問題1：

    我是一位人力資源部經(jīng)理，我們公司從事軟件開發(fā)與銷售的業(yè)務(wù)，現(xiàn)有員工將近400人。為了適應(yīng)新業(yè)務(wù)發(fā)展需要，高層授意我開展員工培訓(xùn)工作，并要我重點抓、親自抓。我參照國內(nèi)某知名IT公司的做法，制定了全面的培訓(xùn)計劃，獲得了高層的批準(zhǔn)，并得到了計劃經(jīng)費35%的啟動資金。

    但是，在該培訓(xùn)計劃的具體實施中陸續(xù)遇到多重阻力。高層在劃撥培訓(xùn)啟動資金后便不再審批任何培訓(xùn)經(jīng)費，造成培訓(xùn)經(jīng)費緊張，無法按照培訓(xùn)計劃的要求開展全方位的培訓(xùn)工作；在公司內(nèi)部，市場部和銷售部的部門經(jīng)理以業(yè)務(wù)繁忙為由，多次婉拒在工作時間內(nèi)參加培訓(xùn)；員工認(rèn)為培訓(xùn)計劃中提供的培訓(xùn)課程不符合實際工作需要，參與培訓(xùn)的積極性不高，更談不上取得預(yù)期的培訓(xùn)效果。我只好利用有限的培訓(xùn)經(jīng)費，著重開展新員工入職培訓(xùn)，由人力資源部講解公司現(xiàn)行的規(guī)章制度。半年后，高層認(rèn)為我辦事不力，要求我重新制定培訓(xùn)計劃，構(gòu)建真正有效的培訓(xùn)體系。而且我感覺到高層在暗中醞釀撤換我。

    請問：我那么努力地想把工作做好，為什么大家對我不認(rèn)可，我錯在哪兒了？如何開展培訓(xùn)，才能達到顯著效果？

問題2：

    做培訓(xùn)這么長時間以來，現(xiàn)在很困惑的就是如何收到成效，想向您請教下。

    現(xiàn)在的課程，說實話，課堂效果大家都覺得還是不錯的，聽聽很激動，聽完沒行動，訓(xùn)后的評估和落地轉(zhuǎn)化非常的困難；受訓(xùn)員工的效果評估和跟進，本來是其主管負(fù)責(zé)來做的，關(guān)鍵在于主管自己都不能去改進，連評估報告和改進措施都不愿意去寫，我自己親自去跟進也不現(xiàn)實啊。請薛老師指點一下？

問題3：

    我是某公司老板，派了5個人參加你的公開課，回公司后我他們：“感覺怎么樣??？”，他們說“很好”“很好”，但時間過去20天了，我沒看到他們身上有什么變化，怎么回事？

薛老師意見：

    培訓(xùn)和廣告相似，很多老板都知道，廣告投入的費用有50%是浪費了，但不知道浪費在什么地方；培訓(xùn)的費用起碼也有50%是浪費掉的，有的甚至浪費更多。

首先：要弄明白企業(yè)為什么要培訓(xùn)，培訓(xùn)的目的和價值在哪里。

    培訓(xùn)的定義：是通過正式的、有計劃的或優(yōu)質(zhì)的方式，由他人傳授或啟發(fā)，而不是自我摸索，獲得與工作要求相關(guān)的知識和技能、解決問題的態(tài)度和方法的過程。

培訓(xùn)的目的：培訓(xùn)是一個多贏的過程；對員工來說，可以通過培訓(xùn)，清楚地知道自己的價值觀，改進自己的工作態(tài)度，提高自己的工作能力，實現(xiàn)自我價值，為職業(yè)生涯的發(fā)展獲取能量；對于企業(yè)來講，通過有針對性地灌輸理念和提供工作方法，提升員工的個體工作技能，提高整體團隊的協(xié)作能力，從而實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略?！?/span>

    過去有種說法，培訓(xùn)是對員工最好的福利，這是針對員工謀生能力、職業(yè)能力而言的；對企業(yè)來說，培訓(xùn)更是必不可少的一項管理手段，通過該手段和其他管理手段綜合運用，改善員工行為，最終實現(xiàn)企業(yè)贏利和發(fā)展。

