人才是企業(yè)發(fā)展的根本，任何企業(yè)離開了高素質(zhì)的人才都不可能成功。企業(yè)為何緊緊圍繞更好地“吸納人才、培育人才、善用人才、善待人才”的目標(biāo)，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展注入強(qiáng)大的生命力，是企業(yè)特別是民營企業(yè)迫切需要解決的問題。

以上為記者與對民營企業(yè)發(fā)展不同階段有深入研究的蔡國瓊老師的對話。

　　“人治”成為民企發(fā)展過渡期

　 記者：請問蔡老師；有人說：民企老總“一次創(chuàng)業(yè)憑膽大，二次創(chuàng)業(yè)靠理智”。相當(dāng)數(shù)量的民營企業(yè)家，是憑借改革的機(jī)緣和自己的膽識(shí)成功的，可是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，他們便感到在管理上力不從心。造成這種現(xiàn)象的主要原因是什么？

　　蔡國瓊：主要是人的因素。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)規(guī)模小，員工文化層次低、勞動(dòng)密集度大、技術(shù)檔次低，民企老板盛行個(gè)人式、經(jīng)驗(yàn)式、家庭式的管理，以“人治”為主，即使有制度也是粗放的，但隨著企業(yè)的發(fā)展，這種家族式的管理就成了制約企業(yè)發(fā)展的阻力。因?yàn)椤安菝А背錾淼拿衿罄习?，本身就有很多方面需要提高素質(zhì)的問題點(diǎn)。如果民企老板還是停留在“打、拼、沖”的時(shí)代，而企業(yè)的中、高層管理者與員工的素質(zhì)提高得很快，加上市場變化莫測，競爭越來越激烈，就自然會(huì)產(chǎn)生碰撞和矛盾。

　　記者：請問蔡老師；目前民營企業(yè)在人力資源管理上存在哪些問題？這些問題對民企的發(fā)展會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？這二個(gè)方面蔡老師是如何的看法？

　　蔡國瓊：一是老板個(gè)人風(fēng)格問題。老板習(xí)慣了自己原來“能人桿子一桿到底”的角色，事必躬親，不會(huì)放手使用人才，不知道怎樣去合理授權(quán)，這在創(chuàng)業(yè)完成后進(jìn)入規(guī)范化管理階段就成為發(fā)展的障礙。老板的“四隨”也會(huì)導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人無法干活。家族老板一般有“四隨”的特征、即“隨意、隨性、隨機(jī)、隨時(shí)”，企業(yè)運(yùn)作毫無章法和定性，只是老板性情使然。這些都會(huì)造成機(jī)制不順、制度形同虛設(shè)，權(quán)責(zé)不清，職業(yè)經(jīng)理人無法正常行使權(quán)力和有效工作。

　　二是企業(yè)人員配置問題。家族企業(yè)社會(huì)資源太少，在企業(yè)內(nèi)，各個(gè)重要崗位都是自己的皇親國戚，有個(gè)別難以做的崗位再來請個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，由于家庭成員在工作上的隨意性太大，而導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人在工作開展過程中的難度系數(shù)也就不斷地加大，即使工資高出國有企業(yè)許多，還是不容易留住人才；另外由于各種原因，民企一般在發(fā)展過程中或多或少、或輕或重地有些所謂的“原罪”問題，職業(yè)經(jīng)理人也不愿意攪進(jìn)亂局。

　　記者：請問蔡老師；有些民企招聘人才往往把工作經(jīng)驗(yàn)放在第一位，比如有３年以上工作經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先錄用。他們認(rèn)為自己培養(yǎng)人才“不劃算”，萬一跳槽了豈不是人財(cái)兩空？您認(rèn)為這種想法對嗎？

