近日跟許多朋友交流發(fā)現(xiàn)，很多很多企業(yè)的TM不知道該如何建立一個有效的培訓(xùn)效果評估體系，而且大多數(shù)TM對培訓(xùn)效果的評估僅限于課堂上的反應(yīng)評估，甚至過分的注重學(xué)員對講師的滿意度評估，認(rèn)為學(xué)員對講師滿意培訓(xùn)也就成功了，因此無法知道通過培訓(xùn)后能對公司帶來什么幫助，能幫公司解決什么問題，甚至也不知道培訓(xùn)后該從哪些方面去改進(jìn)。鑒于此，給大家分享最通用的“柯式四級培訓(xùn)評估體系”的內(nèi)容，希望能給大家?guī)硪恍椭?/SPAN>

                     全新的柯氏一級評估反應(yīng)量表

  在20世紀(jì)50年代，基于工作中的實(shí)際應(yīng)用，唐納德·柯克派屈克在他的博士論文中開創(chuàng)性地提出了四級評估的初始概念。然而對于接下來的50年中四級評估將會演變成什么，當(dāng)時(shí)的唐納德（Don Kirkpatrick）并沒有任何明確的想法。但是現(xiàn)在，大多數(shù)學(xué)習(xí)與發(fā)展領(lǐng)域的專業(yè)人士對柯氏四級評估都很熟悉，并且?guī)缀跛凶雠嘤?xùn)效果評估的人士都在以某種方式使用它。
  不幸的是，這么多年以來，柯氏四級評估模型的應(yīng)用并沒有發(fā)揮它應(yīng)有的效力。對柯氏四級評估的內(nèi)涵和精髓的誤解以及實(shí)際應(yīng)用中的偏差，極大地限制了該評估方法的效用。為此，我們深感有責(zé)任糾正這些偏差，并且為廣大培訓(xùn)同行展示一個全新的柯氏四級評估。此外，通過引入全新的柯氏四級評估，我們能夠更容易地應(yīng)用它，從而最大限度地提高培訓(xùn)效果。這篇文章，作為四篇系列文章的第一篇，將首先詳細(xì)地描述最新的柯氏四級評估模型，然后聚焦于柯氏一級評估——學(xué)員反應(yīng)。

全新的柯氏四級評估

  圖表1中展示的是全新的柯氏四級評估模型。這個模型通過一種簡單的、可視化的方式來表述如何應(yīng)用各級評估來強(qiáng)化培訓(xùn)效果。新的模型將一級評估和二級評估結(jié)合在一起。這是因?yàn)閷W(xué)員對培訓(xùn)的直接反應(yīng)和對知識、技能及態(tài)度的獲取是同步發(fā)生的。從一個改進(jìn)型評估（在培訓(xùn)的過程中）的立場來看，好的培訓(xùn)師會非常警覺地觀察到學(xué)員是否既投入地參與到培訓(xùn)中（一級）又學(xué)會了應(yīng)當(dāng)要學(xué)習(xí)的內(nèi)容（二級）。這兩個層級的改進(jìn)型評估可以通過各種正式的或非正式的方法來進(jìn)行。相對于改進(jìn)型評估，總結(jié)型評估（在培訓(xùn)結(jié)束后）通常采用比較正式的方法，較常見的是調(diào)研問卷（一級評估）和知識或技能操作測試（二級評估）的組合。

  如果培訓(xùn)計(jì)劃得當(dāng)，實(shí)施有效，第一級和第二級的評估合理充分，那么學(xué)員在工作中的行為改變以及獲得預(yù)期業(yè)務(wù)結(jié)果的過程就會相對快一些。這就意味著圖表2中指向三級行為改變和四級業(yè)務(wù)結(jié)果的箭頭就會相對短一些。然而在實(shí)際應(yīng)用中，圖中箭頭所代表的差距（即從較低層級的評估向較高層級的評估的跨度）通常是非常大的，而且對于學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)而言如何跨越是一個很難弄清楚的障礙。因此在即將連續(xù)登載的四篇文章中，第一級和第二級的評估從某種程度上將會被重新定義為幫助學(xué)員有效地操作實(shí)際工作（第三級）和產(chǎn)生業(yè)務(wù)結(jié)果（第四級）所做的準(zhǔn)備工作。
  此外，全新的柯氏四級評估模型 （見圖表2）還引入了一個新的機(jī)制——監(jiān)督和調(diào)整 （見橘黃色的矩形區(qū)域）。這個監(jiān)督和調(diào)整的矩形覆蓋了所有三級評估和一部分四級評估的流程和活動。其目的在于針對第三級和四級評估過程中的各環(huán)節(jié)以及相應(yīng)的評估方法和活動進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督和調(diào)整。這個矩形代表了增強(qiáng)培訓(xùn)給企業(yè)帶來更大價(jià)值的機(jī)會區(qū)域。關(guān)于如何應(yīng)用這個機(jī)制來有效地提升培訓(xùn)所帶來的價(jià)值，我們將在這個系列的第三篇文章中討論它。首先，我們將重點(diǎn)描述第一級——學(xué)員反應(yīng)。

業(yè)界對柯氏一級評估的認(rèn)知現(xiàn)狀

  今天，全球大多數(shù)的組織都在使用一些量表來進(jìn)行某種形式的一級評估。他們稱這些量表為“反應(yīng)量表”、“微笑量表”或“快樂指數(shù)量表”。其評估方法以調(diào)研方式為主，并且在培訓(xùn)結(jié)束后以書面或網(wǎng)絡(luò)的形式立即實(shí)施。

第一級：學(xué)員反應(yīng) 參訓(xùn)學(xué)員對培訓(xùn)做出的直接反應(yīng)

  經(jīng)過多年的使用，這些反應(yīng)量表現(xiàn)在已經(jīng)被極大地改進(jìn)了，甚至有些已經(jīng)通過某種技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)了自動化。因?yàn)樗鼈冊谄髽I(yè)中的應(yīng)用極為普遍，以至于許多企業(yè)簡單地認(rèn)為它們就是培訓(xùn)評估的全部。通常來說，設(shè)計(jì)得非常優(yōu)秀的反應(yīng)量表能夠給我們提供一些很有價(jià)值的數(shù)據(jù)或信息。這些數(shù)據(jù)和信息一方面可以幫助我們改進(jìn)培訓(xùn)項(xiàng)目，另一方面能夠顯示出初始階段中培訓(xùn)對企業(yè)盈利提升作用的有力證據(jù)。但不幸的是，只有較少的反應(yīng)量表是設(shè)計(jì)得非常合理的。絕大多數(shù)的反應(yīng)量表都在一個非常奇特的方面犯錯誤——它們的關(guān)注點(diǎn)在培訓(xùn)師，而不是參訓(xùn)的學(xué)員。正是由于這個原因，我們必須要考慮改變一級反應(yīng)量表的設(shè)計(jì)思路。

