管理者必須全面并深入了解自己的企業(yè)和員工。
在一些沒有建立起高效執(zhí)行體系的企業(yè)中，大部分管理者都不是十分了解自己的員工每天在做些什么，企業(yè)每天發(fā)生了什么。他們往往只是單純地透過員工呈上來的報告間接性地了解某些信息。而這些信息通常都是經(jīng)過層層篩選或過濾的——在相當(dāng)大的程度上被信息采集人員的個人喜歡、上司安排等因素影響。
實際上，管理者并未真正參與到執(zhí)行過程中。因此，也很難真正了解自己的企業(yè)和員工。反之、企業(yè)員工對領(lǐng)導(dǎo)者也并不了解。
某位執(zhí)行CEO來到他的企業(yè)總部，并和自己的員工進行交流。這位CEO為人親切，彬彬有禮。甚至他很喜歡員工們的孩子，也總是問一些具有攀談性的問題。例如，“你的孩子最近學(xué)習(xí)成績?nèi)绾?？”、“你的孩子喜歡到我們公司來玩嗎？”等等。
彼時，碰巧在下班時碰到員工的孩子，這位CEO還會與孩子們聊聊NBA。平時也可能與員工們就一些企業(yè)的總體執(zhí)行情況問一些簡單問題。譬如“你們部門的整體收入水平如何”。
這樣的CEO其實并沒有全面深入自己的企業(yè)、了解自己的員工。
交流結(jié)束之后，有些員工或許松了一口氣。因為企業(yè)中的一切看似都沒問題，而且似乎每個人都很開心。
但那些真正優(yōu)秀的員工，其內(nèi)心多多少少都有一種失落感。
他們會質(zhì)疑：“今天我們CEO到底干嘛來了?”
畢竟，他們在上司到來前，對于一些執(zhí)行的流程、問題以及尖銳的問題已經(jīng)做了充分的準(zhǔn)備。能夠高效執(zhí)行的員工喜歡回答“高端”的問題，以顯示自己是多么認真地在執(zhí)行、多么了解自己的企業(yè)。
然而，這位CEO走馬觀花般的交流無疑讓執(zhí)行者感到失落和泄氣——他們既沒有機會了解自己的上司，也沒有機會展示自己。
這樣的CEO也難以給員工們留下好印象。
話說回來，這樣的交流更不會讓CEO深入發(fā)現(xiàn)到任何東西。
后來，在某次記者招待會上，媒體記者和企業(yè)顧問對這位CEO對企業(yè)未來前景的展望感到敬佩。唯有臺下的本企業(yè)員工心知肚明：領(lǐng)導(dǎo)不過是在“假、大、空”地吹噓。他們永遠不會明白：“臺上這個CEO根本不了解自己的企業(yè)和員工，他憑什么如此自信地下結(jié)論呢？”
類似這樣的CEO有點像越戰(zhàn)時期的美國政客——隨便逛了一圈，和上校在辦公室聊聊天，瀏覽下屬搜集來的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，就自信地宣布已經(jīng)看到了美國勝利的曙光。如今，很多企業(yè)的管理者也在上演同樣滑稽可笑的一幕。
如果我是這位CEO，我會這樣做：
1.在去公司之前，先聽聽部門負責(zé)人的議論，到時我好親自驗證一下。如果負責(zé)人提到某個員工在執(zhí)行時非常講究效率，我會設(shè)法進一步幫助這樣的員工提升執(zhí)行能力。在交流時我會有針對性地與之深入討論。我知道員工可能在日常執(zhí)行過程中表現(xiàn)不錯，但交流時我會提一些他們根本沒想到的問題。如果通過提問，了解到此部門負責(zé)人根本是在吹噓，我就會進一步確認他是否適合繼續(xù)留在目前的崗位。并且我會深入他的團隊，提出有見解的問題而非寒暄客套，從而對每個員工有一個清晰而深入的了解。