　 蔡國瓊：這種急功近利的人才觀，是很多民營企業(yè)的致命弱點(diǎn)。我認(rèn)為這方面是民企在人力資源管理方面做得最不位的重點(diǎn)工作，他們只是把現(xiàn)代人力資源管理還處在上個(gè)世紀(jì)的傳統(tǒng)人事層面來管理，都只是為了招人而招人，并沒有想到如何選人、育人、用人與留人等機(jī)制來不斷地挖掘人才的潛力，我認(rèn)為做成這樣是民企在人力資源管理方面的一種悲哀；首先，人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培養(yǎng)，所謂“沒有培養(yǎng)也就沒有人才”，正是這個(gè)道理?？梢哉f，民企真正的來說是不缺各類人才的，但真正合適民企內(nèi)部需求的人才并不多。其次，各個(gè)企業(yè)在競爭中所使用的“戰(zhàn)斗武器”也不盡相同，企業(yè)的機(jī)制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會(huì)，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能去發(fā)現(xiàn)人才？當(dāng)然關(guān)于對與不對的問題回答之事，從理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中來分析，都是不妥的，不利于企業(yè)今后的健康發(fā)展。但在這方面來說，我想還是根據(jù)各個(gè)企業(yè)的實(shí)情與企業(yè)老總的戰(zhàn)略定位而定。

　　企業(yè)只找最適合的人

　　記者：請問蔡老師；一個(gè)有自己獨(dú)特和良好的企業(yè)文化的企業(yè)，往往也會(huì)給人才的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和發(fā)展提供良好的平臺(tái)。那么，用人和企業(yè)文化究竟有什么關(guān)系呢？

　 蔡國瓊：如果你去問一位HR經(jīng)理，他目前最大的工作壓力是什么？他肯定就是說現(xiàn)在是如何的難招人，但也說不到其它重點(diǎn)；你再去問一位銷售經(jīng)理，他最大的壓力是什么？他一定會(huì)說：“有什么好方法能讓我提高銷售量，增加市場占有率，加快資金回籠速度？”其實(shí)產(chǎn)品零售情況的好壞，除了廣告和促銷活動(dòng)之外，更重要的是靠人去操作；因人的素質(zhì)能力的高低和對工作的責(zé)任心則與該公司的企業(yè)文化有很大關(guān)系。一些歷史悠久的成熟國際大品牌，都會(huì)利用自身企業(yè)文化的力量來促進(jìn)零售工作，當(dāng)然，這只是企業(yè)文化所包含的很小的一部分。

　 記者：請問蔡老師；“關(guān)于重點(diǎn)大學(xué)生就業(yè)比原來難之問題”曾經(jīng)給人一個(gè)錯(cuò)覺，說北大、清華的學(xué)生不像以前那樣好找工作了，是不是高學(xué)歷或有大公司工作經(jīng)歷的人才是民企最需要的人才？

　　蔡國瓊：這很正常，不管是高學(xué)歷還是有大公司經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)只需要最適合自己企業(yè)的人才。企業(yè)追求的是成本最小利潤最大，聘用北大、清華的學(xué)生比其他人成本高，而且也不一定適合自己企業(yè)的需求，企業(yè)經(jīng)過權(quán)衡決定不用當(dāng)然很正常。

　　高學(xué)歷和有大公司經(jīng)驗(yàn)的人中也不乏好高騖遠(yuǎn)之人。就溫州而言，也曾有成功案例的公司在用人上非常重視對員工的內(nèi)部培訓(xùn)，通過培訓(xùn)、制度和價(jià)值取向等手段來傳遞、落實(shí)企業(yè)文化的要求，塑造在理念和行為上與公司要求相一致的員工隊(duì)伍。他們在錄用員工時(shí)，大多選擇大學(xué)畢業(yè)一兩年的人。這些人經(jīng)歷過一些挫折，做事不會(huì)眼高手低，對實(shí)際工作的領(lǐng)悟能力要強(qiáng)一些，和那些相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)非常豐富的人相比，他們會(huì)很珍惜這樣的機(jī)會(huì)。

　　信任的企業(yè)文化最能留人

　　記者：請問蔡老師；很多民企老板慨嘆，他們給人才很高的待遇和許多優(yōu)厚的條件，但最終還是留不住人才，這是為什么？這種留人的企業(yè)文化如何得到有效地實(shí)施？

