家族企業(yè)是私營企業(yè)中的主要組成形式，家族企業(yè)也同其他企業(yè)一樣，面臨著新的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策環(huán)境和全球化的國際競爭環(huán)境。 從國內(nèi)環(huán)境看，上個世紀(jì)80－90年代，家族企業(yè)的成長有兩個基本的前提條件：一是政策環(huán)境，即改革開放，農(nóng)村家庭經(jīng)濟(jì)成長和商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及管制政策的放松；二是經(jīng)濟(jì)環(huán)境，即短缺經(jīng)濟(jì)，國有企業(yè)和集體企業(yè)提供的產(chǎn)品滿足不了日益增長的市場需求。前者使我國家族企業(yè)從誕生之日起就小心翼翼，注重政策環(huán)境的變化和市場機(jī)會，尋求產(chǎn)權(quán)保護(hù)；后者則造就其粗放式經(jīng)營和傳統(tǒng)的管理方式?，F(xiàn)階段，這兩個前提均發(fā)生了重大變化。從政策環(huán)境看，向“制度經(jīng)濟(jì)”的轉(zhuǎn)變?yōu)榧易迤髽I(yè)提供了巨大的發(fā)展空間。從經(jīng)濟(jì)環(huán)境看，我們已告別了“短缺經(jīng)濟(jì)”，家族企業(yè)又稱“古典企業(yè)”是企業(yè)組織形式中最古老的一種。但并不能說明它已經(jīng)過時，相反，不管是世界五百強企業(yè)或者說中國百強企業(yè)都是從家族式管理發(fā)家的。即使最保守的估計也認(rèn)為由家族所有或經(jīng)營的企業(yè)中占有75％至85％左右。但是，只有3/10的家族企業(yè)能夠生存到第二代，1/10的生存到第三代，這些企業(yè)的平均壽命為24年，正好和創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)維持關(guān)系的時間一致。機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，這就是家族企業(yè)的處境。據(jù)中國私營企業(yè)研究課題組的抽樣調(diào)查表明：私營企業(yè)家族化管理相當(dāng)普遍，已婚企業(yè)主的配偶50％在本企業(yè)做管理工作，已成年子女近20％在本企業(yè)做管理工作，約15％負(fù)責(zé)購銷。在所有管理人員中，25％由投資者擔(dān)任，15％由企業(yè)主或投資者的親屬擔(dān)任，30％是他的鄰居或同鄉(xiāng)。當(dāng)然，我國家族企業(yè)實行家族式管理，在特定的條件下有其積極意義的。它能夠充分發(fā)揮親緣倫理、人情倫理和地緣倫理的功能，使企業(yè)具有很強的親和力和凝聚力。企業(yè)成員能自覺服從家長〔老板〕的權(quán)威、勞動積極性高，能夠互相信賴、團(tuán)結(jié)一致、甚至不計報酬，從而減少交易費用。這些功能和作用，恰好適應(yīng)了家族企業(yè)主初創(chuàng)時期的發(fā)展要求。大量的事實證明，家族式管理是家族企業(yè)早期積累的最有力的支撐，也是企業(yè)活力和生命力之所在。 一、 家族企業(yè)治理模式的弊端 家族企業(yè)又稱“古典企業(yè)”是企業(yè)組織形式中最古老的一種。但并不能說明它已經(jīng)過時，相反，家族企業(yè)現(xiàn)在盡管家族式管理在特定的企業(yè)發(fā)展階段有其合理性，但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，市場競爭的加劇，技術(shù)進(jìn)步速度的加快，家族式治理模式的缺陷日益顯現(xiàn)，成為家族企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。具體表現(xiàn)為： 其一、家族式集權(quán)管理模式降低了決策的科學(xué)性。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理范圍越來越寬，單單依靠個人力量或家族成員來監(jiān)督，困難越來越大。此時無論是從技術(shù)、產(chǎn)品，還是從市場、融資等方面，均超出了管理者本人或家族成員所擁有的經(jīng)驗積淀和知識準(zhǔn)備，其結(jié)果是企業(yè)主的決策往往脫離實際，以致造成企業(yè)經(jīng)營效率的重大損失。 其二、任人唯親不唯賢，阻礙了優(yōu)秀人才的才能施展與進(jìn)入。