2.交流時，我會先簡潔地向所有人總結(jié)企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顩r。接著，我會盡可能地與更多的員工對話。最后再拿出一小時的時間解答員工的問題。在這個過程中，我會對員工的心理、企業(yè)的真實情況有更多的了解。所有人都會因此有所收獲。尤其是我，能有效在管理團隊面前建立CEO的權(quán)威性，在今后的執(zhí)行中指揮也會更加流暢。
可見，作為一名企業(yè)執(zhí)行CEO，必須深入企業(yè)、親自參與到實際的執(zhí)行活動中去。而不是以一種若即若離、無所謂的態(tài)度管理企業(yè)。
當(dāng)你親自參與某個執(zhí)行項目的時候，員工或許會認為你不應(yīng)該過于干涉他們的工作。但他們至少會說：“原來我們CEO足夠重視我們的工作。他在這里待了三個鐘頭，還提出了很多我們沒有想到的問題?！备咝У膯T工總是很喜歡這樣的頭兒，這會讓他們有被重視的感覺，從而會同樣尊重自己的上司。
想要做到這點并不難。
1.深入實際。
在執(zhí)行過程中深入實際，與管理團隊及核心員工建立更為密切的聯(lián)系，會令你對執(zhí)行的任務(wù)以及實際情況有更準(zhǔn)確的直覺和判斷力。
一方面，這種關(guān)系的搭建最終會使員工在執(zhí)行時變得更加高效。因為除了完成任務(wù)，他們還會顧及到與你的個人關(guān)系。無形中培養(yǎng)員工的忠誠度和使命感。另一方面，趨于個人化的關(guān)系能夠讓你卸下領(lǐng)導(dǎo)光環(huán)，更輕松地與員工自由交流，從中獲得更多、更真實的訊息。
最重要的是，通過這種方式，你能與企業(yè)和員工建立一種誠實的對話關(guān)系。
例如，你和某個員工進行了一場激烈的討論。盡管彼此針鋒相對，但你們最終卻有效地解決了問題。然后第二天你可以寫張字條給他：“我很欣賞你開誠布公的態(tài)度，昨天的討論非常有意義，關(guān)鍵是我們找到了正確的執(zhí)行方案，這本身是一件好事。”
2.必要的個人參與、理解和承諾。
想要真正了解自己的企業(yè)和員工，就要重視個人參與、理解和承諾。
企業(yè)的某個項目啟動前，管理者不但會對未來前景大肆渲染、唱響一番，還會清晰地說明它對企業(yè)的意義。通常，管理者只有在真正理解，并確定該執(zhí)行項目能帶來的效益時才會這么說。既然如此，你有必要對自己當(dāng)初的承諾負責(zé)，參與其中，跟進整個執(zhí)行過程。這樣才能保證每個員工都有和你一樣的自信和積極的態(tài)度。并讓所有人對執(zhí)行過程中可能出現(xiàn) 的問題有清醒的認識。
了解永遠是一種雙向的行為，沒有管理者對企業(yè)和員工的深入理解，就沒有員工對企業(yè)執(zhí)行工作的全力配合。
世界著名精英領(lǐng)袖和管理大師安迪格魯夫在一次演講中說道：“無論你在哪里、從事什么樣的工作，都應(yīng)該把公司當(dāng)成自己的，而不是老板的，抱著老板心態(tài)去工作，凡事像你的老板一樣去思考，這樣你做事的成功率就會大一些?！?/span>
工作的出發(fā)點決定著企業(yè)對你的回報。如果你執(zhí)行一切任務(wù)的出發(fā)點都是為了薪水或老板而工作，那么你的工作態(tài)度就會一直處于懈怠狀態(tài)，最終的執(zhí)行結(jié)果也不會好到哪里。老板也絕對不會給予一個沒有業(yè)績的員工高回報。反之，如果你能跳出埋頭苦干的框架，像老板一樣去思考問題，以此作為執(zhí)行的出發(fā)點，就能一如既往地保持高效率地工作，老板給你怎樣豐厚的回報只是時間上的問題了。