　　蔡國瓊：企業(yè)文化要得到有效地實(shí)施，就必須建立在信任的基礎(chǔ)上，這里的信任包括上級對下屬的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和團(tuán)隊(duì)成員之間彼此的默契。對于前者而言，上級所持的信任態(tài)度實(shí)際上是“法治”勝過“人治”的管理原則?？梢韵胂?，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常說：“每一件事，我不經(jīng)手就一定會(huì)出錯(cuò)”，并引以為自豪，那么他肯定留不住人才，也造就不出一流的員工隊(duì)伍；或者作為一個(gè)部門主管，經(jīng)常在非工作時(shí)間接到領(lǐng)導(dǎo)的查訪電話，跟著這樣的上級工作，其心理負(fù)擔(dān)可想而知。領(lǐng)導(dǎo)不論大小事都親自參與，就不可能見到企業(yè)文化的實(shí)效。對后者而言，團(tuán)隊(duì)作為公司組織中的基本“細(xì)胞”，成員之間相互交流并達(dá)成默契，才能保持這個(gè)“細(xì)胞”的活力與高效。建立信任的企業(yè)文化，意味著企業(yè)為員工提供了最大程度的保障，使員工明白今天的付出是為明天的成功鋪路，這也是企業(yè)文化深入人心，企業(yè)保持持續(xù)發(fā)展的重要因素。

　　

　　記者：請問蔡老師；民企招到一個(gè)適合的人才非常不易，如果不強(qiáng)調(diào)高學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)需要的中層領(lǐng)導(dǎo)人才從哪里來呢？

　 蔡國瓊：市場競爭力強(qiáng)的現(xiàn)代民營企業(yè)，在今后的不同階段的發(fā)展過程中，只有讓未來的管理干部一步一步從基層或每一個(gè)部門做起。從溫州典型的幾家高新企業(yè)來看，這一點(diǎn)也不例外，那些總部銷售和市場部門的經(jīng)理人員，都是從基層辦事處的佼佼者中選拔出來的。這樣，一來利于經(jīng)理人員與一線人員的溝通理解，對一線銷售工作掌握得更到位。因?yàn)橐痪€銷售人員站在市場最前沿，對市場情況了解更全面、更客觀，他們上門拜訪客戶、努力收回款、處理用戶抱怨、與競爭對手面對面對抗，同時(shí)還要協(xié)調(diào)各種關(guān)系，他們的意見往往更切合實(shí)際，尊重他們的意見往往是正確的選擇。二來，由于經(jīng)理人員是從基層一步步成長起來的，他們對企業(yè)文化的價(jià)值，對企業(yè)文化與銷售工作的結(jié)合領(lǐng)會(huì)得比較深入和生動(dòng)，通過他們的言傳身教，企業(yè)文化的傳遞和作用也會(huì)更加直接、有效。

　　給新手壓擔(dān)子

　　記者：請問蔡老師；對于剛剛進(jìn)入企業(yè)的新人而言，企業(yè)怎樣才能使他盡快適應(yīng)和有效地發(fā)揮他們的價(jià)值和作用？

　　蔡國瓊：這個(gè)問題要分二方面來分析，一是對那些工作時(shí)間不長的新手而言，若不加強(qiáng)管理和文化灌輸，不注重早期培養(yǎng)、“壓擔(dān)子”的話，對他們的“成型”和員工隊(duì)伍的穩(wěn)定都會(huì)產(chǎn)生不利影響。二是對在社會(huì)中工作已有多年，而剛進(jìn)入公司的人員，這方面一定要在招、選人時(shí)就要做好相關(guān)分析與調(diào)查工作，把合適的人放在合適的崗位，讓其發(fā)揮自己的優(yōu)勢，對其本身與企業(yè)而言，都將會(huì)起到互補(bǔ)與雙贏的作用。企業(yè)文化必須滲透在員工的工作行為當(dāng)中，才能發(fā)揮它的價(jià)值和作用。企業(yè)對員工的重視和鍛煉，給予及時(shí)的指導(dǎo)、肯定和規(guī)范，意義不僅在于促進(jìn)員工工作技能和成就感的提升，還在于強(qiáng)化、促進(jìn)員工對企業(yè)文化精神理解和貫徹，使企業(yè)文化成為潛移默化的力量影響員工的工作和成長。所以，管理嚴(yán)格的企業(yè)總是給新手安排更多的工作，在分配工作前，對他們進(jìn)行評估和測定，消除新手進(jìn)入一流公司的自滿心理，使他們理解要想做好工作，必須融入企業(yè)文化的大氛圍之中，必須虛心向別人學(xué)習(xí)，依靠眾人的力量，促使員工早日養(yǎng)成注重協(xié)作的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和企業(yè)精神。西門子家電無論在剛進(jìn)入國內(nèi)開拓市場的階段，還是在業(yè)務(wù)發(fā)展到位居行業(yè)前列的今天，都堅(jiān)持給新人“壓擔(dān)子”的原則，那些在公司成立初期加入的員工，目前都已成長為部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、城市經(jīng)理等重要角色。

