在資貸危機(jī)后的三年中，從零九年下半年開(kāi)始，經(jīng)濟(jì)有所轉(zhuǎn)機(jī)，但在今年初開(kāi)始，又出現(xiàn)了通貨澎漲的寒潮，國(guó)內(nèi)很多的中小企業(yè)面對(duì)通脹很多企業(yè)通常的做法是節(jié)衣縮食，裁員、減少新品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)推廣費(fèi)用壓縮、減少產(chǎn)品凈含量——暗漲價(jià)。筆者認(rèn)為，這是多數(shù)企業(yè)主作為平庸者的保守思想，沒(méi)有意識(shí)到創(chuàng)新的意識(shí)。而領(lǐng)先者之所以領(lǐng)先是因?yàn)樗麄冇梅e極的思維模式看待問(wèn)題，在經(jīng)濟(jì)寒流，銀行緊縮的同時(shí)，問(wèn)題發(fā)生就是機(jī)遇的產(chǎn)生，問(wèn)題越多的時(shí)候機(jī)會(huì)也越多，別人的問(wèn)題就是我的機(jī)會(huì)，這方面是作為企業(yè)發(fā)展與戰(zhàn)略新思維突破的重要因素后在。 我們參照相關(guān)國(guó)際經(jīng)濟(jì)學(xué)專家的說(shuō)法：“成功不是因?yàn)榻鉀Q了問(wèn)題，而是因?yàn)樽プ×藱C(jī)會(huì)?！彼季S模式?jīng)Q定行為方式，行為方式?jīng)Q定習(xí)慣，而習(xí)慣決定心態(tài)，心態(tài)又是決定結(jié)果的主要因素所在。我們來(lái)總結(jié)下李嘉誠(chéng)個(gè)人財(cái)富增長(zhǎng)規(guī)律時(shí)發(fā)現(xiàn)，每一次世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)，他的財(cái)富就翻一番。多數(shù)人在危機(jī)中苦苦掙扎時(shí)，李嘉誠(chéng)卻在收獲機(jī)遇，這是何原因，這些方面都是值得我們作為企業(yè)的決策者值得探索的地方。 自從上世紀(jì)80年代至今發(fā)生在中國(guó)的通脹已經(jīng)幾次，我們看一下自己企業(yè)職員的工資上升的幾個(gè)區(qū)間就可以清晰的回顧。只不過(guò)過(guò)去的通脹沒(méi)有這么全球性持續(xù)性。一般的通脹都在經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)中被消化，不會(huì)引起我們的注意。所以今年春季，溫**總理看到第一季度的GDP數(shù)字增長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)才長(zhǎng)出了一口氣——不是可怕的滯漲！ 關(guān)于通脹帶來(lái)的機(jī)遇可以想象一下，如此全球性的通脹幾十年難遇一次。本來(lái)已經(jīng)確定的市場(chǎng)格局或者即將確定的市場(chǎng)格局一下子出現(xiàn)了前所未有的動(dòng)蕩，本來(lái)沒(méi)有機(jī)會(huì)的行業(yè)現(xiàn)在一下子突如其來(lái)很多機(jī)會(huì)，而GDP仍舊在增長(zhǎng)，此時(shí)不發(fā)力更待何時(shí)。 機(jī)遇一：消費(fèi)者價(jià)格認(rèn)知的混亂，由于本輪漲價(jià)足于打亂原有的價(jià)格檔次，消費(fèi)者必然產(chǎn)生價(jià)格認(rèn)知混亂，市場(chǎng)有機(jī)可乘，當(dāng)打亂消費(fèi)者價(jià)格認(rèn)知時(shí)，誰(shuí)率先建立消費(fèi)者新的價(jià)格認(rèn)知，誰(shuí)就建立了優(yōu)勢(shì)。 機(jī)遇二：在這么重大的環(huán)境變遷面前，企業(yè)的群體行為是可以預(yù)測(cè)的，觀望、保守，平時(shí)采取進(jìn)取策略，對(duì)手會(huì)反擊，漲價(jià)時(shí)一般不會(huì)反擊。 面對(duì)通貨澎漲的同時(shí)，我們企業(yè)要將客戶群體定向，還有就是消費(fèi)者的不確定性是機(jī)會(huì)。