作者的一位學(xué)員——焦經(jīng)理能長期地堅守在中層管理崗位，其實要感謝他的老板。
已經(jīng)是二年前的事了，那時焦經(jīng)理還剛才到鳳凰集團不久，當(dāng)時的焦經(jīng)理天生性格倔強，做事死板，但又很怕事情做不好，所以焦經(jīng)理告訴自己一定要聽老板的話，老板怎么說焦經(jīng)理心想我就怎么執(zhí)行好了。
有一次，老板派焦經(jīng)理到武漢出差，和一位客戶確認后期項目的執(zhí)行計劃，到那以后，客戶看焦經(jīng)理只身一人前來，對此感到有些不滿，對焦經(jīng)理說：“你們老板怎么沒來？”
焦經(jīng)理還以為老板已經(jīng)事先和客戶打了招呼，心想：這下可怎么辦？客戶不滿了。
當(dāng)時焦經(jīng)理也很想編個理由替老板圓場，但焦經(jīng)理又很怕被客戶知道真相后，對方更加生氣，于是只好實話實說：“老板說沒空，是他讓我的，所以我就來了?！?/span>
焦經(jīng)理本想繼續(xù)解釋一下，但是客戶聽都沒聽，立刻轉(zhuǎn)頭就走了。
焦經(jīng)理只好第二天一早無奈地回到了公司，以為老板會因此罵他一頓，但是老板并沒有這位做，而是把焦經(jīng)理叫到了辦公室，意味深長地說：“具體的事都聽客戶說了，怎么說呢，其實你并沒有什么錯，只不過是說了實話罷了，所以你不必緊張，我不會處罰你。但我需要你明白一點，下次再碰到的這樣的事，請你多站在我這個角度想一想，甚至你可以暫時把自己當(dāng)成老板，想一想如果你是老板，你會怎么做……”
雖然沒有被老板罵，但是這樣的好言相勸更加令焦經(jīng)理無地自容……
的確，如果當(dāng)時焦經(jīng)理能像老板一樣去思考，應(yīng)該就不會將實情和盤托出了。這也讓焦經(jīng)理明白了，如果管理者在執(zhí)行時只是單純地站在自己的立場上思考、做事，這樣的執(zhí)行思維模式很難讓把重任交給你的老板放心。但倘若養(yǎng)成能像老板一樣思考的習(xí)慣，執(zhí)行時就不會輕易觸犯老板的利益。
老板對你放心了，你管理起別人來也更加有安全感，這樣互利互惠的好事，還是值得一做的。
1．不要一味地抱怨老板的不是，反過來想想你為老板付出了多少。
曾有位管理朋友找到我說：“我一定要離開老板，離開公司，而且我一定要反過來報復(fù)老板！只是現(xiàn)在還不是時候，我現(xiàn)在走了，老板也不會損失什么，我得努力讓自己變得優(yōu)秀，到那時他留我我也不在這干了！”這位管理朋友的態(tài)度很堅決，但我只是說：“那好，等你離開了這個公司再來告訴我吧！”結(jié)果一年過去了，朋友再次找到我，但卻再也不想離開自己的老板了，他說：“本來我想要辭職的，但沒想到老板突然找到我，要提拔我當(dāng)部門經(jīng)理了，既然這樣我就不走啦！”這也難怪，如果這位朋友能早點把抱怨化作努力，相信他早已成為老板御用的大將，太多的抱怨是沒有用的，企業(yè)應(yīng)該用業(yè)績說話，管理者如此，老板亦如此。
2.立場換位，懂得老板的立場才能心甘情愿為老板做事。