    對于解決員工的責(zé)任心、工作態(tài)度、合作意識等問題，培訓(xùn)的效用猶如舒筋活血、保健按摩，不太容易量化對比；對于解決員工的操作技能、操作流程、動作優(yōu)化，培訓(xùn)的效用猶如打針吃藥、刮骨療毒，能立竿見影，可以量化對比。前者是解決價值觀的問題，屬于企業(yè)文化建設(shè)的范疇，要宣講、引導(dǎo)，讓員工參與、認(rèn)同，從而發(fā)生行為改變；后者是解決微觀動作的問題，要練習(xí)、輔導(dǎo)，從而形成優(yōu)質(zhì)的行為習(xí)慣。

    既然目標(biāo)是改變員工行為，就要搞清楚員工行為“現(xiàn)在是什么”、“應(yīng)該是什么”；要把出發(fā)地、目的地弄明白，就必須調(diào)研。盲目地跟風(fēng)、效仿其他企業(yè)的培訓(xùn)做法，絕對是天大的錯誤。世界上沒有兩個相同的企業(yè)，也沒有兩支相同的員工隊伍，借鑒經(jīng)驗是可以的，東施效顰不可取。

第二：沒有調(diào)研的培訓(xùn)，肯定是失敗的培訓(xùn)；調(diào)研花的功夫越大，培訓(xùn)效果越好。

    為什么很多人不愿意參加培訓(xùn)？根據(jù)我的經(jīng)驗，他們對培訓(xùn)的認(rèn)識是：第一感覺沒用，第二感覺沒時間，第三感覺沒趣味；而他們之所以有這樣的想法，是因為我們的調(diào)研沒做好。

    由于企業(yè)員工素質(zhì)參差不齊、崗位不一，培訓(xùn)需求各異，因而不能全員開同一個“藥方”，全員同喝“一罐藥”。對癥下藥的培訓(xùn)才能解決企業(yè)的問題，這就需要開展培訓(xùn)調(diào)研。

    確定調(diào)研參與者：讓任職者本人和上級一起參與，人力資源部起組織和協(xié)調(diào)作用，這是因為對具體崗位的需求，任職者和上級是行家，他們對崗位知識要求相對清楚，而上級在場，可以進行有效的補充；同時，也可以避免人員盲目提要求、盲目培訓(xùn)的狀況。對于比較復(fù)雜的技術(shù)性、管理型崗位，還可以有相關(guān)的技術(shù)專家或咨詢顧問參與，這樣了解的信息會更加真實。

    設(shè)計合理的調(diào)研流程：首先要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、崗位技能需求、人員績效差距等，了解人員應(yīng)該掌握什么知識技能；然后分析人員現(xiàn)在掌握的程度，還欠缺什么；下一步就是對人員需求匯總整理，按照輕重緩急排序；最后就得出人員真正的培訓(xùn)需求。當(dāng)然，這其中每一步都可以繼續(xù)細(xì)分：人員需求包括知識、技能等，知識里面可分專業(yè)知識、相關(guān)知識，技能也可分為操作技能和通用能力等。掌握到什么程度，還可分為初步了解、基本掌握還是完全精通等等。

    匯總不同人員的共性差距，形成企業(yè)總體的培訓(xùn)需求，根據(jù)需求設(shè)計，就可以形成企業(yè)分層、分類的培訓(xùn)課程體系。如按職能分：銷售系列、生產(chǎn)系列、技術(shù)系列等；按人員職位層級分：基層操作人員、中層管理人員、高層決策人員等。而根據(jù)人員的類別層次有針對性培訓(xùn)，就避免了人員深淺不一、趕時髦、一窩蜂的現(xiàn)象。對人員的共性需求，企業(yè)集中重點培訓(xùn)，而對人員個性差距，根據(jù)具體情況，采用小班輔導(dǎo)、自學(xué)練習(xí)等方式來解決。

    調(diào)研的目的是解決學(xué)員三個問題：培訓(xùn)內(nèi)容是你想要的，對你有用的；開展培訓(xùn)的時間，是征求你意見然后敲定的；培訓(xùn)的形式和趣味性，是你參與共同設(shè)計的。

