魯梅爾特《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》認為：戰(zhàn)略絕不像很多人認為的那樣，只是大概指出總體方向，與具體行動沒什么關系，或者把所謂的雄心、領導力、愿景當作是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略應該是指發(fā)現(xiàn)關鍵問題，設計出合理方案，集中力量采取行動去解決。制定和實施戰(zhàn)略的機會大致有三種：第一，是外部機遇，比如需求產生變化，或者新技術誕生打開“機會窗口”的時候，就要制定戰(zhàn)略抓住機遇。第二，就是有自身特別的優(yōu)勢，要尋求機遇發(fā)揮它們，獲得競爭優(yōu)勢。第三就是解決現(xiàn)存的問題。

種子用戶戰(zhàn)略是一個貫穿企業(yè)的方生方死，從生到死的必備的一項技能。我們都看到這個時代的紛繁復雜，推出新產品的速度變快，整個的生命周期變短以后，我們的明星產品衰落后，組織如何面向未來？這個時代如何能夠把創(chuàng)新把idea能夠低成本有效的管理好來推動？盡可能放棄大眾傳播的方式野蠻開展，放棄高舉高打的創(chuàng)新擴散方式？

之所以說是一種戰(zhàn)略性的問題，因為種子用戶戰(zhàn)略它是我們解決了從戰(zhàn)略觀點到最后能不能進行執(zhí)行的系統(tǒng)性問題。過程中需要領導團隊的認可、跨部門協(xié)作、財務等資源的支持，重構來一種新的工作流程、新的工作狀態(tài)，不只停留在戰(zhàn)術層面而是戰(zhàn)略性問題。種子用戶戰(zhàn)略除去是組織內的種子用戶戰(zhàn)略，還是上下游合作伙伴的戰(zhàn)略。我們可以通過列清單，避免認知局限的干擾。種子用戶戰(zhàn)略通過列清單得到的不僅僅是一張清單，重點在于列清單的過程。在過程中，我們會開始思考，對于當下的情況來說，什么才是最重要的事情，種子用戶戰(zhàn)略聚焦點應該在哪兒？組織執(zhí)行過程的優(yōu)勢在哪兒？有沒有被競爭對手帶偏，忽略了揚長避短？還可以回顧一下最近的戰(zhàn)術打法，有沒有協(xié)同戰(zhàn)略？列清單是一個克服我們種子用戶戰(zhàn)略中認知局限的基本方法，在列清單的過程中，我們可以把事情按照輕重緩急排序，實現(xiàn)種子用戶戰(zhàn)略聚焦，明確目標提高執(zhí)行力。    

娃哈哈推出格瓦斯飲料（一種有啤酒味的飲料,），熟悉新品上市的小伙伴知道，傳統(tǒng)思考路徑式通過大眾媒體打一些廣告，召開全國的經銷商和代理商的會議，強調新產品對于公司的價值和意義，通過階段性的新產品促銷或者鼓勵更多壓貨，更有甚者是通過KPI下指令強行推動。在這樣的一個情況下就是一個典型的高舉高打、大工業(yè)、大傳播、大分銷的時代思考方式。在一系列高舉高打新產品營銷和銷售動作之后，新產品是死是活只能隨它而去，聽天留命。娃哈哈格瓦斯新品上市推廣就是按照這個套路來，結局可想而知。

通過種子用戶戰(zhàn)略思考路徑，推出類似格瓦斯這樣的新產品，我們需要能夠快速的有效的精準地摸到每個區(qū)域的種子用戶，新產品消費場景，通過拿下種子用戶群體，創(chuàng)造模范和示范效應加速產品的擴散速度。在摸清楚區(qū)域種子用戶人物畫像，通過區(qū)域性的代理商和經銷商，跟他們合作、共創(chuàng)，最終的形成新產品的浪潮，引發(fā)市場的銷售狂潮，可獲得商業(yè)價值。

