一個(gè)團(tuán)隊(duì)能不能越來越高效，關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的帶動與引導(dǎo)，這就需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行自我提升和自我修煉，我認(rèn)為要成為優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要做好四個(gè)方面。 第一個(gè)方面永遠(yuǎn)把企業(yè)的地位放在第一位。把企業(yè)的地位放在第一位聽起來很簡單但做起來卻沒有那么容易，我們往往會因?yàn)樽约旱睦娑浧髽I(yè)的利益。柳傳志讓楊元慶作為他的接班人，有的人說是楊元慶的能力很強(qiáng)，他一直是個(gè)超額完成任務(wù)的優(yōu)等生，照這個(gè)邏輯，單飛后楊元慶的第一個(gè)失敗的三年計(jì)劃，足以讓柳傳志拿下楊元慶。事實(shí)卻是，在宣告并購IBM PC業(yè)務(wù)后，柳傳志將聯(lián)想集團(tuán)的董事長讓給了楊元慶。到底是什么原因呢？柳傳志給了我們答案，他說：“現(xiàn)在很多企業(yè)，都有來自于辦公室政治的宗派問題，不把業(yè)務(wù)放在第一位，而是把互相的爭斗放在第一位。我覺得楊元慶非常重要的一點(diǎn)就是始終把企業(yè)的利益放在第一位，這也是當(dāng)他在遇到挫折的時(shí)候，在員工心目中還是有很高威信的主要原因，也是這次合作的一個(gè)重要的保證條件?！? 第二個(gè)方面是立意要高。一個(gè)立意不高、心胸狹窄的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是做不了大事的，因?yàn)樗麄€(gè)人的局限性限制了團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，他也很難成為團(tuán)隊(duì)的核心。一位記者在給王石和周正毅談企業(yè)發(fā)展的時(shí)候，兩個(gè)人給出不同的答案，王石說他要把萬科發(fā)展成受人尊重的企業(yè)；周正毅說他要提升企業(yè)的盈利能力，他還告訴記者福布斯排行榜把他的名次排低了，他的資產(chǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出榜上的數(shù)字。王石是站在大眾的角度上，周正毅是站在個(gè)人角度，很明顯王石的立意比周正毅高。結(jié)果呢？王石的萬科成為中國排名第一的房地產(chǎn)企業(yè)，周正毅現(xiàn)在卻在牢里。 第三個(gè)方面是要做穿珍珠的線而不是珍珠。如果把一個(gè)團(tuán)隊(duì)比喻成一個(gè)珍珠項(xiàng)鏈，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)有可能不是一顆閃亮的珍珠，但他卻能把珍珠穿起來制作成一個(gè)漂亮的珍珠項(xiàng)鏈。漢高祖劉邦就是這根線，司馬遷給劉邦的評價(jià)是好酒及色，就這樣一個(gè)酒鬼色鬼是如何成為皇帝的呢？答案是他手下有一批能力極強(qiáng)的跟隨者，出謀劃策有張良，打仗有韓信，國家治理有蕭何、陳平。論個(gè)人的能力劉邦不如其中的任何一個(gè)人，但劉邦有一個(gè)很強(qiáng)的能力就是他能管理好這一群精英，他把他們穿起來制成了一串珍珠項(xiàng)鏈。 第四個(gè)方面是增加自我的約束力。一個(gè)企業(yè)制度的破壞者往往是制度的制定者。團(tuán)隊(duì)里往往是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)第一個(gè)打破制度，這樣就是失去了制度的公平性，一個(gè)沒有公平的組織是很難高效的，所以團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)要增加自我的約束。 實(shí)戰(zhàn)指南： 修己才能安人，自己做好了才能把人管好，把團(tuán)隊(duì)帶好。 備注：此文章為韓增海老師原創(chuàng)，如轉(zhuǎn)載請注明出處。韓增海老師：中國團(tuán)隊(duì)管理培訓(xùn)導(dǎo)師、著名實(shí)戰(zhàn)管理專家、中國最具實(shí)戰(zhàn)價(jià)值的培訓(xùn)專家。