        現(xiàn)實(shí)情況：我們現(xiàn)在在哪里？
  瀏覽一下你自己設(shè)計(jì)的一級反應(yīng)量表。你很可能發(fā)現(xiàn)量表中的問題是關(guān)于講師、培訓(xùn)材料和方法、或培訓(xùn)設(shè)施、或環(huán)境。請看以下的這些短語你是否似曾相識：
  “講師??”；
  “練習(xí)??”；
  “培訓(xùn)材料??”；
  “培訓(xùn)設(shè)施??”；
  “課程內(nèi)容??”；
  “學(xué)習(xí)目標(biāo)??”；
  “餐飲??”；
   ......
  上面這種類型的問題的關(guān)注點(diǎn)是如何評價(jià)講師。然而，一級評估所關(guān)注的重心應(yīng)當(dāng)是參訓(xùn)學(xué)員所得到的收益以及與對他們的工作崗位需求的滿足。這些以講師為中心的反應(yīng)量表所產(chǎn)生的不良后果是：參訓(xùn)學(xué)員通常只愿意花很少的時(shí)間和精力去填寫它們。原因是參訓(xùn)學(xué)員沒有發(fā)現(xiàn)這些問題對他們有多少價(jià)值。思考一下你已經(jīng)收集到的反應(yīng)量表的數(shù)據(jù)——如果你回收了很多表格，這些量表中的所有評分都是“5”分，但沒有給出任何評論，你就需要考慮修改你所設(shè)計(jì)的問題了。這些問題設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)要盡可能展現(xiàn)對學(xué)員的價(jià)值，從而讓學(xué)員更有興趣地去填寫它們。

     設(shè)計(jì)以學(xué)員為中心的一級評估量表
  圖表3中羅列了如何從以講師為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐詫W(xué)員為中心的一級評估的典型實(shí)例。這些問題（實(shí)例）與四分制的利開特式量表（Likert Scale）是兼容的。利開特式量表的四分制（1、2、3、4）分別對應(yīng)于“非常反對”、“反對”、“同意”、“極為贊同”四個選項(xiàng)。

  全新的柯氏一級評估
  目前全新的柯氏一級評估（學(xué)員反應(yīng)）的定義包括兩個新的維度：學(xué)員的學(xué)習(xí)參與程度和與工作的相關(guān)性。這兩個維度也能確保培訓(xùn)是為了學(xué)員和圍繞著學(xué)員，而不是講師。
在現(xiàn)實(shí)中，有些學(xué)員參加培訓(xùn)是因?yàn)樗麄冎鞴芤笏麄儽仨氝@樣做。因此，他們參訓(xùn)的積極性通常不高。這容易給參訓(xùn)學(xué)員造成一種錯覺，那就是其他人會對學(xué)員的學(xué)習(xí)以及隨后的工作績效負(fù)責(zé)。然而通過盡可能地將一級評估的問題轉(zhuǎn)化為以學(xué)員為中心的問題，參訓(xùn)學(xué)員將能在培訓(xùn)中盡可能主動地發(fā)現(xiàn)更多的課程價(jià)值。這能引導(dǎo)他們更加嚴(yán)肅地看待他們的學(xué)習(xí)經(jīng)歷以及認(rèn)真填寫一級評估的反應(yīng)量表。

  培訓(xùn)的最終目的
  許多一級評估的反應(yīng)量表的另一個缺陷在于它們很少引導(dǎo)參訓(xùn)學(xué)員關(guān)注培訓(xùn)的最終目的：改進(jìn)績效和增加個人對組織完成使命或?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)。下面是一個簡單的彌補(bǔ)措施：增加一些培訓(xùn)后將會發(fā)生什么的問題。我們舉出了一些典型實(shí)例，也列出了它們與柯氏各級評估的關(guān)系。
  ·我相信我所學(xué)到的內(nèi)容值得應(yīng)用到我的實(shí)際工作中去（第二級）
  ·我很自信我能夠?qū)⑺鶎W(xué)的應(yīng)用到工作中去（第二級）
  ·我知道參訓(xùn)的期望是什么（第三級）
  ·我能夠?qū)⑺鶎W(xué)到的應(yīng)用到工作中去（第三級）
  ·當(dāng)我在工作中應(yīng)用所學(xué)的，我不會有任何障礙（第三級）
  ·我認(rèn)為我的努力能夠給組織帶來積極的結(jié)果（第四級）

  如果你有更多的時(shí)間或精力去瀏覽學(xué)員的反饋，最好可以問一些開放式的問題來獲得更豐富的信息。下面是一些例子：
  ·在這個課程中，你所學(xué)到的最重要的三個方面是什么
  ·你計(jì)劃將哪些學(xué)到的內(nèi)容應(yīng)用到你的工作中去
  ·為了應(yīng)用你所學(xué)到的，你需要什么樣的幫助
  ·當(dāng)你在工作中應(yīng)用這些新技能時(shí)，你預(yù)期會遇到什么樣的障礙
  ·你如何去克服這些障礙
  ·如果你能夠成功地應(yīng)用所學(xué)到的，最終你會為你的組織做出什么樣的貢獻(xiàn)
  合理地設(shè)計(jì)一個以學(xué)員為中心的一級評估反應(yīng)量表能夠給組織帶來很大的收益。因?yàn)閷W(xué)員能夠理解花時(shí)間填寫它的目的，我們可以用這個量表得到更加真實(shí)和豐富的數(shù)據(jù)。通過增加第二、三和四級評估有關(guān)的問題能使該反應(yīng)量表對你和學(xué)員都有更大意義和作用。本文的作者邀請你能花些時(shí)間來回顧和修改你的一級反應(yīng)量表以獲得更大的收益。

全新的柯氏二級評估，學(xué)員信心與承諾的重要性

布萊恩的故事

        布萊恩是美國一家大的保險(xiǎn)公司的銷售代表，他極為聰明并且銷售業(yè)績突出。由于在這家公司工作了足夠長的時(shí)間，他能夠自如地處理各種問題: 他知道應(yīng)該如何應(yīng)對銷售過程中所遇到的政治、文化、官僚作風(fēng)等敏感問題，也知道如何達(dá)到他所設(shè)定的各種目標(biāo)。布萊恩最近被提拔為一個業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理，這使得他非常興奮并對未來充滿了樂觀。他的新職責(zé)是帶領(lǐng)一個12人的銷售團(tuán)隊(duì)來提高公司在美國東北部地區(qū)的銷售業(yè)績。

