5.5.4 管理模式

5.5.4.1“人單合一”模式

“人單合一”發(fā)展模式是由海爾集團(tuán)的CEO張瑞敏先生提出的，意在解決信息化時(shí)代由于國際市場規(guī)模不斷增大引發(fā)的競爭所帶來的日益嚴(yán)重的庫存問題、生產(chǎn)成本問題和應(yīng)收賬款問題，并將“人單合一”模式作為海爾在全球市場上取得競爭優(yōu)勢的根本保證。

“人單合一”是海爾在全球市場中取勝的競爭模式。“人”，就是“自主創(chuàng)新的SBU”，“單”，就是“有第一競爭力的市場目標(biāo)”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。人要與市場合一，成為創(chuàng)造市場的SBU；直接營銷到位、直接發(fā)運(yùn)到位，是實(shí)現(xiàn)“人單合一”的基礎(chǔ)；只有在直銷到位的前提下才能直發(fā)到位。“正現(xiàn)金流”是企業(yè)生存的空氣，利潤是企業(yè)生存的血液，沒有正現(xiàn)金流，企業(yè)就會(huì)窒息。

1、人單合一發(fā)展模式的內(nèi)容

（1）“人單合一”

“人單合一”體現(xiàn)的是定單與員工之間的一一對(duì)應(yīng)關(guān)系。即，每位員工都有自己的定單，并且要對(duì)自己的定單負(fù)責(zé)，而每一張定單都有員工對(duì)其負(fù)責(zé)。員工與定單的合一，實(shí)際就是員工與市場的結(jié)合。“人單合一”模式體現(xiàn)了“企業(yè)興亡，匹夫有責(zé)”，把員工的責(zé)任心、緊迫感，匯集為企業(yè)的戰(zhàn)斗力、競爭力。

由于員工和定單之間的一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，可以最大限度的減少庫存成本、生產(chǎn)成本和應(yīng)收賬款數(shù)量，使每位員工都成為創(chuàng)造市場價(jià)值的戰(zhàn)略事業(yè)單位（Strategic Business Unit，SBU），每位員工都參與市場營銷。

（2）“直銷直發(fā)”

“直銷直發(fā)”要求直接營銷到位，即直接營銷和直接發(fā)運(yùn)。所謂直接營銷就是產(chǎn)品在設(shè)計(jì)時(shí)就直接面向市場，依據(jù)潛在客戶的附加值進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計(jì)，產(chǎn)品在制造時(shí)就直接面向市場定單，依據(jù)真實(shí)客戶的現(xiàn)實(shí)需求進(jìn)行生產(chǎn)。直接營銷既可以避免由于產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的過度開發(fā)造成的研發(fā)費(fèi)用的浪費(fèi)，也可以避免由于過度生產(chǎn)而帶來的庫存積壓存儲(chǔ)成本的膨脹。直接發(fā)運(yùn)是在直接營銷的前提下實(shí)現(xiàn)的。即在客戶指定的時(shí)間完成生產(chǎn)的全過程，然后不經(jīng)過倉庫的存儲(chǔ)而直接通過交通工具運(yùn)抵客戶指定的地點(diǎn)。這樣不僅完全的履行了定單合同，而且極大限度的節(jié)約了成本。所以說“直銷直發(fā)”是由研發(fā)人員、生產(chǎn)人員和營銷人員共同組成的系統(tǒng)。

（3）“正現(xiàn)金流”

“正現(xiàn)金流”即現(xiàn)金的流入大于流出，也就是盡量避免過多的應(yīng)收賬款存在。進(jìn)一步而言，如果營銷人員能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)售，則可以使用預(yù)收貨款購買完成定單所需的原材料，企業(yè)取得的“付運(yùn)營資本”無疑可以增大其“正現(xiàn)金流”。如果說利潤是企業(yè)的血液，那么正現(xiàn)金流就是企業(yè)的氧氣。只有存在正現(xiàn)金流，企業(yè)才可能營運(yùn)自如。

2、人單合一發(fā)展模式的企業(yè)條件

（1）“人單合一”模式是一種創(chuàng)新的管理模式，企業(yè)員工必須做到全員觀念創(chuàng)新，樹立“一切滿足市場實(shí)際需求的經(jīng)營，才是真正經(jīng)營”的觀念。