由于社會欺詐現(xiàn)象的存在，法制、信用體系及市場秩序的不健全，作為家族企業(yè)的掌門人非常敏感。他們對外人，能人總有戒備之心理，考慮自家企業(yè)的安全，甚至比發(fā)展還重要。因此家族企業(yè)經(jīng)常錄用家族成員或親朋擔(dān)任高、中層管理者，導(dǎo)致任人唯親，用人唯親。一方面會使管理混亂，原有的規(guī)章制度流于形式；另一方面又會使一些同家族沒有關(guān)系但有才能的人，對企業(yè)失去信心，紛紛離去，使企業(yè)面臨人才危機(jī)，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。 其三、最重要的是企業(yè)有了相當(dāng)積累之后，家族成員之間利益矛盾日益加深，利益誘惑增大，謀取屬于自己所有資產(chǎn)的沖動會逐漸超過對企業(yè)法人資產(chǎn)的關(guān)心。特別是事先企業(yè)產(chǎn)權(quán)在自然人之間未加嚴(yán)格界定的條件下，摩擦將會更大。隨著企業(yè)內(nèi)部利益矛盾的凸現(xiàn)，原有那種親情、人情、鄉(xiāng)情等變得脆弱和不堪一擊，家族成員反目為仇，四分五裂。“中國人容易共患難，卻不能共富貴”。一旦企業(yè)發(fā)展壯大，原來的人際關(guān)系網(wǎng)路不足以處理企業(yè)管理的各種復(fù)雜關(guān)系。尤其是如何決策，如何分享企業(yè)發(fā)展成果的沖突，隨之接踵而來。很多家族企業(yè)在最關(guān)鍵的時候卻是一種欲舉無力，欲罷不能的境地，最終走向衰落。 大量案例表明：家族式管理會帶來的負(fù)面效應(yīng)主要體現(xiàn)在兩點：一是企業(yè)的萎縮，二是企業(yè)的分化。家族規(guī)則有利于創(chuàng)業(yè)，不利于發(fā)展。 二、完善家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要途徑 目前，家族企業(yè)普遍存在著家族化的治理結(jié)構(gòu)和管理方式。隨著企業(yè)的發(fā)展，外部市場經(jīng)濟(jì)條件和社會生活等方面的變化，其不適應(yīng)性越來越明顯。家族企業(yè)要走向公司制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，還必須在明晰產(chǎn)權(quán)的前提下，擺脫家族式管理模式，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和管理制度的創(chuàng)新。 企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，是當(dāng)前企業(yè)理論研究中的核心問題，也是近些年來西方理論界爭論的一個熱門話題。一般可以把企業(yè)治理結(jié)構(gòu)界定為一整套制度安排，這些安排決定了企業(yè)的目標(biāo)、行為，以及在企業(yè)眾多的利益相關(guān)者當(dāng)中，由誰來控制企業(yè)，怎樣控制企業(yè)，風(fēng)險和收益如何在不同主體之間分配等。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的本質(zhì)，是一個關(guān)于企業(yè)所有權(quán)的契約，企業(yè)所有權(quán)包括企業(yè)控制權(quán)和剩余索取權(quán)已成為企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的客體。 家族治理模式是指企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有實現(xiàn)分離，企業(yè)與家族合一，企業(yè)的主要控制權(quán)在家族成員中配置的一種治理模式。在這種模式下，企業(yè)的所有權(quán)主要控制在由血緣、親緣和緣為紐帶組成的家族成員手中，主要經(jīng)營管理權(quán)由家族成員把持，企業(yè)決策程式按家族程式進(jìn)行。主要投資者直接參與企業(yè)的經(jīng)營管理，掌握企業(yè)決策權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)等。一般說來，集權(quán)管理具有摩擦少、效率高，對捕捉到的各種市場信息反應(yīng)快等優(yōu)點，這在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初或許是合適且是必要的。