近年來，由于內(nèi)地工業(yè)的興起，扶持三農(nóng)政府的推出，現(xiàn)代社會的激烈競爭，在人力資源方面也是由原來的買方市場改變成賣方市場的競爭，在很多企業(yè)使得培訓越來越成為人力資源工作的“重頭戲”，“學習型組織”、“終身學習”等名詞也漸漸成為企業(yè)打造自身文化和提升核心競爭力的重要概念。但企業(yè)里的培訓工作在推行的過程中，卻并非總是一帆風順的，有的企業(yè)也只是將其當成是傳統(tǒng)人事來管，以為已經(jīng)開展了培訓，但效果不能長期維持，這些企業(yè)的高管未知道，培訓是要一種長期的過程與持之以恒下去，才能真正體現(xiàn)人才觀的重要性，并非它需要一個從排斥到認同再到形成習慣以及積極參與的過程。 本文以企業(yè)人力資源培訓工作中經(jīng)常出現(xiàn)的問題為圓心，從問題出現(xiàn)的原因為出發(fā)點，站在企業(yè)、人力資源工作者、專業(yè)培訓機構(gòu)、員工四個角度，對培訓工作遇到的突出問題進行分析，在分析中找出相應對策，以期使培訓工作的籌劃、推行、實施、成熟等過程中的各種問題得到有效解決。 一、企業(yè)角度突出問題：“我也知道培訓重要，但有更多比它更重要的事情”。 ------核心管理層不重視，認為培訓“可有可無”，或者說是已經(jīng)開展了幾次培訓了已經(jīng)完事了。 現(xiàn)代社會的激烈競爭，使企業(yè)所面臨首要問題就是生存，而生存最直接的表現(xiàn)，在于凈利潤在財務指標上的體現(xiàn)，為了使企業(yè)能得到生存與發(fā)展，企業(yè)必須在盈利方式、成本控制、流程、產(chǎn)品等多方面花費最大的力氣與競爭對手抗衡。而培訓工作，在企業(yè)卻常常被核心管理層所忽略。 原因分析：人們通常只有在生病的時候，才會想起健康的可貴，而通常不會重視日常的保健。培訓工作就是一項保健工作，雖然培訓無疑是一件百利而無一害的事情，但卻并非全部能夠立竿見影。而且，人員的流動性大、員工對培訓不“感冒”、培訓產(chǎn)品重形式而輕作用、培訓效果難以科學評估等問題的影響，使得這項“花錢”的事情，在企業(yè)遇到問題時作為“砍經(jīng)費”的首選，視其為企業(yè)的成本所在，并沒有想到培訓后的效果所產(chǎn)生的價值觀與原來是不一樣的，他們沒有將培訓理解為是早期的投入，后期的回報。 策略應對：1、首要的培訓任務，是轉(zhuǎn)變管理層的“培訓意識”。方法：（1）購買各種轉(zhuǎn)變培訓觀念的培訓課程，為管理層“洗腦”。（2）與企業(yè)最高層管理者進行深度溝通，“自上而下”推行重視培訓的理念。 2、使管理層的績效與培訓掛勾。 方法：在管理層的績效考核指標中設定“部門培訓任務完成律”、“培訓工作配合度”、“參與培訓課程課時數(shù)”等指標。3、挖掘企業(yè)內(nèi)部核心中、高層管理者中的“培訓講師”。 核心中、高層管理者大都為成功人士，而成功人士大多語言表達能力、分析總結(jié)能力、影響力、個人魅力等都較為優(yōu)秀，而這些也是培訓講師必備素質(zhì)，事實上很多優(yōu)秀的講師都來自企業(yè)的管理層。當企業(yè)內(nèi)部的核心中、高層管理者自身都變成培訓體系的一部分，培訓自然會得到他們的重視和支持。 當今名列世界500強的絕大部分企業(yè)都對其人員的內(nèi)部培訓給予了前所未有的重視，企業(yè)為培養(yǎng)人才所花的費用已達到了企業(yè)總銷售額的10％，為培訓所花費的人力成本也已占到了企業(yè)總?cè)肆ν度氲?0％。 二、人力資源工作者角度：突出問題：“培訓了也沒有效果，與其費力不討好，不如買些大家都喜歡的東西，完成量的要求，就等于是我們的功勞。”------如何找出真正的“培訓需求”，培訓的“投入”如何與“產(chǎn)出”平衡。 “我們每花一分錢進行培訓，至少有一半是被浪費了的，但我們不知道浪費在什么地方”，人力資源部門與企業(yè)高層認為“花了大量精力搞培訓，卻在中間管理層貫徹得不好”，中層管理人員則說“不明白現(xiàn)在的員工到底想要什么”，一線工人埋怨道“上面思路不明，‘上面生病，卻讓我們吃藥’”。結(jié)果，用心良苦的培訓換來的是幾乎所有人的不滿。這是大多數(shù)企業(yè)培訓工作的真實現(xiàn)狀。培訓是否就是“找個人來講講”？