       公司知道僅僅賦予布萊恩一個新的職稱、漂亮的辦公室、更高的薪水，以及美好的愿望是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。于是，公司為布萊恩量身定制了一個培訓(xùn)計(jì)劃，以幫助他完成從一個銷售人員到公司領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變。他參與了領(lǐng)導(dǎo)力、輔導(dǎo)技巧和管理技能等培訓(xùn)。為了強(qiáng)化課堂培訓(xùn)的效果，他也閱讀了大量的學(xué)習(xí)材料及案例。與此同時(shí)，布萊恩與其他學(xué)員一道也參與了各種角色扮演，以盡可能地模擬他們實(shí)際工作中可能遇到的問題。他們甚至將角色扮演的過程進(jìn)行了攝像，以便判斷隨著知識和練習(xí)的增加，他們在技能方面的提高程度。

       布萊恩對這些培訓(xùn)非常投入，也很滿意。他深信這些培訓(xùn)將非常有助于他成為一個優(yōu)秀的管理者。就此而言，第一級的培訓(xùn)評估目標(biāo)達(dá)成了（見圖表1）。

       布萊恩也掌握了作為一個團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所必需具備的知識和技能，并且相關(guān)知識和技能的考核結(jié)果也顯示出他已經(jīng)具備了所需要的管理能力。因此，布萊恩為自己將要成為一名好的管理者并且可能為公司帶來上佳業(yè)績感到非常興奮。所以，傳統(tǒng)的第二級培訓(xùn)評估的目標(biāo)也達(dá)成了。

       然而，盡管接受了良好的培訓(xùn)，布萊恩在如何將課堂上所學(xué)到的技能應(yīng)用到他的工作實(shí)踐中犯難了。例如，布萊恩對于輔導(dǎo)那些以前是他的同事，但現(xiàn)在卻成為他的直接下屬的員工有些尷尬。由于他經(jīng)?；乇軐Ρ静块T下屬的輔導(dǎo)，部門的銷售業(yè)績受到了影響。由此可見，第三級（行為改變）和第四級（業(yè)務(wù)結(jié)果）培訓(xùn)效果沒有落實(shí)。

       在六個月之后，布萊恩對成為一位團(tuán)隊(duì)管理者的工作厭倦了，同時(shí)也沮喪不已，他甚至希望做回以前的工作。那么，問題的癥結(jié)在哪里？其實(shí)，根源在于第二級評估過程中的缺失：布萊恩缺乏將所學(xué)到的領(lǐng)導(dǎo)力技能應(yīng)用到實(shí)際工作中的信心和承諾。

       學(xué)員信心

       信心和承諾是柯氏二級評估新增加的兩個考量。在這里，“信心”被定義為“我相信我能將所學(xué)的知識應(yīng)用到我的工作中去”。經(jīng)常見到學(xué)員在離開培訓(xùn)教室的時(shí)候，總是與其他學(xué)員竊竊私語：“這個老師根本不了解我回到工作中將會遇到什么樣的情況或挑戰(zhàn)”。從下列常見的原因中可以看出，要把課堂上所掌握的知識應(yīng)用到實(shí)際工作中，還有很長的路要走。這些最常見的原因包括：

對期望的工作績效的設(shè)定不清晰。
參訓(xùn)學(xué)員的主管對于新知識的應(yīng)用不提供支持已算是好的情況，更糟糕的情況是：主管甚至打壓學(xué)員對新知識的應(yīng)用。
沒有確保員工責(zé)任心的企業(yè)文化。
高層管理者不能起到模范帶頭作用。
工作優(yōu)先順序的沖突與混亂。
在困難的情形下，缺乏相應(yīng)的支持和資源。
在本文開始的故事中，布萊恩以及其他類似的人，非常需要講師在培訓(xùn)中直截了當(dāng)?shù)刂赋鏊麄兿胍诠ぷ髦凶孕诺貞?yīng)用所學(xué)的技能如何應(yīng)對可能會面臨的障礙和困難。相對來說，培訓(xùn)教室是談?wù)撨@個問題的最佳的場合。

       為了提高學(xué)員將所學(xué)的知識和技能應(yīng)用到工作中的信心，講師可以從以下幾個方面著手：
1. 在學(xué)員掌握了相關(guān)的知識和技能之后，講師應(yīng)該引導(dǎo)學(xué)員開展一個討論：當(dāng)我們試圖將新的知識和技能應(yīng)用到工作中，將會發(fā)生什么樣的情況？如果學(xué)員指出一些應(yīng)用中可能會遇到的障礙，則要共同討論相應(yīng)的應(yīng)對策略。
2. 在培訓(xùn)評估表中，可以包含一個應(yīng)用所學(xué)的知識或技能相關(guān)的信心方面的問題。例如，一家美國的政府機(jī)構(gòu)采用了這樣一個評估問題：
“在多大程度上，你有信心將培訓(xùn)中所學(xué)的知識/技能應(yīng)用到你的工作中？”
這個評估問題采用從1到10的10個數(shù)量值，1代表“毫無信心”，10代表“充滿信心”，學(xué)員根據(jù)自身情況進(jìn)行選擇。
3. 如果對于該問題回答的分值低于標(biāo)準(zhǔn)值（在上面的這個例子中，即分值低于8），則需要進(jìn)一步挖掘以找到原因。方法可以采用一對一的訪談、課后討論、或者正式的小組訪談等。
4. 如果最終的反饋結(jié)果顯示：（造成知識應(yīng)用的）問題源自于與崗位有關(guān)的文化或環(huán)境，那就需要做一些屬于第三級評估（即行為改變）的工作了。此時(shí)，講師就不能僅僅局限于設(shè)計(jì)、開發(fā)和教授課程的角色，而是應(yīng)當(dāng)深入到學(xué)員的工作場所中，了解如何才能改善工作環(huán)境以解除應(yīng)用新知識或技能的制約。通常來說，解決這類問題的主要方法是提升責(zé)任心以及通過其他支持措施。一旦一個清晰的績效支持系統(tǒng)搭建起來了，就意味著對學(xué)員提供培訓(xùn)后的跟進(jìn)輔導(dǎo)的條件具備了。

學(xué)員承諾

       新柯氏二級評估中的另一個考量是學(xué)員承諾。簡而言之，學(xué)員承諾代表“我愿意盡力將（培訓(xùn)中）所學(xué)的知識/技能應(yīng)用到工作中去”。盡管學(xué)員有信心將所學(xué)知識應(yīng)用到工作中，但可能不想或者只有些許的意愿付諸行動。造成這種現(xiàn)象會有很多原因，包括：