在很多管理者看來，老板是雇主，管理者是雇員，二者是對立的關(guān)系，其實不然，雖然二者有雇傭的合同關(guān)系，但從雙方的的利益點來看，二者是一種合作的雙贏關(guān)系。管理者為老板創(chuàng)造價值，老板給予相應(yīng)的回報。當(dāng)我們抱怨老板的時候，不如置換一下立場，想想老板當(dāng)初對自己的提拔，給自己的恩惠，就不會將自己置于老板的對立面，不會認為老板的“高壓政策”是對自己的剝削。身處壓力中或感到委屈時，不妨站在老板的立場去思考，懂得了老板的苦衷后才會心甘情愿地為老板做事。
3.抱著“老板心態(tài)”工作，試著與老板同呼吸共命運。
每個企業(yè)在發(fā)展的過程中都會遇到一些問題，然而，當(dāng)企業(yè)或者所在部門陷入困境時，你是否是第一個“逃走”的人？你是否見到過老板總是第一個拍拍屁股走人的嗎？最有可能成立的答案是：你可能是第一個逃走的人，但很少有老板逃走的，為什么？因為他是帶著“老板心態(tài)”在工作，抱著一顆對企業(yè)的衷心，與之同呼吸共命運，所以企業(yè)也不會放棄這樣的人。同樣地，不管是坐在什么位置上的管理者，都應(yīng)該抱著“老板心態(tài)”去工作，與老板生死與共，這樣的你自然會被老板器重，執(zhí)行起任務(wù)來也會因多一分責(zé)任心而更加有效率。
有能力和有落實能力的差別在于，后者比前者多了一項執(zhí)行的技能，也多了一些執(zhí)行的機會。一個有能力的人，有做某件事的能力但不代表他會去做，而一個有落實能力的人，有做某件事的能力的同時還會去執(zhí)行。
從心理學(xué)的角度而言，擁有落實能力其實是擁有一種自動自發(fā)工作的精神。
一位朋友在一家自營工作室做編輯，做了一年之后，她毅然選擇了離開。
聽說她們每周三都要開一次選題會議，按照主編的說法，她們不能坐吃山空，靠別人給的那點選題過活，一定要開發(fā)出點什么才行。但是在朋友看來，靈感這東西并非隨時隨地冒出來，固定每周一次的選題會，并且必須交出多少個提案，這樣的做法并不明智。但既然是工作，她還是努力地落實了，每周都至少拿出一兩個選題提案來。
但是到了后來，不記得是從什么時候開始，選題會竟然不知不覺地取消了，隨之而來的是不停的總結(jié)會議，每周例會，給她的感覺就是，大家總是在不停地開會，不停地安排新任務(wù)，不斷地取消舊項目，不斷地總結(jié)，不斷地談未來發(fā)展……
當(dāng)初來到這里是為了完成自己的夢想：做一個真正有能力的編輯。可到頭來，朋友卻發(fā)現(xiàn)夢想離我越來越遠，終于現(xiàn)實讓她清醒，也讓其他同事清醒：重要的不是每周開了多少次會議，而是在開了會議之后，真正落實了多少工作，完成了多少會議決議中的事項……
最終、團隊成員和主編的分歧越來越大，直到一年之后合作機緣終于破滅，大家統(tǒng)統(tǒng)離開了那里……
現(xiàn)在，朋友慶幸當(dāng)初的這個決定，因為在那里讓她有一種不踏實的感覺。前些天原來的一位同事還說起她此時正在一家教育機構(gòu)當(dāng)主管，雖然規(guī)模也不是很大，但是在那里少了一些無聊的會議，多了很多有實際意義的活動，這讓她感覺很踏實，也很安全。
無論是什么級別的人，只要還在奮斗的路上，每個人就都是自己心中的“員工”，然而，是員工就必須靠真本事做事，擁有落實能力，執(zhí)行才更踏實。
1.擁有落實能力的前提：全情投入。