種子用戶戰(zhàn)略指導下新產品上市新范式，必須高層參與推動，給出種子用戶戰(zhàn)略市場推廣方法，團結上下游的合作伙伴。尤其在這個創(chuàng)新和新產品不斷迭代，物質及產品功能充裕的環(huán)境下推出新產品，風險是極高的，只有通過種子用戶戰(zhàn)略，才可能避免成為炮灰概率。

種子用戶作為戰(zhàn)略性的問題，他不僅僅在涉及到新產品上市最終能不能成為流行的問題，它還會涉及到有關商業(yè)模式，產品的用戶的文化，以及未來的用戶治理結構的問題。如果我們不能上升到一個面來綜合考慮種子用戶的問題，只是簡單地眉毛胡子一把抓，把每個用戶都平等地看待，常會有誤導的作用，

陌陌創(chuàng)始人唐巖在離開網易以后，創(chuàng)辦移動互聯(lián)網社交軟件。陌陌作為當時一款新的社交軟件，在發(fā)展用戶的初期，很多人用它各種約*，大眾媒體經常報道因為約*而引發(fā)負面事件。陌陌團隊剛開始，面對這樣的情況，進行默認或者是說默許，甚至陰謀論者認為相關報道是陌陌背后助推的，真相不得而知。

隨著很多人“不懷好意”加入陌陌，新產品迅速地達到了它的網絡效應，注冊用戶破千萬級。但是看到唐巖在接受采訪時候道出煩惱：種子用戶及早期用戶賦予陌陌獨特意味的文化，將深深地影響后面注冊用戶以及產品文化。

往往在事后成功了，才反思種子用戶成長過程。是不是可以在做之前就作戰(zhàn)略性的規(guī)劃，戰(zhàn)略性的用戶發(fā)展的規(guī)劃呢？在木已成舟或者說用戶結構已經定型的情況下再去改變，這樣的過程肯定非常的痛苦。在用戶的認知層面已經深深地刻下標簽、烙印，再改變起來確實不易。從一個實用主義者的角度來看，在當時的情形下，更多的是生存之戰(zhàn)，關注的角度是能不能活下去，對于涉及的產品或者文化等軟性層面的東西有所忽視或者說不是那么迫切。我認為在初期如能夠擁有策略性規(guī)劃和戰(zhàn)略布局，未來成長將擁有更廣闊的天地。

擁有優(yōu)秀的種子用戶戰(zhàn)略的核心其實就是三部分：調查分析、戰(zhàn)略方針和連貫性活動。

第一步，調查分析，也就是要弄清楚目前發(fā)生了什么，關鍵問題在哪兒。很多種子用戶戰(zhàn)略在制定之前沒有仔細分析，就沒辦法確定正確的戰(zhàn)略目標，尤其是難以針對性地采取行動。

第二步，戰(zhàn)略方針。調查分析過程中確定關鍵問題、障礙，隨后需要為解決它們制定整體性的策略、指導方針。戰(zhàn)略的核心元素就是調動優(yōu)勢。一個好的種子用戶戰(zhàn)略，就能通過創(chuàng)造優(yōu)勢因素或者利用現(xiàn)有的優(yōu)勢因素，來克服過程中發(fā)現(xiàn)的障礙，提高資源利用率或者行動的效率。

好的種子用戶戰(zhàn)略，弱化創(chuàng)新產品的復雜性和不確定性；指導企業(yè)將主要精力集中到關鍵性或決定性的方面；可以預見到競爭對手將要做出哪些舉動和應對之策；驅動用戶做出連貫性決策，采取行動，而且這些行動應該是相互依賴而不是相互排斥的。所有這些，都可能為企業(yè)帶來極大的優(yōu)勢。

第三步，連貫性活動。很多人認為戰(zhàn)略方針其實就是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的核心必須包括行動，也就是落實種子用戶戰(zhàn)略方針而采取的措施。所謂的連貫性活動，就是指資源配置、指導方針以及具體步驟應該是協(xié)調一致的。戰(zhàn)略的各個組成部分要經過精心設計，要明確怎么才能把行動跟資源結合在一起。而那些不協(xié)調的戰(zhàn)略行動往往就是相互沖突，或者互不相關的。