（2）堅(jiān)持以市場為目標(biāo)的流程再造，將設(shè)計(jì)定單、直發(fā)產(chǎn)品和回收貨款組成一個(gè)閉環(huán)。由于“人單合一”，所以對(duì)市場需求反映迅速；由于“直銷直發(fā)”，產(chǎn)品個(gè)性十足，成本較低；由于“正現(xiàn)金流”，企業(yè)充滿活力。

（3）重視差別化管理。差別化管理就是企業(yè)創(chuàng)新力的管理能力。注重差別化管理就是強(qiáng)調(diào)每個(gè)職位的創(chuàng)新。

（4）提倡軟競爭力，即重視推進(jìn)直銷團(tuán)隊(duì)式企業(yè)文化建設(shè)，而這種企業(yè)文化可以最大程度的調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

 5.5.4.2“3+2”模式

3——3個(gè)運(yùn)營模塊：指計(jì)劃、行動(dòng)和考核；

2——2個(gè)支持模塊：指基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和過程工具。

管理是科學(xué),任何企業(yè)的成長都經(jīng)歷了管理上的陣痛、蛻變直到“蝶變”的過程，它們的成長無非是管理理論和領(lǐng)導(dǎo)者管理藝術(shù)的直接表現(xiàn)。但是無論種種，那些只是支離破碎的運(yùn)用和實(shí)踐管理的過程并不可能成為企業(yè)發(fā)展的長久之策，而《GE管理模式》一書正是高屋建瓴地通過研究GE多年來的成功管理經(jīng)驗(yàn)，提煉出的3+2管理模式。“3+2”深入研究各個(gè)管理模塊之間的內(nèi)在關(guān)系，系統(tǒng)性地為讀者展示了一個(gè)成功企業(yè)的管理模式它把很多涉及到管理方法和理論的結(jié)論按照這樣一個(gè)框架，分成３個(gè)運(yùn)營模塊（指計(jì)劃、行動(dòng)和考核）；兩個(gè)支持模塊（指基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和過程工具）。

 5.5.4.3“TPS”模式

TPS（Toyota Production System），豐田生產(chǎn)體系，也叫精益生產(chǎn)方式，是豐田公司的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和市場的變化，經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。

1、豐田式生產(chǎn)管理哲理的理論框架

豐田式生產(chǎn)管理哲理的理論框架包含“一個(gè)目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。

“一個(gè)目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使客戶滿意。

“兩大支柱”是準(zhǔn)時(shí)化與人員自覺化。

準(zhǔn)時(shí)化（JIT）生產(chǎn)。即以市場為龍頭在合適的時(shí)間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，JIT需要以拉動(dòng)生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化（Leveling System）為條件。所謂拉動(dòng)生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對(duì)本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動(dòng)控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件的被拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工時(shí)間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時(shí)上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時(shí)在品種和數(shù)量上實(shí)現(xiàn)混流加式運(yùn)動(dòng)，起到對(duì)市場多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能。

人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問題機(jī)械設(shè)備自動(dòng)停機(jī)，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動(dòng)排除故障，解決問題。同時(shí)將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?dòng)。

“一大基礎(chǔ)”是指改善（Improvement）。改善是豐田式生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)。這里的改善是指這樣的含義：

一、從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。

二、消除一切浪費(fèi)。豐田式生產(chǎn)管理哲理認(rèn)為不能提高附加價(jià)值的一切工作（包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，多余的動(dòng)作，不良品的返工等）都浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過全員努力不斷消除。

三、連續(xù)改善（Continuous Improvement）是當(dāng)今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對(duì)生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。

2、TPS的關(guān)鍵原則

（1）建立看板體系（Kanban system）。

就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量，重視后端客戶需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求，比方零件需要多少，何時(shí)補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫存成本（達(dá)到零庫存），更重要是將流程效率化。

（2）強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)存貨（Just In Time）。

依據(jù)客戶需求，生產(chǎn)必要的東西，而在必要的時(shí)候，生產(chǎn)必要的量，這種豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念，在80年代即帶給美國企業(yè)變革的思維，現(xiàn)已經(jīng)有很多企業(yè)沿用并有成功的案例。

（3）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化。

他們對(duì)生產(chǎn)每個(gè)活動(dòng)、內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如裝個(gè)輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于促進(jìn)生產(chǎn)效率。

（4）排除浪費(fèi)、不平及模糊等。

排除浪費(fèi)任何一絲材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、搬運(yùn)或其他資源。即排除生產(chǎn)現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作或動(dòng)作時(shí)間人力的浪費(fèi)。這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