相較于以前已經(jīng)習(xí)慣了的做事方法，新的行為的發(fā)生需要更多的努力，而且不那么順手。
主管不能給予充分的支持。
即便不使用新學(xué)的知識/技能，也沒有任何不良的后果和責(zé)任。
缺乏清晰的理由使學(xué)員非使用新學(xué)的知識/技能不可。
即便我們可以強(qiáng)迫學(xué)員將新的知識或技能應(yīng)用到工作中，他們的內(nèi)心可能并不情愿。一旦這種硬性要求被取消，新知識或技能的應(yīng)用往往就中止了。我們前面所提到的那家美國政府機(jī)構(gòu)認(rèn)為：學(xué)員承諾與學(xué)員信心是同等重要的。因此，他們的培訓(xùn)評估表中同時(shí)也包括這樣一個問題：
“在多大程度上，你承諾將培訓(xùn)中所學(xué)的知識/技能應(yīng)用到你的工作中？”
同樣，他們采用10分制（從“根本不愿意”到“完全愿意”），讓學(xué)員進(jìn)行選擇。
如果調(diào)研或訪談結(jié)果顯示學(xué)員承諾分值偏低，那就需要進(jìn)一步查找原因。
對于選擇分值在7分或7分以下的學(xué)員，分析低承諾原因的一個切實(shí)可行的辦法就是采用一系列自上而下的問題。下面是一個例子：
如果你對該問題（學(xué)員承諾）選擇一個7或低于7的分值，請逐一回答下列問題。請選取下列所有適用于你的選項(xiàng)。
我對應(yīng)用所學(xué)知識到工作中的承諾不高，主要是因?yàn)椋?/SPAN>
□ 我還不具備必要的技能
□ 我還不確定我需要達(dá)到什么樣的期望
□ 我有其他更重要的事情要做
□ 沒有人要求我非得這么做
□ 無論我做與不做，都沒有人關(guān)注
□ 即便這么做，也沒有獎勵/獎金
□ 其他（請?jiān)敿?xì)說明）：___________________________
一旦找到了導(dǎo)致低承諾的理由，我們就可以采用類似提高學(xué)員信心的方法去提升學(xué)員承諾。

新柯氏二級評估

       以公式來表示的新柯氏二級評估的官方定義是：
新柯氏二級評估＝知識＋技能＋態(tài)度＋信心＋承諾

       這個延展后的柯氏二級評估的定義有助于學(xué)員更好地面對由學(xué)習(xí)過渡到行為轉(zhuǎn)變的過程中普遍存在的挑戰(zhàn)和問題。高度的學(xué)習(xí)遷移是確保培訓(xùn)能帶來重要的業(yè)務(wù)結(jié)果（第四級評估）的唯一道路。布萊恩以及像他一樣的所有學(xué)員都應(yīng)當(dāng)?shù)玫剿麄儜?yīng)該享有的幫助，以幫助他們?nèi)〉霉ぷ魃系某晒Α榇?，不要忽略了學(xué)員信心和學(xué)員承諾的重要性，并且留意他們對最終業(yè)務(wù)結(jié)果的提升作用。

全新的柯氏三級評估行為改變

摘要
培訓(xùn)專業(yè)人士享受不起僅僅著眼于學(xué)習(xí)活動本身而忽略其他方面的奢華。要想成為一個強(qiáng)大的績效改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的一員，成為完成企業(yè)使命的突出貢獻(xiàn)者，實(shí)施第三級評估是關(guān)鍵一環(huán)。
上期，我們對大家所熟悉且應(yīng)用較廣泛的柯氏二級評估（即對學(xué)習(xí)的評估）作出了新的闡釋；本期，我們將接著探討柯氏第三級評估——行為改變（見圖表1）。
盡管第三級評估在業(yè)界的應(yīng)用很不到位，我們?nèi)詫⑻岢鲆恍┬碌目捶?。?shí)際上，柯氏公司把柯氏第三級評估稱為“缺失環(huán)節(jié)”——這個環(huán)節(jié)是聯(lián)系學(xué)習(xí)（第二級評估）與業(yè)務(wù)結(jié)果（第四級評估）的重要橋梁，但在實(shí)際操作中，其價(jià)值卻被嚴(yán)重低估甚至忽略了。

    培訓(xùn)專業(yè)人士享受不起僅僅著眼于學(xué)習(xí)活動本身而忽略其他方面的奢華。要想成為一個強(qiáng)大的績效改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的一員，成為完成企業(yè)使命的突出貢獻(xiàn)者，實(shí)施第三級評估是關(guān)鍵一環(huán)。

    上期，我們對大家所熟悉且應(yīng)用較廣泛的柯氏二級評估（即對學(xué)習(xí)的評估）作出了新的闡釋；本期，我們將接著探討柯氏第三級評估——行為改變（見圖表1）。
盡管第三級評估在業(yè)界的應(yīng)用很不到位，我們?nèi)詫⑻岢鲆恍┬碌目捶?。?shí)際上，柯氏公司把柯氏第三級評估稱為“缺失環(huán)節(jié)”——這個環(huán)節(jié)是聯(lián)系學(xué)習(xí)（第二級評估）與業(yè)務(wù)結(jié)果（第四級評估）的重要橋梁，但在實(shí)際操作中，其價(jià)值卻被嚴(yán)重低估甚至忽略了。

        “缺失環(huán)節(jié)”

     全球所有培訓(xùn)專業(yè)人士都在進(jìn)行著培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、開發(fā)及實(shí)施，或者說在這些方面很有經(jīng)驗(yàn)。但是，他們卻并不擅長于如何確保學(xué)員能學(xué)以致用，某些培訓(xùn)同行甚至還認(rèn)為這不是一個值得擔(dān)憂的問題。盡管已經(jīng)有一些文章或書籍在介紹第三級評估（行為改變）的各種方法，但目前業(yè)內(nèi)還沒有找到如何有目的地進(jìn)行第三級評估，進(jìn)而達(dá)成組織期望的業(yè)務(wù)結(jié)果（第四級）的方法。

        為何第三級培訓(xùn)評估如此重要？其原因在于：如果學(xué)員不能把所學(xué)的知識和技能應(yīng)用到工作中，不能持續(xù)地展現(xiàn)出關(guān)鍵行為的改變，期望的業(yè)務(wù)結(jié)果將很難實(shí)現(xiàn)，于是戰(zhàn)略目標(biāo)也就無法達(dá)成了。所有的這一切都取決于相關(guān)的學(xué)習(xí)活動、激勵政策、工作流程及操作步驟強(qiáng)有力的執(zhí)行。
但遺憾的是，由于目前缺乏第三級培訓(xùn)評估（行為改變），大家只能簡單地采用“微笑量表”做第一級評估（學(xué)員反應(yīng)），用課前及課后考試作為第二級評估（學(xué)習(xí)），并傻傻地期待著第三級（行為改變）和第四級（業(yè)務(wù)結(jié)果）評估結(jié)果會自然而然地發(fā)生。事實(shí)證明，這只是一個美好的“愿望”而已。
導(dǎo)致人們對第三級評估缺乏關(guān)注的另一個根源，在于人們對培訓(xùn)最終目的認(rèn)識上的分歧。許多人認(rèn)為，培訓(xùn)的終極目的就是為了提供一個“有效的培訓(xùn)”；然而，越來越多的有遠(yuǎn)見的，業(yè)務(wù)導(dǎo)向型的專業(yè)人士認(rèn)為，培訓(xùn)的根本目的是為了創(chuàng)造與彰顯“培訓(xùn)的效用”。