總結一下，種子用戶戰(zhàn)略包括但不局限產品創(chuàng)新、營銷渠道創(chuàng)新、組織結構創(chuàng)新，還需要深入挖掘創(chuàng)新環(huán)境變化的潛在意義，這些變化又會涉及用戶偏好、法律、資源配置、競爭行為等等。而領導者的責任就是判斷哪個才是要害問題，設計各種應對之策，然后采取行動去落實。

沒有迭代，沒有創(chuàng)新只剩下死亡。穩(wěn)定的企業(yè)需要發(fā)展，發(fā)展就需要推出新的產品或者服務，推出創(chuàng)新項目，就需要種子用戶的戰(zhàn)略。相對于創(chuàng)業(yè)公司，大企業(yè)擁有穩(wěn)定的組織結構，制度和文化，在推動產品創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新的過程中，就來得更為復雜。大企業(yè)穩(wěn)定的流程、制度和文化，增加種子用戶系統(tǒng)的復雜性和過程中處理起來的難度。新的范式可推動大企業(yè)組織向更高物種演化，必將伴隨著種子用戶戰(zhàn)略實施。

離破產永遠只有18個月

企業(yè)很多時候都是生死系于一線。企業(yè)外部環(huán)境是劇烈變化的，可能剛剛還是風和日麗，馬上就狂風大作。微軟創(chuàng)始人比爾?蓋茨有句名言：“微軟離破產永遠只有18個月”。之所以說18個月，是因為平均一代微軟windows產品開發(fā)期是18個月。正是在這一想法的激勵下，微軟懷著巨大的危機感，不斷積極進取，源源不斷的推出新產品。

《桃花扇》里有一句經典唱詞：“眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了”。從短期看，很容易找到一些企業(yè)做得風生水起，一些企業(yè)家風風光光。但從長期看，能夠在長周期中存活下來的企業(yè)非常少。

混沌時代機會涌現(xiàn)，我們將以前所未有的模式進行新產品探索和新商業(yè)嘗試。憑借更為便捷創(chuàng)新資源、風險資金支持，以及比以往任何時候更精細的技術來實現(xiàn)產品/市場契合，創(chuàng)新將以前所未有的速度，去探索現(xiàn)實的問題，開發(fā)新的解決方案。互聯(lián)網市場的現(xiàn)實，大企業(yè)需要打碎成為小團隊，因為小團隊能盡快承擔不可預知的市場變化，以盡可能快的速度贏得新興市場創(chuàng)新。

這是一個令人興奮的時代。我們正在見證創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的新曙光。我們正在一個為客戶提供的更為豐富的世界中覺醒。我們將更快速地為人們最緊迫的問題提供解決方案。我們將在前所未有的規(guī)模和速度中擁抱創(chuàng)新。歡迎來到種子用戶戰(zhàn)略保駕護航的時代。

創(chuàng)新的風險與大企業(yè)的無奈

普華永道全球創(chuàng)新報告顯示最具有創(chuàng)新性的公司和最缺乏創(chuàng)新性的公司之間存在巨大的增長缺口。最真創(chuàng)新性的公司，股東總收益高于一般水平，而且過去5年之內推向市場的 新產品和服務的營業(yè)額超過總營業(yè)額的75%。研究還發(fā)現(xiàn)：

? 新產品和新服務提高了公司的收入和股東總收益。

? 業(yè)績好的公司，新產品的營業(yè)額占總營業(yè)額的61%， 而業(yè)績差的公司只 有26%。。

? 將近四分之一的公司新產品的營業(yè)額占總營業(yè)額的10% 或者更低。增長基本上處于停滯狀態(tài)。

高增長的企業(yè)實施大量的創(chuàng)新活動，而低增長的企業(yè)則缺乏創(chuàng)新。高增長的企業(yè)通過不斷推出新產品和新服務，開發(fā)新市場，促進自身不斷地新陳代謝；而低增長的企業(yè)則截然相反。 美敦力公司在發(fā)布新產品兩年之后從中獲得70%的收入。公司管理者很快會針對現(xiàn)有的產品提出漸進型或者重大的改進方案，例如在下一代心臟起搏器中加入氧氣傳感器，而不是推出一個換湯不換藥的"新產品"。

