問題：

    公司花大力氣招來一位新人，我很滿意，跟他講了很多話，對他寄予了很大的期望，不久卻發(fā)現(xiàn)他不能勝任。我試圖指導(dǎo)、幫助他，但是他的工作表現(xiàn)沒有起色。

    有同事來到跟我說，建議采取行動(dòng)，我猶豫不決。此時(shí)，我意識(shí)到自己雇錯(cuò)了人，但是由于負(fù)疚而沒有行動(dòng)。我告訴這位新員工，他的某些表現(xiàn)不能讓公司滿意，希望他好自為之。但是這位新員工的表現(xiàn)卻每況愈下。最后，居然在一位重要客戶面前肆意妄為，讓公司顏面盡失，影響很壞。我才解雇了他。

    我曾經(jīng)暗暗跟自己說："下次決不猶豫，立刻采取措施。"

    但目前單位里還有一些“問題員工”，讓我提心吊膽，我明顯知道“問題員工”在某些地方真的不符合公司要求，但又不敢、不愿意動(dòng)“殺心”，總是抱有幻想“也許我看錯(cuò)了，他沒有我想象的壞”。但如果他真的不行，時(shí)間愈長，我的代價(jià)愈大。很糾結(jié)、很痛苦。

薛老師意見：

    試用期的目的，就是考察員工是否合適。如果你盡了最大的努力對員工進(jìn)行指導(dǎo)，但他仍然屢犯同樣的錯(cuò)誤，或者你降低了工作期望值和標(biāo)準(zhǔn)，他依舊達(dá)不到要求，這時(shí)你就必須懷疑自己的錄用決定了。大多數(shù)管理者在2周或更短的時(shí)間內(nèi)就意識(shí)到自己在錄用員工上的錯(cuò)誤，但通常在2個(gè)月之后才決定糾正這個(gè)錯(cuò)誤。

（1）管理者不敢、不愿、不忍動(dòng)“殺心”的原因多種多樣。

    例如：他們對錯(cuò)誤的錄用感到內(nèi)疚；他們覺得承認(rèn)錯(cuò)誤是一件尷尬的事情；日久生情，他們不忍心解雇曾滿懷期望的人；他們害怕或討厭對抗，生怕對方鬧情緒；他們知道自己沒有做好員工的績效反饋和指導(dǎo)工作；他們懼怕再次費(fèi)時(shí)、費(fèi)力去找到合適的人員來替換；他們害怕處理不好通知離職的談話。

反過來說，如果管理者錄用了適當(dāng)?shù)膯T工，并通過經(jīng)常對員工指導(dǎo)和反饋進(jìn)行績效管理，就不需要頻頻解雇了。當(dāng)然，如果你接手的團(tuán)隊(duì)不是由你錄用或培訓(xùn)的，情況就會(huì)有所不同。在這種情況下，你往往會(huì)很果敢，但是如果團(tuán)隊(duì)中績效低劣的員工過去沒有得到相應(yīng)的指導(dǎo)或直言不諱的反饋，那么你就需要具備足夠開放的心態(tài)來指導(dǎo)他們。

（2）在辭退一個(gè)員工前，管理者應(yīng)該反思什么呢？

    我是否給這個(gè)員工一個(gè)明確的績效期望值？我是否讓他認(rèn)識(shí)到自己績效低劣的事實(shí)，并給予他改進(jìn)的機(jī)會(huì)？是否對他的行為有反饋、有指導(dǎo)、有幫助？在60%的公司中，產(chǎn)生績效問題的首要原因，是上司對下屬的績效反饋?zhàn)龅貌粔蚧蚴亲龅貌缓?。相?dāng)多的管理者是拙劣的導(dǎo)師，對員工不聞不問問，甚至讓員工自生自滅，所以管理者是某種意義上的“罪魁禍?zhǔn)住薄?/wbr>

    在績效討論的過程中，讓員工評估他們自己的績效。如果員工承認(rèn)問題，那么離解決問題也就不遠(yuǎn)；如果員工否認(rèn)問題，那么該員工對建設(shè)性的指導(dǎo)大概也會(huì)無動(dòng)于衷。所以我倡導(dǎo)運(yùn)用《行為改善通知書》的做法，你明白無誤地把對方的行為、績效、你的看法、期望，寫下來，發(fā)給對方、面談。不管他以后是去是留，你也算有所作為了。

    如果給了他最后期限，也給了目標(biāo)和輔導(dǎo)，仁至義盡之后，他還是不能達(dá)到要求，你就可以面對辭退感到心安理得。在對錯(cuò)誤的錄用承擔(dān)責(zé)任的同時(shí)，為了公司，為了你想保留住的其他重要員工，同時(shí)也為了這位員工，你必須做出辭退的決定。

（3）辭退是合理的，是出于“硬心腸的愛”。

    一方面對高標(biāo)準(zhǔn)的原則決不妥協(xié)，另一方面出于關(guān)心員工。他可能很有才能，但是這個(gè)工作崗位不適合他。   

    如果是這樣，繼續(xù)讓他呆在不適合的崗位才是對他的不關(guān)心。你是在糾正錯(cuò)誤。

    如果有可能，你可以為他下一步的工作提供意見或者幫助。

    如果有可能，你也可以把辭退的原因告訴單位其他同事，勝任才能留下，不合適必須走人，所以我們大家都要努力。