     有效的培訓(xùn)：指能提供給學(xué)員需要的知識、技能或態(tài)度，以使其能夠掌握完成工作所必需的各種關(guān)鍵行為的培訓(xùn)。
     培訓(xùn)的效用：指通過培訓(xùn)及對后繼的強(qiáng)化與監(jiān)督等措施的綜合使用，取得期望的組織業(yè)務(wù)結(jié)果。

    長期以來，人們頭腦中存在著這樣一個根深蒂固的觀念：當(dāng)學(xué)員離開培訓(xùn)教室或者完成網(wǎng)上學(xué)習(xí)單元的時(shí)候，培訓(xùn)專業(yè)人員的工作就結(jié)束了。然而，企業(yè)的管理者往往不這么認(rèn)為。他們認(rèn)為，確保學(xué)員學(xué)以致用也是培訓(xùn)及人力資源開發(fā)人員的職責(zé)。但是，企業(yè)管理者誤以為這種轉(zhuǎn)變會在培訓(xùn)后無條件的自發(fā)產(chǎn)生。我們在這里與大家分享一個案例。

     美國一家醫(yī)療保健公司曾在4年內(nèi)將同一個培訓(xùn)項(xiàng)目重復(fù)實(shí)施了三次，其目的是為了提高病人對服務(wù)的滿意度。該公司希望通過這種方式，參訓(xùn)學(xué)員能對培訓(xùn)滿意（第一級評估），能將所學(xué)的知識（第二級評估）應(yīng)用到工作中，并促成行為改變（第三級評估），最終達(dá)成期望的業(yè)務(wù)結(jié)果（第四級評估）。

     但問題在于，這是一個短期的，以課堂學(xué)習(xí)為主的培訓(xùn)，而且在培訓(xùn)結(jié)束后，并沒有相應(yīng)的強(qiáng)化措施或跟蹤輔導(dǎo)。因此，絕大多數(shù)學(xué)員回到工作崗位后，仍舊采用參訓(xùn)前的行為方式，培訓(xùn)沒有帶來任何工作上的改變。盡管這家公司每年在這項(xiàng)培訓(xùn)上花費(fèi)好幾百萬美元，但在病人給出的安全評分上，沒有看到一絲一毫的改變。
這個案例的關(guān)鍵在于：培訓(xùn)本身并不足以帶來行為上的較大改變。人們往往習(xí)慣于保持原來熟悉的、舒適的行為方式。許多培訓(xùn)從業(yè)人員常常因?yàn)橥聦λ麄冊谂嘤?xùn)上所作出的貢獻(xiàn)不予認(rèn)可而深感挫折。

     第三級評估五大實(shí)施步驟

     單單培訓(xùn)本身能產(chǎn)生的效用是有限的，而可喜的是，擴(kuò)展后的柯氏第三級評估彌補(bǔ)了這個培訓(xùn)價(jià)值鏈條上的“缺失環(huán)節(jié)”。同時(shí)，這套方法能夠提升培訓(xùn)對公司業(yè)務(wù)結(jié)果或利潤的貢獻(xiàn)。接下來，我們將介紹如何一步一步地實(shí)施第三級評估。

     第一步：確定關(guān)鍵行為

     第一步是明確哪些行為最有可能促成期望的業(yè)務(wù)成果（第四級評估）的達(dá)成。
這些關(guān)鍵行為的尋找與確定，可以發(fā)生在培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的過程中，即通過訪談參訓(xùn)學(xué)員的經(jīng)理或主管的方式來完成。例如，如果所期望的業(yè)務(wù)結(jié)果是將客戶滿意率提高10％，我們就可以詢問這些經(jīng)理：在持續(xù)穩(wěn)定的操作下，哪些關(guān)鍵行為會對客戶滿意率的提高有最大的促進(jìn)作用？可能的關(guān)鍵行為有：
客戶服務(wù)代表堅(jiān)持不懈地服務(wù)于某一特定客戶，直到該客戶的所有問題都得到了滿意地解決。
客戶的詢問在一個工作日之內(nèi)得到回應(yīng)。
標(biāo)價(jià)錯誤在發(fā)現(xiàn)后的2小時(shí)之內(nèi)得到及時(shí)更正。
員工在客戶距離他們10英尺的時(shí)候就熱情地打招呼。

      一個更加正式的確認(rèn)關(guān)鍵行為的方法是由羅伯特．布林克霍夫（Robert Brinkerhof）提出的“成功案例法”（《成功案例法》，羅伯特．布林克霍夫，科勒出版社，2003），該方法可以用來幫助確認(rèn)那些能將組織中最好和最差的員工區(qū)分開來的具體行為。我們可以記錄和分析最優(yōu)秀員工的行為，并將這些行為作為標(biāo)準(zhǔn)用于培訓(xùn)其他的員工，從而促成公司整體業(yè)務(wù)結(jié)果的提升。
第二步：建立必需的驅(qū)動力

      在第三級評估的眾多步驟中，或許最重要的一步就是建立第三級評估過程中所需要的驅(qū)動力。這些驅(qū)動力不僅能為參訓(xùn)學(xué)員的關(guān)鍵行為改變提供支持，而且也能賦予他們行為改變的責(zé)任感。

     必需的驅(qū)動力：是指能夠監(jiān)控、強(qiáng)化、鼓勵和獎勵學(xué)員在工作中進(jìn)行關(guān)鍵行為改變的流程和系統(tǒng)。

     支持關(guān)鍵行為改變的驅(qū)動力是我們實(shí)現(xiàn)三級評估的核心關(guān)注點(diǎn)。這些驅(qū)動力能夠幫助員工樹立正確的態(tài)度，鼓勵他們在工作崗位上嘗試新的行為。對于其他人而言，這意味著責(zé)任感：幫助參訓(xùn)學(xué)員并強(qiáng)化這些新的行為（見圖表2）。

     責(zé)任驅(qū)動力與對應(yīng)的支持驅(qū)動力的適當(dāng)組合使用，能幫我們建立起一個高效的績效支持體系。只有建立起該體系，才能增加學(xué)員參訓(xùn)后在工作中持續(xù)穩(wěn)定地進(jìn)行關(guān)鍵行為轉(zhuǎn)變的可能性。

     當(dāng)然，上面所提及的各種驅(qū)動力，大多數(shù)都是來源于外力干預(yù)，其最終目的是為了讓學(xué)員盡可能地對他們自身的學(xué)習(xí)與工作績效負(fù)起責(zé)任來。相比較而言，學(xué)員的內(nèi)在動力比外部干預(yù)更有效，也更具持續(xù)性。