一個人把他自己100%的資源投入到一個瘋狂想法上的風險很小，反正只有一個人。但是對于那些有500或者10 000人的組織而言，在創(chuàng)新上的風險就很高。當然，有些公司是如此之大以至于它們能夠承擔很大的風險，但這些努力失敗得太頻繁，跟那些傾囊而出孤注一擲進行創(chuàng)業(yè)的人所付出的努力相比，大公司更愿意為了減少損失而反對創(chuàng)新。

沒有種子用戶策略，大公司也失敗

對大型公司來說，即使多花上幾倍的投資，沒有種子用戶策略依然會失敗。像微軟、谷歌等企業(yè)巨頭曾推出過很多產品，如谷歌的orkut、 Wave、 Deskbar、Dodgeball和 Talk and Finance, 微軟的Kin、 Vista, Zune、 Bob, WebTV, MSNW和pocketpc， 都是嚴格按照產品開發(fā)計劃和產品成功假設開發(fā)的。但不幸的是，這些產品開發(fā)出來之后不久就因為缺乏種子用戶戰(zhàn)略，用戶發(fā)展結構和速度等問題導致走向失敗。

施樂帕克研究中心（xerox pARC) 是一個典型的創(chuàng)新實驗室。這個富有傳奇色彩的組織成立于1970年，推出了一項又一項創(chuàng)新，包括圖形界面、計算機鼠標和以太網。但是，它卻沒有將創(chuàng)新進行合理的商 業(yè)化，倒是像喬布斯這些參觀過的創(chuàng)業(yè)家推廣施樂帕克的產品創(chuàng)意，收獲商業(yè)價值。施樂摸式不是一個理想的范本，如能夠利用種子用戶的策略思考模式，找到特定的人群，參與早期創(chuàng)意產品的打磨，找到合適的土壤，讓這樣創(chuàng)意產品長出來，有效搭建用戶結構，產品勢能，最終收獲商業(yè)價值。這就是施樂模式應該走的種子用戶策略模式。

 顛覆式創(chuàng)新與延續(xù)性創(chuàng)新下種子用戶價值

哈佛商學院教授克里斯坦森在其成名作《創(chuàng)新者的窘境》重點剖析延續(xù)性創(chuàng)新和顛覆式創(chuàng)新這兩個概念是理解創(chuàng)新者窘境的關鍵?！把永m(xù)性技術”對應的英文是sustaining innovation，強調創(chuàng)新是在原有商業(yè)或產品軌跡的延長線上進行的創(chuàng)新?！邦嵏残约夹g”對應的英文是“disruptive innovation”，突出的是改變游戲規(guī)則或非連續(xù)性創(chuàng)新。

在延續(xù)性創(chuàng)新競爭環(huán)境中，領先的企業(yè)總是能贏，對手很難能對它們構成威脅。延續(xù)性創(chuàng)新的特征：持續(xù)性地改善原有的產品性能?？蛻粜枰裁礃拥漠a品，就做什么樣的產品，不斷地提高產品性能，越做越好。在這種競爭環(huán)境中，領先企業(yè)有很大的優(yōu)勢，因為它過去的積累都會發(fā)揮作用，新興企業(yè)很難超越。

顛覆式創(chuàng)新競爭環(huán)境中，領先的企業(yè)往往輸給新興的企業(yè)，顛覆式創(chuàng)新往往不追求提高產品原有的主流性能，改變領先企業(yè)游戲規(guī)，甚至降低原有的主流性能，與此同時引入一條新的性能改善曲線。產品更方便、更簡單、更便宜、更小、更容易操作。