消費(fèi)者升級(jí)到新價(jià)格區(qū)間后，傾向于選擇新品牌，老品牌已經(jīng)成為老價(jià)格區(qū)間的代表。新價(jià)格區(qū)間的品牌熟悉程度不夠，誰(shuí)能率先接觸位移的消費(fèi)者，誰(shuí)就獲得了“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”。 面對(duì)這樣建立“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”的機(jī)會(huì)，你的企業(yè)準(zhǔn)備好了嗎？是消極的防守，忍受通脹的壓力在溫水中慢慢消沉。還是積極的出手，早日獲得“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”，重新界定市場(chǎng)格局。 假如你所在的行業(yè)已經(jīng)充分成熟，市場(chǎng)被幾大品牌瓜分。如“微波爐”和 “空調(diào)”，作為挑戰(zhàn)者最懼怕的是行業(yè)一直風(fēng)平浪靜，一旦行業(yè)出現(xiàn)動(dòng)蕩才是重新界定市場(chǎng)座次的機(jī)會(huì)。才是挑戰(zhàn)者的機(jī)會(huì)！ 企業(yè)現(xiàn)代人力資源管理與市場(chǎng)營(yíng)銷就是經(jīng)營(yíng)管理中的博弈，先不要思考自己如何做，要思維對(duì)手如何做，如何進(jìn)行內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制改善，只有了解了這些，才是你的需求與戰(zhàn)略規(guī)化的參考重要依據(jù)，因你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展決定你今后的定向。 漲價(jià)后怎么辦？一定存在企業(yè)群體思維，大多數(shù)對(duì)手都這樣想、這樣做。 群體思維通常是本能思維，不是專業(yè)思維。本能思維通常是自我保護(hù)思維，防守思維。防守思維是“把損失降到最低”，不是利益最大化。而機(jī)會(huì)思維的邏輯是：別人的問(wèn)題就是我的機(jī)會(huì)。成功者的特點(diǎn)就是永遠(yuǎn)正向思維。 其實(shí)市場(chǎng)拓展，關(guān)鍵不在價(jià)格，而在于人才的梯隊(duì)建議，在于市場(chǎng)活躍程度。只要能夠活躍市場(chǎng)，漲價(jià)就能夠成功。由于漲價(jià)，企業(yè)為了消化成本，都在削減費(fèi)用，市場(chǎng)不夠活躍。銷量沒(méi)有理由增加。只要敢于漲價(jià)，就等于擁有了活躍市場(chǎng)的資本，就能夠拓展市場(chǎng)。在通脹下冷寂的市場(chǎng)里敢于漲價(jià)并活躍市場(chǎng)的企業(yè)一定會(huì)成為最吸引消費(fèi)者眼球的企業(yè)。品牌力不是漲價(jià)最重要的資本，與消費(fèi)者打交道的能力才是漲價(jià)最重要的能力。 誰(shuí)能做好銷前、中、后的體系服務(wù)，了解客戶的潛在需求，將獲得更多的與消費(fèi)者打交道的機(jī)會(huì)，誰(shuí)就能夠比較順利地漲價(jià)。 以增量解決存量的顧慮，越是環(huán)境不佳，越是要采取進(jìn)攻性策略。 因產(chǎn)品與企業(yè)、人都是一樣的，都有生命周期，我們要想到如何以新品解決老品問(wèn)題，越是老產(chǎn)品不好漲價(jià)，越是要推高價(jià)新產(chǎn)品。 我們做好了企業(yè)的內(nèi)外經(jīng)營(yíng)管理，人才梯隊(duì)建設(shè)，以及經(jīng)銷商的管理，經(jīng)銷商也可以趁機(jī)配合廠家，明知通脹不可逆轉(zhuǎn)，率先順應(yīng)，賣個(gè)順?biāo)饲?。廠家為了解決通脹，需要樹(shù)“典型”，政策會(huì)向你傾斜。把別人做不了的市場(chǎng)劃給自己，把別人不會(huì)做的產(chǎn)品交給自己。趁機(jī)把過(guò)去沒(méi)有機(jī)會(huì)擴(kuò)大的市場(chǎng)邊界擴(kuò)大了，趁機(jī)讓廠家提供了更多的增值服務(wù)。 