        全新的柯氏四級培訓(xùn)評估模型TM形象地表述了各種驅(qū)動力是如何圍繞著行為轉(zhuǎn)變而相互作用的（見圖表３）。這些驅(qū)動手段相互作用從而形成一個促使行為轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)，進(jìn)而帶給組織最理想的業(yè)務(wù)結(jié)果。

     第三步：在培訓(xùn)中講授關(guān)鍵行為
培訓(xùn)界有一個顯而易見的事實(shí)：工作中需要執(zhí)行的關(guān)鍵行為，與培訓(xùn)中所傳授的內(nèi)容往往脫節(jié)。因此，要確保你教給學(xué)員的，一定是他們完成工作所必須的關(guān)鍵操作。在培訓(xùn)中，加強(qiáng)相關(guān)技能的演練與模擬，不僅可以讓學(xué)員知道他們應(yīng)該做什么，而且還能提供一些練習(xí)的機(jī)會讓他們親自去做。
然而不幸的是，許多培訓(xùn)的著眼點(diǎn)都不在培訓(xùn)最終要達(dá)成的目標(biāo)——使學(xué)員具備完成工作所需要的關(guān)鍵操作行為，從而幫組織達(dá)成最理想的業(yè)務(wù)結(jié)果。如果培訓(xùn)的目標(biāo)不是為了支持組織關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，而是為了實(shí)現(xiàn)其他目標(biāo)，那么，該學(xué)習(xí)活動就不能稱為真正意義上的“培訓(xùn)”。例如，某些公司把培訓(xùn)作為一種員工福利或者額外的獎勵，其培訓(xùn)目標(biāo)是表達(dá)感謝或嘉獎員工。但這樣做的結(jié)果往往事與愿違。這種類型的學(xué)習(xí)活動往往不能稱作真正的培訓(xùn)，而應(yīng)另當(dāng)別論。

     第四步：監(jiān)控和衡量工作中關(guān)鍵操作/行為的績效
監(jiān)控和衡量第三級評估中的操作/行為并不是很難也不會很昂貴。根據(jù)不同的公司或不同的培訓(xùn)預(yù)算，可采用不同的方法：
直接觀察法。
對學(xué)員、主管、直接匯報(bào)人、同事，或客戶進(jìn)行調(diào)研。
評估實(shí)際的工作產(chǎn)出/結(jié)果。
采用一對一的訪談或者小組訪談。
要降低與實(shí)施第三級評估有關(guān)的各種擔(dān)憂是相當(dāng)復(fù)雜的。但是，我們可以通過對下面兩個關(guān)鍵問題的回答來化解這一難題：一是在多大程度上，學(xué)員將培訓(xùn)中所學(xué)的知識應(yīng)用到了他們的工作中去；二是如果沒有，原因是什么。
如果學(xué)員回到工作崗位后的行為改變達(dá)不到期望，對這兩個問題的回答能提供相應(yīng)的路線圖，以幫助尋找合適的干預(yù)手段。不能準(zhǔn)確地回答這兩個問題將妨礙我們找到正確的解決方案。

    第五步：基于反饋信息進(jìn)行調(diào)整
持續(xù)不斷的監(jiān)控和衡量第三級評估中的行為改變，能夠讓你在原有計(jì)劃的基礎(chǔ)上作一些調(diào)整。我們在圖表３中的橙色方框中作了具體而形象的表述。換句話說，這里（橙色方框）是奇跡發(fā)生的地方。對關(guān)鍵行為轉(zhuǎn)變及驅(qū)動力的同步監(jiān)控，將有助于及時(shí)獲得相關(guān)的信息和數(shù)據(jù)。根據(jù)這些信息和數(shù)據(jù)，你可以對原有的計(jì)劃作出策略性的調(diào)整。只有這樣，才能真正確保培訓(xùn)中所學(xué)到的能夠運(yùn)用在工作上。
如果發(fā)現(xiàn)學(xué)員在工作中沒有應(yīng)用培訓(xùn)中所學(xué)的關(guān)鍵操作/行為，你可以增加驅(qū)動力的使用。如果學(xué)員應(yīng)用了關(guān)鍵操作/行為，但仍沒達(dá)到期望的業(yè)務(wù)結(jié)果，你應(yīng)該與學(xué)員的經(jīng)理配合，共同商定在培訓(xùn)之前所確定的關(guān)鍵操作/行為是否是正確的。
對于在崗應(yīng)用狀況的監(jiān)控，也能幫你獲得一些數(shù)據(jù)信息以確認(rèn)培訓(xùn)的有效性。如果學(xué)員能展示如何操作這些關(guān)鍵行為，但卻不在工作中應(yīng)用，這說明問題不在于培訓(xùn)本身，而是工作環(huán)境的某個方面出了問題。
監(jiān)控和調(diào)整的流程是為了確保第三級評估始終在正確的道路上前行，更重要的是為了促進(jìn)期望的業(yè)務(wù)結(jié)果的達(dá)成。這樣一來，也能強(qiáng)化培訓(xùn)作為達(dá)成組織目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的地位。

    第三級評估實(shí)施訣竅

    下面是一些如何使第三級評估事半功倍，進(jìn)而幫助業(yè)務(wù)結(jié)果最大化的建議：
．明確第三級評估并沒有想象得那么難。先選擇少數(shù)幾個關(guān)鍵項(xiàng)目或者流程來制定第三級評估的計(jì)劃。在制定該計(jì)劃的時(shí)候，一定要從第四級業(yè)務(wù)結(jié)果開始。根據(jù)想要達(dá)成的業(yè)務(wù)結(jié)果進(jìn)行反推，從而尋找和確定那些最有可能幫助達(dá)成業(yè)務(wù)結(jié)果的關(guān)鍵操作/行為。
．將關(guān)鍵行為的數(shù)量限定在一定的范圍。關(guān)鍵行為的數(shù)目并不是越多越好。相反，關(guān)鍵行為的數(shù)量過多很容易讓員工感到困惑，同時(shí)也會為培訓(xùn)的后期跟進(jìn)及強(qiáng)化工作帶來管理上的困難。
．選擇能夠與你的項(xiàng)目/流程需要、預(yù)算大小，以及公司文化相匹配的第三級評估方法。調(diào)研并不一定是最佳或唯一的方法。對于至關(guān)重要的行為和項(xiàng)目，最好采用定量和定性評估相結(jié)合的方法。
．如果你確實(shí)想要采用調(diào)研的方法，Survey Monkey 和Zoomerang是兩個可以考慮的調(diào)研平臺。
．在培訓(xùn)前和培訓(xùn)中就開始為第三級評估做準(zhǔn)備。僅僅因?yàn)榈谌壴u估能幫助人們提升責(zé)任感，從而期望他們對第三級評估拍手歡迎，這是不現(xiàn)實(shí)的。因此，要趁早給學(xué)員灌輸一些第三級評估的信息，從而使他們更容易接受第三級評估。例如，告訴學(xué)員在培訓(xùn)后會有一個后期跟進(jìn)，以幫助他們將培訓(xùn)中所學(xué)的知識和技能應(yīng)用到工作中去。這些跟進(jìn)工作不僅可以幫助他們成功地完成工作，而且對他們的將來也是一個投資和積累，從而更好地為企業(yè)做貢獻(xiàn)。
．與涉及第三級評估驅(qū)動力執(zhí)行的經(jīng)理及相關(guān)人員提前進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。向這些相關(guān)人員解釋在對學(xué)員進(jìn)行實(shí)際工作觀察和提供關(guān)鍵行為轉(zhuǎn)變支持方面，他們所應(yīng)扮演的角色。在必要的時(shí)候，應(yīng)提供相應(yīng)的培訓(xùn)、輔導(dǎo)及工作輔助工具。
．在某些學(xué)習(xí)活動結(jié)束之后，緊接著實(shí)施一些驅(qū)動手段以強(qiáng)化新行為的產(chǎn)生。在這個階段只需要側(cè)重于監(jiān)控，等學(xué)員有更好的心理準(zhǔn)備后再進(jìn)行定性的衡量。這個階段的驅(qū)動手段可以非常簡單，比如在培訓(xùn)結(jié)束之時(shí)，主管來到員工當(dāng)中問一句“有什么我能幫得上忙的”。