（5）重復(fù)問五次為什么。

要求每個(gè)員工在每一項(xiàng)任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復(fù)的問為什么（Why），然后想如何做（How），以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務(wù)。

（6）生產(chǎn)平衡化。

豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量因而產(chǎn)生高庫存的浪費(fèi)。所以豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫存與生產(chǎn)浪費(fèi)。

（7）充分運(yùn)用“活人和活空間”。

在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用；相同人員也是一樣，例如一個(gè)生產(chǎn)線原來六個(gè)人在組裝抽掉一個(gè)人，則那個(gè)人的工作空間自動(dòng)縮小，空間空出來而工作由六個(gè)人變成五個(gè)人，原來那個(gè)人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵(lì)員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價(jià)值。

（8）養(yǎng)成自動(dòng)化習(xí)慣。

這里的自動(dòng)化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動(dòng)化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，這是企業(yè)的責(zé)任。這點(diǎn)完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產(chǎn)現(xiàn)場教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，成立學(xué)苑讓人員的素質(zhì)越來越高，反應(yīng)越快越精確。

（9）彈性改變生產(chǎn)方式。

以前是生產(chǎn)線上（line）作業(yè)方式，一個(gè)步驟接著一個(gè)步驟組裝，但現(xiàn)在有時(shí)會(huì)視情況調(diào)整成幾個(gè)員工在一作業(yè)平臺(tái)（Cell）上同時(shí)作業(yè)生產(chǎn)。NEC的手機(jī)制造工廠，因?yàn)樾柰瑫r(shí)生產(chǎn)二十幾種款式手機(jī)，所以激活機(jī)器人并無法發(fā)揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個(gè)員工作業(yè)，來解決現(xiàn)場生產(chǎn)問題。

 5.5.4.4“大船結(jié)構(gòu)”模式

“大船結(jié)構(gòu)”模式最先是由聯(lián)想提出的，這種模式的主要特點(diǎn)是“集中指揮，分工協(xié)作”，具體包括四層意思：

集中指揮，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。公司以開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營三大系統(tǒng)為主體，圍繞這三大主體，公司設(shè)置了一個(gè)決策系統(tǒng)，一個(gè)供貨渠道，一個(gè)財(cái)務(wù)部門，實(shí)行人員統(tǒng)一調(diào)動(dòng)，資金統(tǒng)一管理。根據(jù)市場競爭規(guī)律，企業(yè)內(nèi)部實(shí)行目標(biāo)管理和指令性工作方式，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一號(hào)令，接近于半軍事化管理。

“船艙”實(shí)行經(jīng)濟(jì)承包合同制。1988年起，公司按工作性質(zhì)劃分了各專業(yè)部，比如業(yè)務(wù)部下設(shè)：漢卡、微機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、小型機(jī)、CAD工控、軟件、資料等專業(yè)部，實(shí)行“船艙式”管理，任務(wù)明確，流水作業(yè)，有利于提高工作質(zhì)量和效率，有利于實(shí)現(xiàn)按勞分配，調(diào)動(dòng)職工積極性，體現(xiàn)企業(yè)主人翁地位。

逐步實(shí)現(xiàn)制度化管理。從1998年起，公司開始完善各種企業(yè)管理制度。比如，財(cái)務(wù)制度、職工培訓(xùn)制度、干部聘任制度、庫房管理制度等等。著力進(jìn)行規(guī)范化企業(yè)管理。為創(chuàng)建大規(guī)模外向型企業(yè)作準(zhǔn)備。實(shí)行制度管理，使各“船艙”銜接起來，既要提高各自的工作效率，又要顧人整體目標(biāo)和利益，制度化管理使企業(yè)不但有了強(qiáng)大的動(dòng)力機(jī)制，同時(shí)也建立起一套企業(yè)約束機(jī)制，以保證企業(yè)高速正常動(dòng)轉(zhuǎn)。

實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，董事會(huì)下設(shè)總經(jīng)理（總裁）室。總經(jīng)理室四名成員，兩個(gè)在香港，兩個(gè)在國內(nèi)，實(shí)行海內(nèi)外統(tǒng)一指揮。公司高度重視領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)和帶頭作用。由于領(lǐng)導(dǎo)班子成員有共同的理想，共同的思想基礎(chǔ)，又配合默契，使總經(jīng)理一班人成為公司的堅(jiān)強(qiáng)核心，在職工面前具有很強(qiáng)的號(hào)召力，并保證了企業(yè)決策的正確性，避免在競爭中產(chǎn)生失誤和失利。