        記者：請問蔡老師；我們見過很多的民企老總，他們都說職業(yè)經(jīng)理人的忠誠度不夠，往往是跟隨自己打天下的創(chuàng)始人與自己身邊的皇親國戚的忠誠度會(huì)高些，但他們的專業(yè)水平有限，對促進(jìn)企業(yè)健康良性發(fā)展也起不了多大作用，但由于職業(yè)經(jīng)理的的忠誠度不夠等方面的影響，而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)常的更換經(jīng)理人才，蔡老師在這方面是如何的看法與分析？

        蔡國瓊：民企老總拿忠誠度來說話，在這方面也是對的，因企業(yè)是他本人的，自己要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，但如果請了個(gè)沒有忠誠度的人來負(fù)責(zé)經(jīng)營管理，就一定沒有責(zé)任心的，沒有責(zé)任心的管理者肯定在發(fā)生問題時(shí)，只會(huì)推卸責(zé)任，不會(huì)勇于去面對、去幫下屬分擔(dān)責(zé)任；長期這樣一來的話，就會(huì)導(dǎo)致我們經(jīng)常說的，民營企業(yè)各個(gè)管理部門在出現(xiàn)問題后，想到踢皮球，因有句話叫做“領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)決定員工素質(zhì)”，但我們企業(yè)是不能單拿忠誠度來說話，肯定要據(jù)多方面的綜合因素而定，當(dāng)然在這個(gè)方面來說，我們民企老總就要做好人才招聘時(shí)的把關(guān)工作，并作好人才的背景調(diào)查工作，當(dāng)然其中還包括他離開原來公司的真正原因，人才過去的工作如果基本上是穩(wěn)定的，說明這類人才的忠誠度還是可以的，關(guān)健企業(yè)要找的人才是適合企業(yè)目前發(fā)展所需要的人才就行；

        另外在此我對民企老總建議下，企業(yè)在不同階段發(fā)展的同時(shí)，我們也不能單靠關(guān)注忠誠度來說話，就象剛才上面記者所言，忠誠度好的，能力不行，我們一定要根據(jù)企業(yè)的實(shí)情來作出相應(yīng)的對策措施與安排，把他們安排在合適其但又不能影響企業(yè)發(fā)展的工作崗位上，這種人我們要培養(yǎng)使用；把有潛力可挖，有欠缺忠誠度的人才，我們要找出內(nèi)在原因所在，是其本人的原因，還是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理所導(dǎo)致的原因？我們要學(xué)會(huì)去培養(yǎng)人才的忠誠度，這類人我們要限制使用；如果對外招聘到了有能力，也有忠誠度的人才時(shí)，我們要合理授權(quán)，對此類人才建議要大膽使用；對那些沒有忠誠度，也沒有潛力可挖，能力也有限，而且對企業(yè)發(fā)展有著負(fù)面影響的“人裁”來說，我們企業(yè)一定要采取末名淘汰制，這種對企業(yè)經(jīng)營管理有阻礙之“人才之星”，我在此再次建議民企老總是不可留用的，整體來說民企老總一定要做好從原來從人治過渡為企業(yè)治理的階段，但也需要一個(gè)過程……

以上所言也就是我們經(jīng)常向民企老總建議的四句“用人名言”

一、有德無才者，培養(yǎng)使用

二、有才無德者，限制使用

三、有德有才者，大膽使用

四、無德無才者，不可留用