企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人用人原則的思考

今天朋友Karle轉(zhuǎn)發(fā)給我一篇文章，我很喜歡，也符合我的價(jià)值觀，所以稍作了修改，與大家共享，可惜不知道來(lái)自何方作者。

彼得·杜拉克認(rèn)為：沒(méi)有任何一項(xiàng)決策象人事決策那樣影響深遠(yuǎn)和難以改變。作為領(lǐng)導(dǎo)者，選用合適的人才理應(yīng)成為第一要?jiǎng)?wù)。劉邦因用好了韓信、蕭何、張良，而成就了一番霸業(yè)，劉備因有諸葛亮的輔佐，才能三分天下。但不幸的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者因用人不當(dāng)而導(dǎo)致企業(yè)損失甚至失敗的例子遠(yuǎn)多過(guò)成功的案例，所以領(lǐng)導(dǎo)者如何用人一直是值得高度關(guān)注的問(wèn)題。

品德往往是領(lǐng)導(dǎo)者挑選人才的第一原則。這沒(méi)有錯(cuò)，關(guān)鍵是品德的標(biāo)準(zhǔn)如何確定。黃德華認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)建立合適的、核心的品德標(biāo)準(zhǔn)。所謂合適的，除了與領(lǐng)導(dǎo)人自己的價(jià)值取向相融合外，還要合適企業(yè)、下屬及社會(huì)的價(jià)值觀。領(lǐng)導(dǎo)者完全將個(gè)人的價(jià)值取向作為道德標(biāo)準(zhǔn)是不合適的、且有害的。

例如，有的私營(yíng)企業(yè)的老板要求下屬也像自己一樣無(wú)私奉獻(xiàn)，這顯然不符合作為被雇傭者的下屬的價(jià)值觀，而且這種要求只會(huì)遭受下屬的反感。而將誠(chéng)實(shí)正直作為品德的標(biāo)準(zhǔn)，這是合適的，因?yàn)槿绻鳛橐粋€(gè)管理者不能堅(jiān)持原則，公正、公平地處理問(wèn)題，他不僅不能得到下屬的信任，也不可能維護(hù)公司的利益。另一方面，企業(yè)只應(yīng)該規(guī)定有限的幾條核心品德標(biāo)準(zhǔn)，而不必面面俱到。面面俱到的標(biāo)準(zhǔn)往往只能選出庸才，而真正有能力的人才通?；蚨嗷蛏俣加幸恍┤秉c(diǎn)。例如，很多有才華的人比較傲，合作性可能會(huì)差一些，但不應(yīng)由此而失去重用的機(jī)會(huì)。另外如何管理他的缺點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)需要考慮的。

當(dāng)然，選拔的人才也不能有嚴(yán)重的缺點(diǎn)，而與公司的核心品德標(biāo)準(zhǔn)不符。三國(guó)官渡之戰(zhàn)前夕，曹操聞報(bào)袁紹幾十萬(wàn)大軍出動(dòng)，連忙召集文臣武將商議對(duì)策。名士孔融認(rèn)為：袁紹地廣兵眾，擁兵數(shù)十萬(wàn)。文有田豐、許攸通權(quán)達(dá)變，武有顏良、文丑勇冠三軍，還有審配、逄紀(jì)這樣的忠臣效勞。敵強(qiáng)我弱，與袁紹對(duì)抗很難取勝。"謀士荀彧不以為然："袁紹兵馬雖多，但法不嚴(yán)整。而且田豐剛愎自用，許攸不顧大局，審配專斷，逄紀(jì)狂妄。這些謀士都有嚴(yán)重的缺點(diǎn)，怎能相容共處？至于顏良、文丑，不過(guò)是匹夫之勇，一戰(zhàn)即可擒拿，不足慮也。"事后證明荀彧的判斷是完全正確的。袁紹的失敗有多方面的原因，但用人之誤是主要的原因之一。兩軍對(duì)壘應(yīng)以共謀作為品德標(biāo)準(zhǔn)之一，雖然田豐、許攸有才，審配、逄紀(jì)忠誠(chéng)，但他們都不符合共謀品德的要求，本來(lái)就不應(yīng)該任用。

