首席品牌官CBO──品牌化經(jīng)營的園丁品牌經(jīng)理制，寶潔營銷史的新紀(jì)元“寶潔”——享譽全球最大的消費品公司，始創(chuàng)于1837年，經(jīng)營著300多個品牌，暢銷全世界140多個國家和地區(qū)。旗下進(jìn)入中國市場的“汰漬”、“碧浪”、“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”、“沙宣”等品牌，早已是家喻戶曉。寶潔的成功，除了160多年來一直恪守產(chǎn)品高質(zhì)量原則外，獨特的品牌管理系統(tǒng)也是重要因素之一。其成功的品牌管理體系如今為諸多企業(yè)所仿效。1923年，寶潔推出了第二個的香皂品牌“佳美”，此前寶潔已有一個香皂品牌——“象牙”香皂。為了能打開佳美香皂的市場，1931年，負(fù)責(zé)“佳美”品牌促銷和與廣告公司日常聯(lián)系工作的尼爾·麥克愛爾洛埃（NeilMcElroy）提出了“一個人負(fù)責(zé)一個品牌”的構(gòu)想，得到公司總裁的首肯，麥克愛爾洛埃也由此成為世界上第一位“品牌經(jīng)理”。從此，寶潔公司的經(jīng)營理念和市場運作方法開始發(fā)生改變，打破了公司原有的營銷結(jié)構(gòu)，以“品牌經(jīng)理”為核心的品牌管理體系逐步建立。寶潔公司“品牌管理系統(tǒng)”的基本原則是：讓“品牌經(jīng)理”像管理不同的公司一樣來管理不同的品牌?！捌放乒芾硐到y(tǒng)”，對當(dāng)時的美國工業(yè)界來說是一個全新的概念，在此之前沒有任何一家美國公司鼓勵旗下的品牌互相競爭。而如今，寶潔的品牌管理系統(tǒng)已經(jīng)被全世界很多公司企業(yè)承繼和演繹。美國莊臣公司、棕欖公司、福特公司、通用公司、法國嬌蘭公司等都先后采用了這一制度。近年來，中國的上海家化、廣東健力寶、江蘇森達(dá)等知名企業(yè)也相繼采用了這個制度。品牌管理在上海家化上海家化是一家有著百年歷史的化妝品生產(chǎn)企業(yè)，她一直是中國民族化妝品行業(yè)的積極開拓者及杰出代表，培育了一個個民族化妝品的成功品牌，美加凈、六神、高夫、清妃、佰草集無不是中國傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代科技的完美結(jié)合。針對多品牌的營銷管理需要，上海家化建立了品牌經(jīng)理制度，借鑒國外先進(jìn)的品牌管理經(jīng)驗，結(jié)合自身特點，逐步摸索、逐步完善的一套針對于實施多品牌戰(zhàn)略的營銷管理制度。作為每個品牌的核心管理者，上海家化的品牌經(jīng)理有兩方面的職責(zé)：第一，品牌經(jīng)理需要在對消費者、競爭者和外部市場環(huán)境進(jìn)行分析研究的基礎(chǔ)上，為品牌制定營銷目標(biāo)、以及戰(zhàn)略營銷計劃和戰(zhàn)術(shù)營銷計劃。第二，品牌經(jīng)理需要組織、協(xié)調(diào)公司內(nèi)外所有相關(guān)職能去實施圍繞品牌的營銷組合與相關(guān)決策，以實現(xiàn)品牌營銷目標(biāo)。為配合品牌經(jīng)理的兩大職責(zé),公司賦予了品牌經(jīng)理們具有實質(zhì)性意義的三大權(quán)力：產(chǎn)品開發(fā)制造權(quán)；整體市場活動組織權(quán)；產(chǎn)品價格制定權(quán)。使得他們真正意義上承擔(dān)起的品牌管理者的責(zé)任。為適應(yīng)品牌經(jīng)理制的推行，上海家化還對組織結(jié)構(gòu)和管理文化進(jìn)行了再設(shè)計，以更好地深化全公司范圍的市場營銷導(dǎo)向。與國內(nèi)一些實施品牌經(jīng)理制的跨國公司比較，上海家化品牌經(jīng)理的職責(zé)涉及到管理的各個層面，乃至品牌戰(zhàn)略層面的管理。由上可以看出，上海家化品牌經(jīng)理是一個品牌的核心、靈魂，也是整個營銷管理工作中的核心，他們是公司各個部門之間的紐帶，也是公司各個職能部門與市場、與消費者之間的橋梁。在此基礎(chǔ)上，科研、生產(chǎn)、財務(wù)、銷售等各個相關(guān)部門在品牌經(jīng)理的串聯(lián)協(xié)調(diào)之下，有的放矢，快速反應(yīng)，采取針對性的措施，使得各項營銷活動能不斷得到動態(tài)調(diào)整，更好地適應(yīng)競爭的需求、消費者的需求。