企業(yè)人力資源部的培訓主管每年都做一個培訓計劃，培訓內(nèi)容由培訓公司做支持，培訓公司為企業(yè)推薦時下非常流行的課程或適合所有企業(yè)的標準課程，員工聽到這些內(nèi)容很高興，企業(yè)的培訓工作也搞得熱火朝天。在大家高興之余，是否該想想企業(yè)的這些培訓投入，產(chǎn)出在什么地方呢？ 原因分析：1、培訓缺乏明確的目的性，為培訓而培訓。 培訓的目標是什么？是否基于需求的基礎(chǔ)來建立培訓體系？某些企業(yè)建立了培訓系統(tǒng)，由專人負責培訓工作，可培訓系統(tǒng)并沒有保證培訓的有效性，取而代之的是以大量紙面上的文件尋找做培訓預算的理由和花掉這些錢的合理性。在某種程度上，這是將公司資源浪費轉(zhuǎn)化成培訓部門或培訓經(jīng)理的業(yè)績。 2、培訓課程的設計與工作實際相去甚遠。 企業(yè)培訓大多與培訓機構(gòu)合作，而培訓機構(gòu)所提供的課題，往往是時下流行或程式化、概念化的課程，這樣的課程讓員工覺得不實用而不愿接受，也在聽過、熱鬧過之后覺得一無所獲，真正需要解決的問題沒有解決。 3、部門經(jīng)理認為培訓是人力資源部的事情，與自己無關(guān)。 培訓體系的建立必須是層層相扣的，部門經(jīng)理應該也同時是培訓工作的組織和推行者，但大多數(shù)企業(yè)都認為培訓只是人力資源部的事情，部門只要派人去參加就可以了。這樣使得人力資源部孤軍奮戰(zhàn)，得不到真正的培訓需求信息，也不知道應該從哪里入手去設計課程，于是只能聽從流行趨勢，把這個煩惱的問題推給培訓機構(gòu)。策略應對：1、制定培訓計劃時，“拉部門經(jīng)理下水”。 在每年、每季甚至每月制定培訓計劃前，與部門經(jīng)理召開溝通會議，在會上讓各部門的經(jīng)理提出管理中出現(xiàn)的各種問題，針對每個問題從培訓的角度上進行分析，再針對分析的結(jié)果集體商討培訓方案，訂立培訓課題。 2、在選擇培訓產(chǎn)品時分清實用性，組織內(nèi)訓前要求培訓公司與講師做咨詢式課前調(diào)研。3、建立內(nèi)部培訓需求收集渠道，在達到一定比例的員工都有同樣培訓需求的時候，及時調(diào)整培訓計劃。4、盡量提升內(nèi)部培訓在培訓計劃中所占的比例，盡量在內(nèi)部發(fā)掘培訓人才及培訓課題，這也是使培訓在企業(yè)內(nèi)形成一種文化的重要手段。5、引進專業(yè)培訓機構(gòu)，但要事先知道專業(yè)機構(gòu)的培訓師要是從企業(yè)基層到中層，再到高層管理的,要有實操性的工作經(jīng)歷與經(jīng)驗，要求他們到企業(yè)進行培訓前的調(diào)研，根據(jù)企業(yè)的實情來作出合適的培訓教材，從基層現(xiàn)場管理者、部門經(jīng)理，到基層主管都在管理職能的基礎(chǔ)上加強培訓職能。 制訂解決企業(yè)問題方案的步驟：其一，明確問題是什么；其二，查明原因是什么；其三，找出包含培訓在內(nèi)的多種解決辦法；其四，選擇認為最適合的解決辦法。如果培訓是最后的選擇，確定培訓針對的特定人群和培訓包含的特定內(nèi)容等。 針對企業(yè)的典型情況，說明如何使用上述步驟。在介紹使用上述步驟的時候，我們考慮兩種典型的情況：一種是企業(yè)面對未預期到的事件的情況；另一種是企業(yè)業(yè)績不佳的情況。在這兩種情況下，企業(yè)做決定的壓力比較大，比較容易導致企業(yè)做出非理性的培訓決定。 確實，克服企業(yè)知識積累障礙并不容易?？蛇@些問題出現(xiàn)的原因是什么呢？那是由于公司沒有事前規(guī)劃如何完成這些工作，使得后續(xù)改變的成本非常高。這提示我們，在做下一個公司前，一定要先做公司的規(guī)劃，再做實施工作。換句話說，只有當企業(yè)家和經(jīng)理將企業(yè)的學習上升到規(guī)劃和系統(tǒng)設計的高度，才能使企業(yè)在知識積累中處于不斷上升的狀態(tài)。 要將培訓前的情況作出數(shù)據(jù)分析，與培訓后的效率也作出數(shù)據(jù)分析，再作出差異化對比，就知道培訓的好處在哪了，當然培訓肯定要由淺至深，深入淺出，通俗易懂，讓企業(yè)的各層管理者都能得心應手，輕松愉快的上手操作。 最后培訓還須做好受訓后的調(diào)研與訪談等工作，以便下次培訓工作的進一步開展，為筑固廣大員工提供良好的空間與自我發(fā)展的平臺，避免優(yōu)秀員工由于發(fā)覺不了自己的職業(yè)方向，而造成的人才流失，促進企業(yè)健康地發(fā)展作出前期的準備工作……