但當(dāng)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)的發(fā)展走出所有者直接控制的范圍，或企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體變?yōu)槎嘣獣r，企業(yè)所有者直接經(jīng)營管理企業(yè)就難以達(dá)到有效。此時，聘請外部的專業(yè)經(jīng)營管理人員對企業(yè)進(jìn)行管理和運作，實行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離已成大勢所趨。這是許多成功企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，也是家族企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必由之路。 三、阻礙家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的治理原因分析 1、“位置觀”的存在，致使家族成員難以讓出管理“權(quán)力” 根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的框架和管理結(jié)構(gòu)，把管理由家族化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化，使管理人員由親屬化轉(zhuǎn)為專家化，對企業(yè)的監(jiān)督由守法化轉(zhuǎn)為市場化。實現(xiàn)“經(jīng)理革命”，將是一個痛苦而又困難的過程。所謂困難，是由于這是對企業(yè)管理權(quán)力的重新配置，要讓部分企業(yè)初創(chuàng)時期的“功臣”讓出自己的權(quán)力，交由專業(yè)人土進(jìn)行管理，本能地會產(chǎn)生抵觸，從而增加權(quán)利轉(zhuǎn)移的成本和風(fēng)險。所謂痛苦，不僅僅是指一般家族成員失去在企業(yè)管理權(quán)網(wǎng)路中的位置，而產(chǎn)生的痛苦，更主要是企業(yè)的核心人物能否超越自我，自覺地從企業(yè)發(fā)展的需要出發(fā)，合理地確定自己的位置，自覺地將管理企業(yè)的權(quán)力交給更能勝任者去掌握。戰(zhàn)勝家庭、家族的親情遠(yuǎn)比戰(zhàn)勝一般人際關(guān)系中的人情困難，而戰(zhàn)勝自我又遠(yuǎn)比戰(zhàn)勝親情艱辛。 2、約束機(jī)制的不完善，導(dǎo)致對代理人的信任危機(jī) 在市場經(jīng)濟(jì)體制正在形成的過渡時期，社會道德約束較為軟弱，個人資訊情況無從獲取，在家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)保護(hù)不夠完全的情況下，作為代理人的經(jīng)理和所有者的目標(biāo)函數(shù)通常是不相同的，存在著利益上不一致和資訊的非對稱性，必然導(dǎo)致委托人對代理人監(jiān)督成本增加。在我國現(xiàn)階段，這種監(jiān)督成本會特別昂貴。因為委托人〔所有人〕與代理人〔經(jīng)理人〕既沒有血緣、親緣關(guān)系的維系，又沒有與代理人相匹配的專業(yè)能力；既沒有共同一致性的利益目標(biāo)，又沒有完整的仁義君子上的志同道合，監(jiān)督成本自然很高。約束手段的缺乏，代理成本的攀升意味著委托－－代理制失去了現(xiàn)實的實行依據(jù)。 3、“經(jīng)理市場”的不成熟，難以有效地選擇代理人 中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)育的歷史階段性，使得中國的人才市場，特別是經(jīng)理市場極不完備，極具發(fā)展中的不統(tǒng)一、不規(guī)范、不成熟的特征。這就使得只能通過市場尋找代理人的家族企業(yè)缺乏有效的選擇機(jī)制。這種經(jīng)理市場的不完備和無序，給家族企業(yè)尋找代理人至少造成兩方面的困難：一是缺少市場渠道，多數(shù)情況下經(jīng)親朋好友的推薦，缺乏選擇比較的社會性、程式性、難以保證代理人的適宜性，二是缺乏競爭性的統(tǒng)一經(jīng)理市場，經(jīng)理人可以逃避市場監(jiān)督和市場處置，這無疑給家族企業(yè)選擇代理人的有效性和可監(jiān)督性帶來極大的困難。 4、深刻的社會文化影響，給“委托－－代理”制埋下道德風(fēng)險 第一，中國傳統(tǒng)中的人際交往可以用“關(guān)系式”概括，人與人之間主要靠情感維系，愛面子、講情面。