想成為指數級增長的企業(yè)幾乎都是顛覆式創(chuàng)新者。顛覆式創(chuàng)新不僅僅在產品的維度，商業(yè)模式上也需要改變既有從業(yè)者的游戲規(guī)則和行業(yè)傳統(tǒng)做法。

? 羅技鼠標進入市場后，面對基本功能技術已經成熟，根本無法構建競爭力。轉而思考從設計下手，廣招設計人才為用戶提供具有設計感的鼠標，一舉拿下鼠標市場。

? 傳統(tǒng)電視企業(yè)除了靠硬件賺錢，而對樂視TV來說，電視硬件薄利甚至補貼，通過后面的樂視的生態(tài)系統(tǒng)來確保其最終實現(xiàn)盈利。

? Under Armour是近年來運動品牌中興起之秀。為了讓產品擁有更佳的排汗功能，Under Armour堅持不使用會吸水的棉質材料製作，直接喊出了棉是我們的敵人（Cotton is the enemy）的口號，這讓Under Armour迅速在運動產品市場爆紅。Nike等市場推廣所選擇的合作都是一些傳奇人物，像喬丹或者詹姆斯。Under Armour卻挑選了那些不被球隊重用的球員，或是選秀上也從未在第一輪就選上的運動員。

? 360在進入殺毒軟件時，殺毒江湖地位和市場基本被壟斷，周鴻祎通過殺毒軟件免費通過廣告來獲益的游戲規(guī)則，一統(tǒng)江湖。

? 盛景網聯(lián)改變游戲規(guī)則思路是：“從誕生的第一天，把自己定位一個企業(yè)服務平臺，而企業(yè)培訓只是一個入口，”  通過培訓獲取潛在客戶，從企業(yè)轉型咨詢挖掘高品質客戶，再進入到資源對接，幫助學員企業(yè)，對接券商、律所、投資機構等，提供投融資服務。

? 拉勾網進入招聘領域的時候，已有穩(wěn)定的三個巨頭，通過重新定義行業(yè)游戲規(guī)則（24小時內HR必須給出反饋，必須標明薪資，7日內處理簡歷），迅速拿下市。

創(chuàng)新簡單的分為顛覆式創(chuàng)新和延續(xù)性創(chuàng)新。顛覆式創(chuàng)新和延續(xù)性創(chuàng)新會涉及到很多層面，例如技術、產品、商業(yè)模式等。不論是顛覆式創(chuàng)新還是延續(xù)性創(chuàng)新，都需要將創(chuàng)新變?yōu)楝F(xiàn)實落地。在產品層面，創(chuàng)新的產品如何能夠迅速的構建產品勢能，在商業(yè)模式創(chuàng)新上，如何讓商業(yè)模式創(chuàng)新落地，能夠被用戶、上下游產業(yè)鏈的群體迅速的接受？這些問題的破解，背后都需要種子用戶群體和種子用戶戰(zhàn)略的支撐。

種子用戶戰(zhàn)略適用于創(chuàng)新產品、創(chuàng)業(yè)項目，但這些并不代表只有創(chuàng)業(yè)公司才能從種子用戶戰(zhàn)略中獲益。當然，創(chuàng)業(yè)公司較成熟企業(yè)而言擁有更高的不確定性，因為他們還在尋找自己的商業(yè)模式、市場策略以及用戶基礎。

但是那些更大、更成熟的企業(yè)也不能假想他們的商業(yè)模式會一直保持不變。市場和科技都在不斷變化。另外，大公司要把注意力和資源從正在盈利的業(yè)務領域轉移開，去開拓新市場和創(chuàng)新領域，否則將慢慢走向衰亡。幾年以后，成熟企業(yè)有70%的收入將來自于今天尚不存在的產品，這并非言過其實。我們有序推出成功新產品，甚至可以將現(xiàn)有產品打人新市場，改變現(xiàn)有產品的最終用途。

種子用戶戰(zhàn)略普遍適用于來自初創(chuàng)期、成長期、成熟期企業(yè)。