從中石油重構(gòu)銷售管理體系談銷售隊(duì)伍管理 
黃德華
最近看到“第一財(cái)經(jīng)報(bào)”09年1月14日?qǐng)?bào)道：中石油現(xiàn)有七個(gè)大區(qū)公司，此次整合中，華東、華北、華南、華中和西南五個(gè)大區(qū)的銷售與物流職能將基本被取消。大區(qū)所轄的多個(gè)省級(jí)公司，將歸中國(guó)石油銷售公司直接管理。省級(jí)銷售公司規(guī)格，都由副處提升為副局級(jí)。西北、東北兩個(gè)大區(qū)等將承擔(dān)起中石油在全國(guó)的成品油調(diào)運(yùn)功能。中石油此次重組的一個(gè)目的，就是取消“大區(qū)”這個(gè)層級(jí)，施行扁平化管理。銷售管理體制重構(gòu)前，銷售管理模式是"股份公司-大區(qū)公司-省公司"，重構(gòu)后為"股份公司-省公司，三級(jí)管理變成了兩級(jí)管理，真正做到了壓扁管理層。調(diào)整后，省公司直接向股份公司匯報(bào)工作。中國(guó)石油銷售分公司的一位負(fù)責(zé)人指出：“以大區(qū)公司為運(yùn)營(yíng)主體的管理架構(gòu)，管理幅度寬、層次較多、鏈條較長(zhǎng)，影響了運(yùn)營(yíng)效率和市場(chǎng)反應(yīng)速度。而且，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、份額都與公司發(fā)展要求有差距?！毙氯A網(wǎng)2月25日“中石油重構(gòu)銷售管理體系”說(shuō)：將區(qū)外的省級(jí)公司剝離大區(qū)公司，使其獨(dú)立運(yùn)行，這是中國(guó)石油順應(yīng)時(shí)勢(shì)變化的戰(zhàn)略之舉。此舉不僅有利于提高銷售企業(yè)運(yùn)行效率和管理水平（壓縮了管理層次），而且將極大提振區(qū)外省級(jí)公司開(kāi)拓市場(chǎng)的積極性。
黃德華雖然沒(méi)有中石油或中石化的分銷和物流的第一手資料，但可以根據(jù)網(wǎng)絡(luò)中的資料，尤其是以上提到的兩篇文章，結(jié)合自己從事銷售隊(duì)伍管理多年的研究，來(lái)剖析中石油本次銷售管理體系重構(gòu)可能存在的銷售隊(duì)伍管理危機(jī)。
銷售隊(duì)伍的規(guī)模決定銷售組織結(jié)構(gòu)。黃德華沒(méi)有搜索到中石油的銷售隊(duì)伍規(guī)模，很難回答中石油的銷售管理幅度是否高效？銷售管理層次是否過(guò)多？等類似的問(wèn)題。第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)中所報(bào)道的：上述知情人士告訴記者，新的管理體系形成后，中國(guó)石油零售環(huán)節(jié)的應(yīng)急速度會(huì)加快?！氨热?月初，某省級(jí)公司想當(dāng)天調(diào)價(jià)，領(lǐng)導(dǎo)半夜打電話向股份公司匯報(bào)后，當(dāng)天清晨就如愿降價(jià)了?！倍绻谝郧?，省里要把調(diào)價(jià)計(jì)劃先匯報(bào)給大區(qū)，若大區(qū)不支持調(diào)價(jià)（或不想向上匯報(bào)），計(jì)劃就會(huì)落空。黃德華認(rèn)為，其實(shí)這不是管理層次過(guò)多造成的，而是銷售管理流程所造成的，如果管理層次不變，但銷售管理流程規(guī)定，涉及油價(jià)升降等重大市場(chǎng)銷售問(wèn)題，省級(jí)公司的銷售總監(jiān)通過(guò)電郵等方式，給到大區(qū)銷售總監(jiān)，并抄送給銷售公司的總經(jīng)理。大區(qū)銷售總監(jiān)接到電郵后，立即主動(dòng)與銷售公司的總經(jīng)理商議是否同意升降油價(jià)。依然當(dāng)天清晨就可以解決問(wèn)題，零售環(huán)節(jié)的應(yīng)急速度也很快，再說(shuō)應(yīng)急事件對(duì)于管理規(guī)范的公司來(lái)說(shuō)，不會(huì)很多。因此文中關(guān)于管理層次與管理幅度作為本次重構(gòu)銷售管理體系的依據(jù)不是很科學(xué)。
管理寬度又稱“管理跨度”或“管理幅度”指的是一名主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)是有限的。管理跨度大，管理的層次就會(huì)小，利于組織的扁平化。但扁平化組織與直式組織各有利弊：扁平結(jié)構(gòu)有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系，信息縱向流快，管理費(fèi)用低，而且由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積性、滿足感，同時(shí)也有利于更好地選擇和培訓(xùn)下層人員；但管理寬度的加大，加重了同級(jí)間相互溝通的困難，加重了銷售管理者的工作量，諸葛孔明的悲劇就是管理幅度過(guò)寬事必躬親的結(jié)果。而直式結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密、分工明確、上下級(jí)易于協(xié)調(diào)的特點(diǎn)。但層次越多，需要從事管理的人員迅增加，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也急劇增加，互相扯皮的事會(huì)層出不窮。在管理層次上所花費(fèi)的設(shè)備和開(kāi)支，所浪費(fèi)的精力和時(shí)間也然增加。管理層次的增加，會(huì)使上下的意見(jiàn)溝通和交流受阻，最高層主管員所要求實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，所制定的政策和計(jì)劃，不是下層不完全了解，就是層傳達(dá)到基層之后變了樣。管理層次增多后，上層管理者對(duì)下層的控制變困難，易造成一個(gè)單位整體性的破裂；同時(shí)由于管理嚴(yán)密，而影響下級(jí)人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。故管理跨度與管理層次需要?jiǎng)討B(tài)平衡。
根據(jù)多管理學(xué)家所進(jìn)行的大量的實(shí)證研究，影響管理跨度的因素概括起來(lái)主要有：
1,主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)和能力。凡受過(guò)良好訓(xùn)練的下屬不但所需的監(jiān)督比較少，而且不必時(shí)時(shí)事事都向上級(jí)請(qǐng)示匯報(bào)，這樣就可減少與其主管接觸的次數(shù)，從而增大管理寬度。同樣道理，素質(zhì)和能力均強(qiáng)的主管人員能夠在不降低效率的前提下，比在相同層次，擔(dān)負(fù)類似工作其他主管人員管轄較多的人員而不會(huì)感到過(guò)分緊張。
2,面對(duì)問(wèn)題的種類。主管人員若經(jīng)常面臨的是較復(fù)雜、困難的問(wèn)或涉及方向性、戰(zhàn)略性的問(wèn)題，則直接管轄的人數(shù)不宜過(guò)多。反之，若主管人員大量面臨的是日常事務(wù)，已有規(guī)定的程序和解決方法，則管轄的人數(shù)以較多一些。
3,工作任務(wù)的協(xié)調(diào)。工作任務(wù)相似及工作中需協(xié)調(diào)的頻次較少，寬度可加大，組織層次也可減少。（待續(xù)）