全新的柯氏四級評估,量化培訓(xùn)預(yù)期

        上期我們討論了柯氏第三級評估，它是柯氏評估模型中最重要但也是最容易被遺忘的評估環(huán)節(jié)。本期，我們主要探討全新的柯氏第四級評估——業(yè)務(wù)結(jié)果及其領(lǐng)先指標(biāo)（見圖表1）。這些業(yè)務(wù)結(jié)果和領(lǐng)先指標(biāo)構(gòu)成了各利益攸關(guān)方（Stakeholders）在培訓(xùn)中獲得的最終成果。

        衡量標(biāo)準(zhǔn)：讓評估有據(jù)可依

        絕大多數(shù)培訓(xùn)專業(yè)人員認(rèn)為第四級評估（業(yè)務(wù)結(jié)果）最難衡量，從感覺來上說確實(shí)如此，但換個角度來看，答案可能恰恰相反。之所以說第四級評估很容易，是因?yàn)樵谶@個層級的評估中所需要用到的衡量標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)被企業(yè)的其他各個部門使用和監(jiān)控了。下面是一些企業(yè)利益相關(guān)者對培訓(xùn)應(yīng)該達(dá)到的目的所持有的普遍期望：
        ● 提高利潤
        ● 降低成本
        ● 提高客戶保有率及市場份額
        上述衡量指標(biāo)已經(jīng)被相關(guān)的業(yè)務(wù)線或運(yùn)營部門監(jiān)控和跟蹤，培訓(xùn)人員可以很容易地得到培訓(xùn)前及培訓(xùn)后的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，再根據(jù)這些業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)建立起培訓(xùn)價(jià)值證據(jù)鏈（見圖表2），以顯示培訓(xùn)給公司業(yè)務(wù)帶來的價(jià)值。

        需要注意的是，頂尖人才的保留以及員工敬業(yè)度衡量是不包括在上述“普遍期望”之列的。相反，許多企業(yè)將這兩類目標(biāo)歸為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之列。頂尖人才的保留及員工敬業(yè)度的提高通常是作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施和達(dá)成后的一種副產(chǎn)品，而不是戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)本身。

        用證據(jù)鏈展示ROE

        由于培訓(xùn)本身與最終要達(dá)成的結(jié)果之間的距離使得第四級評估被認(rèn)為是最難操作的。為了展示培訓(xùn)帶來的價(jià)值，柯氏評估采用定性和定量的方法來收集數(shù)據(jù)，根據(jù)這些強(qiáng)有力的證據(jù)建立起價(jià)值證據(jù)鏈，通過故事的方式顯示培訓(xùn)帶來的價(jià)值創(chuàng)造。最終的結(jié)果是清晰地展示培訓(xùn)給利益攸關(guān)方所帶來期望回報(bào)率（ROE）。

        期望回報(bào)率（ROE）：期望回報(bào)率是指一個成功的培訓(xùn)給利益攸關(guān)方所帶來的價(jià)值在多大程度上滿足了利益攸關(guān)方對培訓(xùn)所持有的期望。

         用證據(jù)鏈的方式來展示期望回報(bào)率（ROE），就像是把各個分散的點(diǎn)串聯(lián)起來，這與律師在法庭上做總結(jié)陳詞有異曲同工之妙。主要的區(qū)別在于，培訓(xùn)專業(yè)人士是通過柯氏四級評估的方法將零散的點(diǎn)串聯(lián)起來：
        ● 對于授課及學(xué)習(xí)內(nèi)容的正面反饋（第一級評估：學(xué)員反應(yīng)）
        ● 學(xué)員從培訓(xùn)中掌握了應(yīng)該掌握的知識、技能及態(tài)度，同時(shí)這些所學(xué)的是可衡量的（第二級評估：知識）
        ● 將培訓(xùn)中所學(xué)的知識和技能應(yīng)用到工作中（第三級評估：行為改變）
        ● 最終達(dá)到高層管理者設(shè)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)（第四級評估：業(yè)務(wù)結(jié)果）

        建立價(jià)值證據(jù)鏈?zhǔn)沁M(jìn)行期望回報(bào)率（ROE）分析的主要目的之一。價(jià)值鏈的各個部分體現(xiàn)在培訓(xùn)前、中、后所采用的各種強(qiáng)化措施為實(shí)現(xiàn)利益攸關(guān)方的期望所帶來的相對價(jià)值。但到底如何才能展示出培訓(xùn)所帶來的價(jià)值是下面值得進(jìn)一步探討的話題。

        把終點(diǎn)作為起點(diǎn)

        “把終點(diǎn)作為起點(diǎn)”是柯氏四級評估的基本原則之一。以利益攸關(guān)方對培訓(xùn)的期望和產(chǎn)生的業(yè)務(wù)結(jié)果作為出發(fā)點(diǎn)，有助于選擇并實(shí)施效用及效率高的學(xué)習(xí)和強(qiáng)化措施。另外，如果在一開始就定義出可見的、可衡量的指標(biāo)，這將為整個培訓(xùn)工作的展開提供一個清晰的架構(gòu)，從而使培訓(xùn)的實(shí)施不偏離方向。這種方法將保證幾乎不會有“無用功”存在，帶來的直接業(yè)務(wù)結(jié)果就是成本的降低。