在社會活動中，中國人優(yōu)先考慮，“仁慈、人道、友情”，其次才是“習(xí)慣、傳統(tǒng)、理性思考”，最后才是“規(guī)則和法律”。所以，人們普遍不愿意受雇于人，而更多愿意自己做老板，“自己能干何必給別人打工”的情緒成為潮流。 第二、由于種種歷史和現(xiàn)實、制度和道德上的原因，道德投機(jī)現(xiàn)象較為普遍，一些代理人不僅缺乏敬業(yè)精神，而且缺乏權(quán)利與責(zé)任對等的觀念，對“免費搭乘”情有獨鐘。因而在經(jīng)理人之間，道德投機(jī)成為時尚。這種狀態(tài)反應(yīng)在企業(yè)委托－－代理制上，自然是引發(fā)人的貪婪和不負(fù)責(zé)任的“放縱”，為有序的代理制度埋下了深刻的道德風(fēng)險。 第三、受儒家文化的影響，有些家族企業(yè)寧肯高負(fù)債，也不出讓股權(quán)，寧肯管理效率低，也不聘請外人進(jìn)入，寧肯放棄市場選擇人才的諸多機(jī)會，也要努力培養(yǎng)自己的子女接班等等。這些文化上的因素都成為制約中國家族企業(yè)采取委托－－代理，實現(xiàn)專業(yè)化管理的條件。 深刻的文化傳統(tǒng)，殘酷的現(xiàn)實、高昂的成本、巨大的風(fēng)險等等，已成為阻礙中國家族企業(yè)實行委托－－代理的障礙。當(dāng)然，要克服這一障礙需要一個漫長的漸進(jìn)過程。 第四、構(gòu)建家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的治理模式 隨著家族企業(yè)的發(fā)展，家族企業(yè)的治理模式也在不斷發(fā)展著。對家族企業(yè)來說，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是否分離并不重要，重要的是保證家族企業(yè)高效率的運行。現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，出資者利潤最大化是企業(yè)最重要的目標(biāo)，作為出資者的股東是企業(yè)的所有者，擁有企業(yè)所有權(quán)而成為委托人，經(jīng)理人員只是其代理人，這樣難免存在著經(jīng)理人追求自身利益而損害委托人利益的代理問題。因而“如何在不改姓的前提下實現(xiàn)發(fā)展？”這才是家族企業(yè)關(guān)注的核心問題，也是家族企業(yè)有效推行委托－－代理制的難點所在，為此： 1、完善企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)及其運行機(jī)制 家族企業(yè)公司化管理是指產(chǎn)權(quán)是家族成員的，而管理是建立公司治理結(jié)構(gòu)，實行公司化管理。公司制家族企業(yè)要依法建立股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子，使其權(quán)力結(jié)構(gòu)、決策機(jī)制、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)既互相獨立、職責(zé)分明、各司其責(zé)，又相互協(xié)調(diào)、形成合力。這四種機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)和工作方法工作程式要界定清楚，其中關(guān)鍵是要明確和董事會作為企業(yè)決策中心的職能。董事會成員可以在知識上、智慧上和資訊上實現(xiàn)互補，提高決策的質(zhì)量，使決策更具有權(quán)威性。同時董事會的組成、運行要嚴(yán)格按照公司章程規(guī)范運作。經(jīng)理班子作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，并對董事會負(fù)責(zé)。這樣可以避免企業(yè)主個人獨斷專行，也可以擺脫家族成員的干擾。 2、健全企業(yè)的激勵約束機(jī)制 現(xiàn)代公司企業(yè)高層經(jīng)理人員的報酬激勵是多元化的。通常包括固定收入〔工資〕、風(fēng)險收入〔獎金、股票等〕、遠(yuǎn)期收入〔股票、期權(quán)〕等。工資或薪水是預(yù)先確定的，并在一定時期內(nèi)保持不變。獎金通常由董事會根據(jù)企業(yè)家的短期業(yè)績來確定。這些都是對職業(yè)經(jīng)理的短期激勵，有利于激勵經(jīng)理人員提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，但容易導(dǎo)致短期行為。