第三：自己是培訓(xùn)供應(yīng)商，學(xué)員就是我們的客戶，努力把培訓(xùn)的過程服務(wù)得盡善盡美。

    什么是精品課程呢？在用友大學(xué)田俊國看來，一門精品課程一定要經(jīng)得起五個維度的考驗，即課程的目標(biāo)、內(nèi)容、形式、邏輯和過程。第一，課程的目標(biāo)必須是和完成任務(wù)緊密結(jié)合的表現(xiàn)性目標(biāo)；第二，內(nèi)容要緊貼業(yè)務(wù)需要，還要進行專業(yè)分類，不同內(nèi)容用不同的方式傳授；第三，形式要創(chuàng)新，要采用多樣的形式來發(fā)動學(xué)員充分參與，調(diào)用群體智慧，只有學(xué)員深度參與了課堂過程，才能把課堂知識內(nèi)化成自己的；第四，邏輯是課程的主線，邏輯要簡單，有力，課程結(jié)束后大家能記得?。坏谖?，過程就像音樂的旋律，要對整個課程的節(jié)奏進行設(shè)計，既要照顧到成年人生理和心理的特征，也要考慮內(nèi)容的起承轉(zhuǎn)合與跌宕起伏。

    有了好課程，還需要好的組織實施。

    許多企業(yè)按照需求組織了一場培訓(xùn)，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)因考慮不周、缺這少那，造成培訓(xùn)效果不好。這主要是由于不注重培訓(xùn)細(xì)節(jié)，導(dǎo)致期望很好的培訓(xùn)以失望收場。

    講師選擇：講師分內(nèi)部講師和外部講師兩類。對外部講師甄選尤其注意：聘選講師一定要根據(jù)本企業(yè)的實際需求去聘請，既要避免盲目求名氣，也要避免盲目殺價、貪圖便宜的狀況。要把學(xué)員對此課程培訓(xùn)的問題點、關(guān)注點寫下來，包括人員對以前培訓(xùn)的不滿，原先做過的各類培訓(xùn)狀況等，把這樣的調(diào)查結(jié)果反饋給培訓(xùn)講師，讓講師有針對性地設(shè)計，這樣就可以有效地解決實際問題。另外，聘請外部講師，時間一定要注意。對重點課程，一定要提前預(yù)定講師，因為知名講師日程安排比較緊。根據(jù)經(jīng)驗，可提前2-3個月左右。

    培訓(xùn)準(zhǔn)備：培訓(xùn)準(zhǔn)備是出問題較多的環(huán)節(jié)，這時制定一個倒計時的活動安排表是個好方式，把培訓(xùn)組織過程中需要的各類準(zhǔn)備事項按照時間次序全部填到表上，并確定具體的責(zé)任人和檢查人。如提前2個月，要與講師聯(lián)系確認(rèn)；提前1個月下發(fā)培訓(xùn)通知，把學(xué)員需求反饋給講師；提前10天要確定場地設(shè)備情況；提前7天打印講課資料；提前3天左右講師行程確認(rèn)、各類評估表格印制；提前2天各類輔助材料準(zhǔn)備完畢；提前1天布置會場、調(diào)試設(shè)備、安排接機等等。

    培訓(xùn)實施：許多組織者常常感覺到講師來講課了，工作就完成了。殊不知這個時候也有許多陷阱擺在那兒，最常見的問題有：講師的跑題、培訓(xùn)的冷場、次序的混亂、各類培訓(xùn)材料的緊急準(zhǔn)備等等；這就需要組織者事先準(zhǔn)備好各類解決方案和應(yīng)對措施，如：帶頭配合講師的活動，避免冷場；把人員的意見及時反映給講師，讓其作相應(yīng)的調(diào)整；安排專人負(fù)責(zé)各類材料的應(yīng)急準(zhǔn)備等等。

第四：動用各項資源，主動跟進，把培訓(xùn)效果放大，推動培訓(xùn)效果落地。

    培訓(xùn)效果能否落地，跟高層有很大的關(guān)系。小公司看老板，大公司看文化。如果老板在培訓(xùn)過程中親臨現(xiàn)場，如果老板在培訓(xùn)后發(fā)言總結(jié)，學(xué)員行為改善的可能性將大為增加。