品牌經(jīng)理的管理功能簡單地說來，“品牌經(jīng)理”的主要功能是計劃和控制，主要工作有：(一)調(diào)研：首先是進(jìn)行調(diào)研如何獲得和增加利潤。品牌經(jīng)理必須進(jìn)行必要的市場調(diào)研，掌握市場信息，善于分析處理，然后才能進(jìn)行規(guī)劃。(二)規(guī)劃：各種產(chǎn)品性質(zhì)不同，消費對象不同，品牌經(jīng)理需要對具體產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)劃。既可克服“一般化”“雷同化”而使效果更顯著，又便于檢查執(zhí)行的效果。(三)協(xié)調(diào)：品牌經(jīng)理雖然各司其職，但并非孤立存在，與企業(yè)的其他部門必須協(xié)調(diào)工作?！捌放平?jīng)理”負(fù)責(zé)對產(chǎn)品銷售全方位的計劃、控制與管理，靈敏高效地觀察市場變化，改善公司參與市場競爭的機(jī)能，更精確的滿足顧客需求，增長了產(chǎn)品的生命周期，從而為企業(yè)贏得了更廣闊的市場和更具發(fā)展力的時空。其優(yōu)勢表現(xiàn)在：1．以制度力量聚集協(xié)調(diào)運作的合力。一個熟悉公司各個環(huán)節(jié)的“品牌經(jīng)理”，能夠從整體上考慮品牌的利益，并運用制度的力量去協(xié)調(diào)各部門圍繞其品牌做出種種努力，使公司的每一品牌在激烈的競爭中，都能得到全公司上下一致的有力支持。2．以個性化增長產(chǎn)品的生命周期。未來市場，只有個性化產(chǎn)品才能獲得消費者的垂愛。如寶潔公司的“佳美”香皂”已營銷70多年，而“象牙”香皂已營銷110年以上。3．以目標(biāo)管理豐富顧客價值?！捌放平?jīng)理”必須從一開始就注意控制各個環(huán)節(jié)的成本，提高市場競爭力，豐富與提升品牌的價值，使消費者感到物超所值。品牌經(jīng)理制的實施推動了戰(zhàn)略決策從公司管理高層的集權(quán)走向以品牌為戰(zhàn)略單位的分權(quán)管理，有效的授權(quán)使得企業(yè)組織更加趨于扁平化，在縮短了決策周期的同時也進(jìn)一步提高了決策的專業(yè)性。“品牌經(jīng)理”制創(chuàng)立至今，已有70年的歷史，已成為國際市場一種成熟的、充滿競爭力的營銷制度。但“品牌經(jīng)理”制度不會產(chǎn)生立竿見影的效果，也不普遍適用于所有的企業(yè)。它取決于企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)品特點、文化背景等，并需經(jīng)過一定的時間才會取得較大的進(jìn)展。首席品牌官CBO的誕生市場有晴有陰，起伏難定，大眾消費能力不斷的增長，競爭也逾趨激烈。品牌的整體影響已經(jīng)今不如昔，這些變化的原因在于：變化的消費、分散的銷售渠道、中心從制造商向零售商的轉(zhuǎn)移、創(chuàng)立新品牌的巨額開支和成熟品牌拓展所需的費用等等。面對日益滿足和精明的消費者，品牌商品和服務(wù)的提供者面對越來越細(xì)化的市場分割和促銷渠道，需要采取新的方式，傳遞清晰的價值取向。rn盡管未來市場更加難以琢磨，時有動蕩，但仍充滿希望。經(jīng)歷過整合、重組和銷售渠道的多樣化的品牌，必將獲得更大的市場價值。這就是為什么品牌戰(zhàn)略從外圍走向企業(yè)管理的中心。因為它們?nèi)绱酥匾?，與公司其它部分的關(guān)系如此密切——從研究開發(fā)到售后服務(wù)；在企業(yè)公關(guān)、企業(yè)文化等體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略上；由于經(jīng)濟(jì)、效力和控制的原因要求資源愈來愈需要集中進(jìn)行統(tǒng)一管理等方面，分權(quán)型的以營銷為導(dǎo)向的品牌經(jīng)理制已不能夠得到滿足。今天，企業(yè)必須不再停留在以品牌為出發(fā)點，而必須從靜態(tài)的品牌概念轉(zhuǎn)向動態(tài)的戰(zhàn)略性管理，以這些品牌所服務(wù)的消費者和零售商的需要為出發(fā)點，這一點比以往任何時候都顯得迫切。