長期激勵主要是通過股票贈予與期股制和期權(quán)制等形式讓經(jīng)理人員持有公司的股票，以一種產(chǎn)權(quán)制度的安排把所有者和經(jīng)營者的利益“捆綁”起來，以激勵經(jīng)營者提高企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營效益和資產(chǎn)質(zhì)量，從而減少代理人的道德風(fēng)險。目前，我國家族企業(yè)要逐漸建立并完善這種多元化的報酬激勵機(jī)制，作為構(gòu)造現(xiàn)代企業(yè)制度的一項重要措施。 3、加強文化建設(shè)，彌和價值理念差異 制度和法律再完善，也有失效的時候。在我國積極倡導(dǎo)以德治國的今天，加強家族企業(yè)的文化建設(shè)顯得尤為重要。因為，在資訊不完全的情況下，經(jīng)理人對企業(yè)的損害是暗中進(jìn)行的，法律、制度此時就顯得蒼白無力。但企業(yè)文化的力量可以使經(jīng)理人自動修正侵害企業(yè)的行為。當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)抱有共同價值信仰時，不僅可以大大降低監(jiān)督成本，而且可以通過文化的滲透力鞏固家族的控制力，確保家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 4、更新用人觀念，正確處理企業(yè)與員工的關(guān)系 人是企業(yè)成敗的因素之一。家族企業(yè)必須擺脫“任人唯親”，血緣、地緣關(guān)系的束縛，代之以“任人唯賢”的新觀念。大膽引進(jìn)德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才，并給予發(fā)揮才干的寬松環(huán)境。在企業(yè)與員工的關(guān)系上，要視員工為社會人而非純粹經(jīng)濟(jì)人，變單純的雇用關(guān)系為親切的合作伙伴關(guān)系，給員工予信任與尊重。因而，家族企業(yè)應(yīng)建立合理的薪酬體系和公平的績效評估制度，使員工在獲得物質(zhì)報酬的同時，業(yè)務(wù)水平也得到相應(yīng)提高，使員工與企業(yè)組成一個非血緣關(guān)系的命運共同體，這將是推動家族企業(yè)前進(jìn)的無形動力。 5、按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整 家族企業(yè)應(yīng)按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進(jìn)行產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，由產(chǎn)權(quán)單一的獨資企業(yè)向產(chǎn)權(quán)主體多元化的股份制企業(yè)轉(zhuǎn)變。要敢于給外人股份，積極吸引外部資本進(jìn)入企業(yè)，家族成員之間也可以實行產(chǎn)權(quán)多元化。一方面分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展提供更多的資金保證；另一方面，可以從根本上改變“一家一戶”“家族化”的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。 6、進(jìn)行管理思想的創(chuàng)新 思想為行為之先導(dǎo)。成功企業(yè)一個重要經(jīng)驗在于思想觀念的創(chuàng)新。沒有新思想、新觀念，也就沒有企業(yè)的管理創(chuàng)新。而我國家族企業(yè)的管理基本停留在傳統(tǒng)的經(jīng)驗或管理階段，缺乏新的管理知識和新的管理思想，已經(jīng)成為家族企業(yè)走向現(xiàn)代企業(yè)制度的嚴(yán)重障礙。在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識成為企業(yè)經(jīng)營活動中最重要的資源，人對知識的掌握和駕馭以及由此而帶來的企業(yè)創(chuàng)新，使得人在經(jīng)濟(jì)活動中的地位和作用比以往任何時候都顯得突出和重要。這就要求家族企業(yè)樹立“以人為本”的觀念，建立起每一個員工都有施展才華的激勵機(jī)制，努力營造尊重、和諧、愉快、進(jìn)取的氛圍，激發(fā)員工的工作熱情、想象力、創(chuàng)造力、增強員工對企業(yè)的認(rèn)同感，從而提高企業(yè)的管理效益。