        下面是一些如何做到“把終點(diǎn)作為起點(diǎn)”的基本方法。當(dāng)你接到一個培訓(xùn)需求時(shí)，一定要弄清楚產(chǎn)生這個需求的原因。
首先，看看是哪項(xiàng)業(yè)務(wù)需求、業(yè)務(wù)機(jī)會、業(yè)務(wù)問題導(dǎo)致這個培訓(xùn)需求的產(chǎn)生。

        接著，與相關(guān)的高層管理人員討論他們的培訓(xùn)期望值，以及為了達(dá)到他們所期望的結(jié)果應(yīng)該采取的相關(guān)后續(xù)強(qiáng)化措施。

        然后，與這些高層管理者一同將他們提出的寬泛的培訓(xùn)期望轉(zhuǎn)化成看得見的、可衡量的業(yè)務(wù)結(jié)果。在這個過程中，你需要問的一個關(guān)鍵問題就是：在你看來，這個培訓(xùn)的結(jié)果應(yīng)該怎樣才算是成功的？如果高層管理者給出的答案不具體，仍處于戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)層面，或者根本沒有答案，你通常需要結(jié)合公司的愿景或戰(zhàn)略規(guī)劃，給高層管理者提供一些可能的答案。為了確定最終的衡量指標(biāo)，你可能需要繼續(xù)問這樣一些問題：“……為了什么……”或者“……所以……”

        重復(fù)這樣一個流程，直到最后達(dá)成的衡量指標(biāo)對于你來說比較實(shí)際而且可操作的，同時(shí)在高層管理者看來也是有意義的。我們來看下面這個例子，內(nèi)容是高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)希望為銷售經(jīng)理們提供一個新的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。
        培訓(xùn)人員：“在你看來，這個培訓(xùn)的結(jié)果怎樣才算成功？”
        高層管理者：“我們希望用目前最新的方法來培訓(xùn)我們的領(lǐng)導(dǎo)者。”
        培訓(xùn)人員：“為了……”
        高層管理者：“為了讓他們能以適當(dāng)?shù)姆绞筋I(lǐng)導(dǎo)他們的直接下屬。”
        培訓(xùn)人員：“因此……”
        高層管理者：“這樣他們就可以提高我們的有才能員工的保留率。”
        培訓(xùn)人員：“請問這樣做的目的是……”
        高層管理者：“減少我們的招聘和培訓(xùn)的成本。”
        培訓(xùn)人員：“最終會導(dǎo)致……”
        高層管理者：“利潤率的提高。”
        培訓(xùn)人員：“太好了。現(xiàn)在，我們知道這個培訓(xùn)應(yīng)該往哪個方向努力了。”  
        為了達(dá)成一個清晰的培訓(xùn)期望，上面的這個探討過程至關(guān)重要。

        強(qiáng)化各項(xiàng)措施     達(dá)成培訓(xùn)期望

        清晰的培訓(xùn)期望能夠幫助你確定你的專注點(diǎn)應(yīng)該在哪里，應(yīng)該采用什么樣的后續(xù)強(qiáng)化措施才能直接有助于衡量指標(biāo)的達(dá)成。下一步是確定哪些關(guān)鍵的、穩(wěn)固的工作行為（第三級：行為改變）對于利益相關(guān)者在培訓(xùn)前確定的業(yè)務(wù)結(jié)果的產(chǎn)生是必須的。

        常被遺忘的環(huán)節(jié)：第三級評估

        此時(shí)，培訓(xùn)人員需要弄清楚目標(biāo)學(xué)員當(dāng)前的績效狀況與需要達(dá)到的績效水平之間的差距。培訓(xùn)人員需要確定哪種干預(yù)措施是解決目前問題的最佳方法，而不是不假思索地直接采用最典型但也是相當(dāng)昂貴的培訓(xùn)進(jìn)行問題解決。其實(shí)，很多問題不是培訓(xùn)所能解決的。有時(shí)候，解決方案可能是需要加強(qiáng)工作支持或工作責(zé)任感，需要更有效的系統(tǒng)和流程，需要更清晰的工作期望，或者更好的獎勵制度的調(diào)整等等。

        篩選領(lǐng)先指標(biāo)

        領(lǐng)先指標(biāo)為第三級和第四級評估提供了一個重要的聯(lián)系紐帶。

        領(lǐng)先指標(biāo)：是一個短期的觀察和衡量，以顯示關(guān)鍵行為正在為實(shí)現(xiàn)期望的結(jié)果而創(chuàng)造積極正面的影響作用。

        在規(guī)劃第三級評估的評估策略和手段時(shí)，已經(jīng)確定了相關(guān)的關(guān)鍵行為和所需要的驅(qū)動手段（見圖表3）。在進(jìn)行第三級評估的規(guī)劃階段所確定的這些關(guān)鍵行為還只是我們的一個猜想——這些行為最有可能影響到期望的結(jié)果的達(dá)成。然而，在實(shí)施階段，我們就可以采用這些領(lǐng)先指標(biāo)對具體的關(guān)鍵行為和驅(qū)動手段進(jìn)行衡量，看他們在多大程度上影響到了期望結(jié)果的產(chǎn)生。

        需要特別提示的一點(diǎn)是：領(lǐng)先指標(biāo)可以是衡量指標(biāo)，也可以是工作觀察，甚至是簡單的逸聞趣事。也就是說，領(lǐng)先指標(biāo)可以是任何可以證明你當(dāng)前的培訓(xùn)努力產(chǎn)生了效用的線索，這些線索能充分證明你的培訓(xùn)是在事先規(guī)定好的或者期望的方向上行進(jìn)，并且產(chǎn)生了預(yù)期的業(yè)務(wù)價(jià)值。

        培訓(xùn)評估規(guī)劃

        繼續(xù)前面提到的高層管理者希望給銷售經(jīng)理們提供一個領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，從而提高企業(yè)的利潤率的例子，對于該培訓(xùn)評估的規(guī)劃應(yīng)該如圖表4所示。

        組建早期預(yù)警系統(tǒng)

        對于培訓(xùn)過程中對項(xiàng)目計(jì)劃的不斷監(jiān)控和調(diào)整的重要性，在全新的柯氏四級評估模型的最大的橙色方框中已經(jīng)加以強(qiáng)調(diào)了。監(jiān)控作用的發(fā)揮需要第三級評估的驅(qū)動手段和關(guān)鍵行為以及第四級的領(lǐng)先指標(biāo)共同組成一個“早期預(yù)警系統(tǒng)”。簡單來說，如果領(lǐng)先指標(biāo)沒有顯示為正面積極的狀態(tài)，那么最終培訓(xùn)能對業(yè)務(wù)結(jié)果產(chǎn)生的影響作用就會非常有限。如果根據(jù)領(lǐng)先指標(biāo)反饋的數(shù)據(jù)對培訓(xùn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，那么培訓(xùn)就能夠回到正確的軌道并最終取得成功。
通常一個不成功的項(xiàng)目會有以下幾方面的問題：