如果一個人是在被動的情況下被迫執(zhí)行，那么執(zhí)行的結(jié)果恐怕只是應(yīng)付差事。只有全情投入，落實過程中才會多一分執(zhí)行，少一分抱怨，不會斤斤計較得失，而是向著最終的目標(biāo)沖刺。工作中的很多任務(wù)其實并沒有你想象中的那么難搞，有時我們之所以會在簡單的事情上犯難，首要因素就是沒有全情投入，不投入其中遇到問題時就不會主動想辦法，也不會把執(zhí)行的結(jié)果放在心上，這樣的執(zhí)行重復(fù)一千次也不會擁有真正的落實能力。
2.提升落實能力的關(guān)鍵：堅定不移地執(zhí)行，不以外界因素為轉(zhuǎn)移。
有時管理者有了執(zhí)行的動力卻沒有執(zhí)行的韌力，何謂韌力？簡單地說，就是一個人在執(zhí)行過程中能否不受外界因素干擾，堅定不移地執(zhí)行。例如，你在執(zhí)行期間被利益蠱惑，受了其它因素的誘惑，很可能就會改變執(zhí)行的方向，使結(jié)果和預(yù)期不符或達不到標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，有誘惑也會有困境，另一方面你很可能在執(zhí)行時遇到重重阻礙，是突破它還是回到原點，從中便可體現(xiàn)你的落實能力。
3.落實能力境界提升：把個人落實能力融入團隊中。
執(zhí)行往往不是你一個人的事，你個人執(zhí)行能力再強，做得再好，如果團隊的執(zhí)行力整體水平較低，你的能力也會被淹沒，因當(dāng)今時代中，個人英雄主義已經(jīng)成為過去，講究的是團隊效益。所以，當(dāng)管理者擁有了落實能力后，還應(yīng)把這種能力融入你所在的團隊中，帶動其他人提升落實能力，一個人孤軍奮戰(zhàn)的滋味總是苦澀的，力量也是薄弱的，但團隊一起作戰(zhàn)，勝利的機會就會多一些，千萬不要把落實能力當(dāng)做你一個人的功課。
“完美世界”從頭至尾都只是人類的一個美好希望，當(dāng)然，心存這種境界，才能發(fā)揮最大潛力把事情做到最好。但管理者如果在工作中過分地追求完美，未免有些異想天開。大家看看那些團隊中的“領(lǐng)頭羊”，他們可能是跑得最快的，但不一定是跑得最優(yōu)美的。先和我一起到執(zhí)行現(xiàn)場看看發(fā)生了怎樣的故事吧。
有一次我正講課到中途，學(xué)員（某公司銷售部主管）李忠義突然舉手示意說公司有很重要的事要處理，需要馬上回去一趟，說罷便匆匆忙忙地走了。
但這一走就是大半天，由于在講課結(jié)束后的那天晚上我們有一個很重要聯(lián)誼活動，我不希望他掉隊，可打他電話也不接，只好到他們公司親自找他。
找到他時，他正躲在辦公室的角落里做些什么，走近一看，他正對著一篇Word文檔刪刪減減，我問他：“你的事還沒處理完嗎？”
還沒等他回答我，那邊他的同事就不停地催他：“李忠義，你完事沒呀？”，“喂，李忠義，老板這邊正催呢，大家都等著要合同呢，你快一點！”……
看得出，此時李忠義的心也很著急，但越是著急就越出亂子，終于李忠義對大家的催促有些不耐煩了，在辦公室大吼了一聲：“Be Quiet！（安靜?。?/span>
辦公室突然安靜下來，老板卻走了出來，質(zhì)問李忠義：“吵什么呢？我在里面都聽到你們外面的對話了，你的合同從早上回來一直搞到現(xiàn)在，到底有完沒完??？你從前沒經(jīng)手過合同嗎？若不是今天我助理請假，我一定不會用你，絕無下次！”
李忠義越聽越火大，和老板理論起來：“我說頭兒，您又不是不了解我，我這個人做事凡事都追求完美，況且合同事關(guān)重大啊，我是想為您做得完美一點再給您送去啊，早一點晚一點又有什么關(guān)系呢？”