本輪全球性通脹將是一個(gè)長(zhǎng)期性的過(guò)程，制造業(yè)和經(jīng)銷商面對(duì)通脹的壓力，唯一的出路是積極的心態(tài)應(yīng)對(duì)，因?yàn)槟愕膶?duì)手可能面對(duì)比你還要沉重的壓力。 例如汽車行業(yè)是通脹下受人關(guān)注最多的行業(yè)之一，幾大汽車公司幾乎同時(shí)出手在猛推新品，老產(chǎn)品正在以降價(jià)擴(kuò)大市場(chǎng)份額。北京車展上面中國(guó)本土汽車廠家面對(duì)通脹下國(guó)際品牌的冷寂，今年推出的新品達(dá)到歷史最多。在通脹下我們看到的是中國(guó)汽車行業(yè)整體崛起的機(jī)會(huì)。 在此時(shí)就要看誰(shuí)能將新穎的款式推出，而且是附合消費(fèi)者需求的，誰(shuí)家先占有市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，將會(huì)把本輪通脹看做是提升自己行業(yè)地位的機(jī)會(huì)。 我們?cè)诩覙?lè)福、世紀(jì)聯(lián)華、沃樂(lè)瑪大型超市中可見(jiàn)到的——家電、酒類、洗化行業(yè)的一些優(yōu)秀的企業(yè)正在積極出手推出新品。新品促銷與老產(chǎn)品的降價(jià)同步進(jìn)行市場(chǎng)仍然活躍非凡，這些都是通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷的新方法論來(lái)操作的，與此同時(shí)也是營(yíng)銷方式的主流。 市場(chǎng)需要積極活躍的炫舞，不是消極的等待。我們結(jié)合國(guó)內(nèi)專家們的觀點(diǎn)：“21世紀(jì)的企業(yè)管理將是現(xiàn)代人力資源規(guī)范化管理與市場(chǎng)營(yíng)銷是以市場(chǎng)活躍度決定勝負(fù)的戰(zhàn)爭(zhēng)，成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和抗衡的基本語(yǔ)言，不懂得這種語(yǔ)言的企業(yè)注定要被淘汰?！? 之所以通過(guò)上述這些事實(shí)中發(fā)現(xiàn)，筆者通過(guò)分析后指出，作為國(guó)內(nèi)的中小企業(yè)決策者們，我們要清晰地知道，作為現(xiàn)代型企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果還處于傳統(tǒng)的營(yíng)銷管理模式，還屬于原有的那種滯后的思維模式的話，本次寒流將會(huì)有部分企業(yè)面臨關(guān)門大吉，但通過(guò)這些事情，我們可以清楚的發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)倒閉的原因主要在于現(xiàn)金流的斷裂，之所以，如通過(guò)本次洗牌剩下的企業(yè)，才真正的體現(xiàn)出了剩者為王的風(fēng)范，但我們一定要深知企業(yè)管理的重要性，也要想到如何突破，如何創(chuàng)新，如何提升，如何與時(shí)俱進(jìn)……這些才是決定你企業(yè)能否健康發(fā)展的重要因素，之所以我們要重視企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，當(dāng)然包括內(nèi)部的，也包括外部的，內(nèi)部的運(yùn)用現(xiàn)代人力資源的管理模式，來(lái)作好企業(yè)的規(guī)范化管理，讓企業(yè)的績(jī)效與成本真正的進(jìn)行掛鉤，也作為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的戰(zhàn)術(shù)參考；外部的則通過(guò)現(xiàn)代的營(yíng)銷創(chuàng)新管理模式來(lái)動(dòng)作，通過(guò)內(nèi)外結(jié)合的方式，來(lái)讓我們中小企業(yè)在寒潮中走出困惑，也只有做到處理好內(nèi)憂外患，才能真正體現(xiàn)我們企業(yè)進(jìn)一步健康的發(fā)展……