    有的老板，說起來培訓(xùn)很重要，可是一旦當(dāng)經(jīng)營出現(xiàn)問題，要削減成本的話，首先砍的是培訓(xùn)，因為內(nèi)心深處認(rèn)為培訓(xùn)是可有可無的工作?；萜詹粫撑嘤?xùn)?；萜罩贫诉@樣的政策，一旦制定了培訓(xùn)計劃，學(xué)員當(dāng)時若不到場，馬上會收到一個書面警告，書面警告在惠普員工里是影響非常大的一件事情。第二，惠普公司的理念是培養(yǎng)一流人才，和中國共同成長；在IT界，有的公司的經(jīng)營理念是隨時更新落伍的人，而惠普講的是保留和培養(yǎng)。在惠普找一個公司工齡5年以上的人相對比較容易。高層管理者的支持還有一點，在惠普，你到一定的級別必須授課，如果不授課你就上不去。通過這些政策，體現(xiàn)了培訓(xùn)不是培訓(xùn)部門的事，是公司所有人必須參與的大事。

    培訓(xùn)效果的放大，是培訓(xùn)部門必須要做的事情。通過考試、考評、現(xiàn)場操作、提交培訓(xùn)心得、報告等各種手段，強化學(xué)員心中的新觀點、新方法，讓學(xué)員承諾以后工作中改善的具體內(nèi)容，用文字、圖片、影像的方式公布于眾，張貼在公司的走廊里，展現(xiàn)在內(nèi)部OA系統(tǒng)上，既讓領(lǐng)導(dǎo)看到了培訓(xùn)效果，也迫使學(xué)員必須有所動作、兌現(xiàn)承諾。

    培訓(xùn)一個月后，組織召開復(fù)習(xí)會，就培訓(xùn)的內(nèi)容，讓學(xué)員交流行為改善的效果，一定要讓學(xué)員自己講話，互相再次分享實際操作經(jīng)驗，最好是請領(lǐng)導(dǎo)到場，要求學(xué)員再次承諾下一步的改善，再次催化。

在分享課程內(nèi)容的時候，要求學(xué)員態(tài)度要端正，不對老師本身進行評判，不批評老師的不足，只是思考老師的哪些觀點和方法是我可以學(xué)習(xí)、運用的，我的哪些行為必須在多長時間內(nèi)做出調(diào)整。調(diào)整的行為越具體越好，對于不能做出承諾，不能說清楚自己打算在哪里進行改善、改善的標(biāo)準(zhǔn)、改善的時間節(jié)點，這樣的情況是不能容忍的。

    對于一個階段后，行為改善明顯、表現(xiàn)優(yōu)秀的學(xué)員，可以大張旗鼓地進行通報，弘揚其與時俱進的態(tài)度，給予精神激勵。

    為了把培訓(xùn)內(nèi)容用于日常工作中，促使人員形成良好的行為習(xí)慣，企業(yè)需要設(shè)定相應(yīng)配套實施措施，來催化學(xué)員的學(xué)習(xí)效果。如時間管理、計劃管理課程，就要求學(xué)員根據(jù)時間管理法則列出每天或每周的工作計劃，并作為日常工作檢查的依據(jù)；針對銷售技巧培訓(xùn)，要通過定期的人員模擬實戰(zhàn)、角色扮演等趁熱打鐵，強化培訓(xùn)效果；針對企業(yè)外派培訓(xùn)，要讓他們把學(xué)到的知識講授給其他人分享等。而把培訓(xùn)效果與考核掛起鉤來，強化人員的行為，當(dāng)然是省事的辦法，也是偷懶的辦法，但可行性不大，通常情況下領(lǐng)導(dǎo)不會給考核權(quán)。

在培訓(xùn)效果落地的過程中，培訓(xùn)部門不能以指揮者自居，而要以服務(wù)者的態(tài)度去推動，主動和職能部門、業(yè)務(wù)部門溝通、協(xié)商，圍繞對方的主流工作以及培訓(xùn)的內(nèi)容，提建議、給方案，把他們的付出和成績用各種媒介進行彰顯，能夠不失時機地把領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注運用進來，則效果更佳。

    簡單地總結(jié)，不培訓(xùn)的企業(yè)肯定不是好企業(yè)，但培訓(xùn)所花的錢不是都有效果的；也許物超所值，也許是熱熱鬧鬧付之東流；細(xì)致的調(diào)研能確保對癥下藥，過程中的盡善盡美能讓學(xué)員最大程度地吸收營養(yǎng)，培訓(xùn)后的行為改善、效果落地才是花錢的價值所在。