老板一聽更生氣了，丟下一句：“我現(xiàn)在不想和你理論，也不想聽你說話，只想讓你立刻把合同拿到我辦公室來，然后回去引咎反省去吧！”
……
后來，我拿過李忠義之前做好的幾份草稿合同，其實已經(jīng)做得很好了，根本沒必要再翻來覆去地修改。他不明白，老板只是需要一份符合法律規(guī)定的有效力的合同，并不需要一個看上去多么完美的東西。
不完美的人和事在企業(yè)中普遍存在，這些元素因為互有優(yōu)良，反而能夠和諧有序、順理成章地自然存在、磨合。這種差異性反而給了團隊更多發(fā)展、不斷靠近完美的機會。倘若每個人都是完美的，那么也沒有留在企業(yè)學(xué)習(xí)的必要了。十個手指有長有短，正因如此每根手指都有它特殊的功能和意義，誰能說這種長短不一的結(jié)果就是不完美的呢？
為此，我們在執(zhí)行任務(wù)時大可不必刻意追求完美，不做完美主義者才能永遠走在無限接近完美的路上。
1.不做完美主義者不等于凡事不拘小節(jié)、以次充好，而是讓利益最大化。
不做完美主義者是一種處事的態(tài)度，其目的在于不在無意義的結(jié)果上耗費太多時間，如果用99%的精力去創(chuàng)造不到1%的利益，對個人而言就是得不償失，對企業(yè)而言就是一種巨大的損失了。所以，不做完美主義者是為了讓利益最大化，但這并不代表我們在執(zhí)行過程中就可以不拘小節(jié)、以次充好，否則反而會影響了執(zhí)行的結(jié)果，那就不是完美不完美的問題了。
對工作不苛求完美。管理者往往對自己要求過嚴(yán)，期望事事“全優(yōu)”。具有完美主義心理的管理者總是預(yù)先給自己設(shè)定一個完美無缺的目標(biāo)，凡事力求盡善盡美，一旦達不到這個標(biāo)準(zhǔn)就會產(chǎn)生一種深深的自責(zé)感，變得沮喪消沉起來。
事實上，并非所有的工作都要做到十全十美。當(dāng)一時面對數(shù)不清的任務(wù)時，保證最重要的工作得滿分，其他的工作做到80分就足夠了。即使一些緊要的工作沒有做到完美，也不必對自己求全責(zé)備，只要足夠努力，就不要太苛求結(jié)果。要學(xué)著為自己的每一點成功喝彩，而不是灌注無形的壓力，成就感和自信能夠讓管理者在工作中充滿快樂、保持工作輕松。
2.你可以對自己有更高的要求，但要對執(zhí)行的結(jié)果知足。
管理者對自己高要求是好事，但要有一個限度，明明是現(xiàn)階段達不成的任務(wù)，還是過分要求自己，那就是不切實際了。脫離了實際的執(zhí)行又能有怎樣的好結(jié)果？人要懂得知足，這點也體現(xiàn)在執(zhí)行力上，執(zhí)行，大到一個項目，小到每天的日?，嵤?，其實你只要每天在某個細節(jié)上有所進步就已經(jīng)是一種提升了，你應(yīng)該為此感到知足和快樂。很多事情因為暫時無法做到，才使得我們有更多追求的動力，沒必要對自己太苛刻。
3.完美地準(zhǔn)備10分鐘不如認真地執(zhí)行一分鐘。
有很多管理者為了后期的工作做得完美，總是拼了命地把時間浪費在前期準(zhǔn)備工作中，以為只要準(zhǔn)備工作完美了，就會出一個完美的結(jié)果。但別忘了，執(zhí)行一項工作是有時間限制的，過度地前期準(zhǔn)備會浪費后期的執(zhí)行時間，結(jié)果準(zhǔn)備變成了拖延。想要做好的心情固然可以理解，但不能因為你一個人追求完美而延誤整個團隊的時間，這其實意味著你在消耗企業(yè)的資本和利潤。完美地準(zhǔn)備10分鐘不如認真地執(zhí)行一分鐘，清楚了就立刻行動起來吧！