如何對(duì)特定的崗位選拔合適才能的人來(lái)負(fù)責(zé)，一直是領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)的挑戰(zhàn)。為了確保用人得當(dāng)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備識(shí)別下屬特有才能的經(jīng)驗(yàn)和技能，更為重要的是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)確立相應(yīng)的用人原則。除了將品德作為用人的前提外，以下幾項(xiàng)原則是尤為值得關(guān)注的。
第一，用人之長(zhǎng)的原則。羅斯福曾說(shuō)過(guò)：“不要顧慮此人的弱點(diǎn)，只要告訴我他們能做哪些事?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者用人就是發(fā)掘下屬最擅長(zhǎng)的方面，然后將之用于最需要這些特長(zhǎng)的崗位上。要做到這一點(diǎn)，要求領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真考慮分派給特定崗位的工作任務(wù)，對(duì)這些任務(wù)有深入的認(rèn)識(shí)，例如，選拔一名分公司的銷售經(jīng)理，就要該崗位考慮未來(lái)一年的工作重點(diǎn)是什么，是開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，還是組建銷售團(tuán)隊(duì)？工作重點(diǎn)的不同，也需要選拔出不同的人才來(lái)?yè)?dān)任該職務(wù)。
第二，為下屬挑選合適的管理者?！笆勘袡?quán)挑選能打勝仗的指揮官”，這在愷撒時(shí)代就已經(jīng)是公認(rèn)的準(zhǔn)則了。但領(lǐng)導(dǎo)者在挑選管理者時(shí)，該管理者的下屬并不參與人事決策，所以領(lǐng)導(dǎo)者不僅要考慮候選人，也應(yīng)該細(xì)研究候選人所管轄的人員情況。一家外企為在南京的合資企業(yè)選派一名總經(jīng)理，結(jié)果選派了一名在東莞合資企業(yè)擔(dān)任過(guò)總經(jīng)理且表現(xiàn)突出的港籍經(jīng)理人去擔(dān)任。由于文化背景的差異，該合資企業(yè)的主管們根本無(wú)法與總經(jīng)理溝通，不到一年時(shí)間，該企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入困境。后來(lái)，董事會(huì)選拔了一位從南京國(guó)企下海到南方的管理者，接替總經(jīng)理職務(wù)，合資企業(yè)很快就恢復(fù)了生機(jī)。
第三，不要任命新人擔(dān)任新的重要崗位。吳士宏在TCL黯然出局與其說(shuō)是外企經(jīng)理人水土不服的原因，毋寧說(shuō)是李東生用人不當(dāng)?shù)脑?。TCL為了發(fā)展IT產(chǎn)業(yè)，成立了信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，請(qǐng)吳士宏這位新人擔(dān)任信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總裁這一新的崗位，意味著風(fēng)險(xiǎn)的疊加，其結(jié)局可想而知。李漢生就任方正集團(tuán)總裁也犯了類似的錯(cuò)誤，盡管方正總裁的位子不是新設(shè)的，但其工作內(nèi)容做出了重大的改變，請(qǐng)李漢生就是為了給方正動(dòng)大手術(shù)，包括大規(guī)模的人事調(diào)整。郭士納改造IBM似乎是特例，但知內(nèi)情的人了解郭士納并未對(duì)IBM的文化根基進(jìn)行改變，相反他幫助IBM重新尋回了“IBM就是服務(wù)”的理念，另外兩項(xiàng)大的舉措，一是將全球服務(wù)作為新的增長(zhǎng)方向，二是對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程進(jìn)行重組。GE的變革可能只有像韋爾奇這樣扎根于GE多年的領(lǐng)導(dǎo)人才能主導(dǎo)，換了一個(gè)外來(lái)者，很可能以失敗而告終。將新人擔(dān)任新的重要崗位，成功的可能性微乎其微，以至于杜拉克認(rèn)為這一原則應(yīng)作為人事決策的一項(xiàng)禁令。
總之，人事決策是如此之重要，領(lǐng)導(dǎo)者除了堅(jiān)持用人的原則外，更應(yīng)竭力做好這一工作。