品牌管理，是企業(yè)將品牌作為經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，與客戶之間締造更為深遠(yuǎn)和持久的相互關(guān)系。因此，公司的價值取向和文化在創(chuàng)造和維持品牌方面起著關(guān)鍵的作用。這種展望中的轉(zhuǎn)變已經(jīng)產(chǎn)生了流行的口號“賦予品牌生命”。對于公司而言，“賦予品牌生命”意味著更加深入地理解消費者的希望和需要，同時也意味著要采取比常規(guī)營銷方式更多的行動——比如，公司的價值取向、環(huán)境意識、企業(yè)文化以及經(jīng)營風(fēng)格等。品牌的很多古老的標(biāo)準(zhǔn)——名稱、風(fēng)格、視覺——都不能展示“賦予品牌生命”的感情特征。因此，公司必須使一個較為寬泛的品牌價值在決策——戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)決策中都體現(xiàn)出來。首席品牌官——CBO（ChiefBrandOfficer）也應(yīng)時而生，成為實施品牌戰(zhàn)略不可或缺的職務(wù)。當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)的品牌化經(jīng)營已經(jīng)開始從簡單的品牌打造逐步向品牌管理發(fā)展，這是具有跨時代意義的巨大進(jìn)步，必將對企業(yè)的經(jīng)營模式、管理體制等方面發(fā)生重大影響。品牌管理是對品牌的全方位、全過程的管理，是一個周而復(fù)始的較長期的循環(huán)過程，必須有專業(yè)管理人員進(jìn)行；另一方面，從品牌的結(jié)構(gòu)看，直接涉及到產(chǎn)品、形象、渠道、傳播幾個方面。相應(yīng)的，品牌管理工作必然直接關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、企劃、公關(guān)、廣告等眾多部門，不是某一個部門可以獨立完成的，需要有一位級別較高的專業(yè)人員統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，也不再僅僅是品牌經(jīng)理制下各職能部門的協(xié)調(diào)運作，而是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來進(jìn)行指令性管理。這也是設(shè)立首席品牌官的原因。品牌管理是一個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)眾多部門綜合協(xié)調(diào)運作。在品牌管理工作中，以CBO為核心，形成企業(yè)品牌管理的同心圓。其中，CBO負(fù)責(zé)品牌管理的核心和高層工作，根據(jù)各部門對品牌形成影響的密切程度確定其關(guān)聯(lián)性，市場、銷售、企劃、公關(guān)等直接對品牌構(gòu)成影響的部門屬于一級相關(guān)，行政、財務(wù)、后勤等間接構(gòu)成影響的部門屬于二級相關(guān)，咨詢公司、廣告公司等外腦屬于三級相關(guān)。rn首席品牌官對外部世界來說，是品牌的代表，但在公司內(nèi)部，必須作為品牌的管理者，保證公司文化和品牌形象在各個層次得到保護(hù)和維持。首席品牌官的職能是全權(quán)負(fù)責(zé)企業(yè)的品牌戰(zhàn)略管理工作，主要包括以下幾個方面：制定企業(yè)品牌發(fā)展戰(zhàn)略、制定品牌管理策略、制定品牌管理實施方案、監(jiān)督修正品牌戰(zhàn)略的實施等等。由于企業(yè)實施以品牌為核心的經(jīng)營戰(zhàn)略，CBO的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)具有戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、宏觀性的特點。由于在世界范圍內(nèi)產(chǎn)品銷售和生產(chǎn)不斷波動，首席品牌官越來越成為全球性的品牌經(jīng)理。如果不能成為一名全球品牌經(jīng)理，雖然公司的發(fā)展并非總是受阻，但肯定對成功有一些不好的影響。居于支配地位的公司品牌也不總能保持絕對的優(yōu)勢。