有些管理者總是會咆哮“拿出你的熱情來”、“請給我結(jié)果”、“微笑，微笑，微笑懂不懂”。企業(yè)的管理者要求員工對企業(yè)忠誠，要求員工在工作時熱情洋溢，將心比心，作為管理者，你有沒有給員工同樣的愛和力量？
在法國商界有這樣一句話：“愛你的員工，他會加倍的愛你的企業(yè)”。 管理者要想管理好企業(yè)，得到更高的業(yè)績，就要堅信愛是一切動力的源泉，就要學(xué)會用愛來喚醒員工的熱情和激情，讓員工真真切切的感受到溫暖和關(guān)懷。
管理者對員工的愛是這樣的：我很關(guān)注你們所做的事，我對你們的話很感興趣，你們都聰慧無比，你們說的話是值得我聆聽并回憶的。但是有多少管理者可以做到呢？很多企業(yè)都會為員工送生日禮物，但是卻效果卻大相徑庭。有的管理者直接會把這樣一件事交給秘書處理，到了哪一天員工過生日的時候，秘書就會隨便買一個禮物給員工送過去，如果，員工不在就會直接放到桌子上走人，如果正好員工在，就隨便說上一句生日快樂完事，偶爾秘書忘記了，這個員工的禮物也就收不到禮物了。這樣的企業(yè)美其名曰要給員工一切的愛，但還不如不送這個禮物來的劃算。
同樣是送生日禮物，有的管理者會把企業(yè)中每一個員工的生日都標(biāo)在日歷上，一旦看到那個員工快過生日了，就會和這個員工的同事商量，看看他近期有什么愿望，希望能夠得到什么？然后，再精心的挑選，在生日的時候親自送出，并在過程中和員工親切的聊聊天。讓員工真切的感受到企業(yè)對他的愛。那在這個企業(yè)的工作的員工都能感受到企業(yè)對自己滿滿的愛，員工自然會自動自發(fā)的愛企業(yè)。管理者想要讓員工具有主人翁意識，想要讓員工對企業(yè)忠誠，必須用愛來凝聚人心。
1998年底，作者曾經(jīng)培訓(xùn)過的溫州一家鞋業(yè)公司，在一場大火中部分車間與辦公室被燃燒了。3000多名員工懷著痛惜的心情回到了家中，等待著董事長宣告破產(chǎn)?？墒橇钏麄兏械揭馔獾氖?，他們一直沒有等到破產(chǎn)的消息，卻等來了董事長的一封信：信上董事長很誠懇的向員工們道歉，并告訴大家，他愿意為大家繼續(xù)支付一個月的薪水。
員工們拿到工資后深感意外，他們采用不同的方式向董事長表示感謝。一個月后，當(dāng)他們又要面臨困境時，又收到了董事長的一封信，董事長再次宣布，繼續(xù)為全體員工支付一個月的薪水。員工們看到信，不再感到意外，而是深深的被董事長感動了。
員工們知道董事長不希望工廠倒閉，他們不再消極等待，而是積極行動了起來，他們不約而同的涌向公司，原來的工人負責(zé)清理垃圾，搬運廢墟，原來的采購負責(zé)聯(lián)系貨源，原來的銷售紛紛跑出去聯(lián)絡(luò)已經(jīng)中斷了的買家。他們使出渾身解數(shù)，三個月后，這家鞋業(yè)工廠重新運轉(zhuǎn)了起來。
當(dāng)時的媒體問這家鞋業(yè)公司董事長時，你為什么不拿著保險公司給的賠償金一走了之，他說現(xiàn)在正值金融危機時期，如果我走了，我的3000多名員工怎么辦？
正是因為這家鞋業(yè)公司董事長對員工的愛，才讓員工把企業(yè)當(dāng)成自己的家，讓企業(yè)在短短的三個月時間內(nèi)重新運轉(zhuǎn)了起來?，F(xiàn)在這家鞋業(yè)公司已經(jīng)成為溫州鞋業(yè)界的知名公司，另外這家鞋業(yè)公司董事長的這種愛也一直傳承了下來。
愛是一切動力的源泉，不是一句口號，只用說說就可以，愛必須要付出實際行動。只有管理者心中有真愛，對員工是發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷，就一定能換得員工的愛戴和尊重。管理者對員工的愛就體現(xiàn)在一點一滴的小事上。
1.滿足員工的精神需求。
每個人都有尊重的需要，在所有的精神需求中，尊重占最重要的位置。所以，管理者應(yīng)該對員工一視同仁，發(fā)自內(nèi)心的尊重員工，不能因為員工的工齡長短、貢獻多少或職位的高低而對員工采取不同的態(tài)度。
每個人都喜歡聽到別人的贊美，管理者要學(xué)會適度的對員工進行贊美。但是贊美貴在真誠，不真實的贊美無疑于諷刺，即該贊美時才贊美。當(dāng)員工出色了完成一項工作時，這時要針對這項工作給予一定的贊美；當(dāng)員工這段時間業(yè)績突出時，可以對這段時間員工對公司所做的貢獻進行贊美。贊美員工時一定要發(fā)于真心，不能為了贊美而贊美。
每位員工都會有不同的心理需求，但每一個都會有娛樂的要求，企業(yè)要盡量滿足員工的需求?？梢悦總€月舉行一次籃球比賽，緩解緩解一整個月的疲勞?？梢栽谶^一些特殊節(jié)日的時候舉辦歌詠比賽，讓愛好音樂的員工一展自己的風(fēng)采?；蛘咴谖逡?、十一的時候組織員工出去旅游。這些活動不僅讓員工們的精神有了寄托，還會促進員工之間的感情，為今后的工作提供了便利。
2.用微笑來面對每一位員工
一句熱情的問候，一句溫情的話語，一個微笑、一聲叮嚀，對管理者而言可能是稀疏平常的，但是對員工們卻是一種尊重和信賴，都會讓員工的心里充滿了感激。員工渴望在公司中找到家的感覺，找到朋友的感覺，管理者發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷讓員工找到了自己內(nèi)心深處的那份渴望。
3.切實維護員工的利益
關(guān)愛員工，要切實維護員工的利益。當(dāng)員工遇到困難時，不管是工作上的還是生活上的，管理者都要給予一定的幫助。如：關(guān)心員工的家庭生活，為員工解答工作中的困惑等。這些問題看起來很小，但是卻直接影響著員工的心情，只有幫助員工把這些問題解決掉，員工才會沒有后顧之憂，才能把全部的精力都投入到工作中來。
每個員工都喜歡做事積極主動的管理者，但如果凡事都積極主動，真的就會受員工歡迎嗎？
答案是否定的。
我問你，為什么大部分的工作老板都能做，但他卻從來不自己做？
這不僅僅因為他是雇傭你的老板，更因為他懂得無需事事主動卻能運籌帷幄的道理。既為自己節(jié)省了時間，又贏得了威信，這樣一舉兩得的事，老板怎會不做呢？
同樣地，管理者也是一樣，你可要主動，但不要凡事主動。
在一個周末的晚上，我正在處理手頭很重要的工作，突然接到一位自稱是淘寶賣家打來的電話，說是要和我確認訂單信息。
我立刻拒絕道：“很抱歉，這件事我不太清楚，你和我妻子說吧，我叫她?！?/span>
對方卻執(zhí)意要我確認：“沒關(guān)系，反正東西是您家的，您確認也一樣?！?/span>
這時，剛好妻子走過來，我立刻打斷了這位客服小姐的話：“我的妻子就在我身邊，具體的事你和她說吧！”轉(zhuǎn)身我就將電話交給了妻子。
事后妻子向我抱怨：“反正是咱家的東西，她問你你就回答一下唄，你一點都不關(guān)心這個家?！?/span>
……
或許你也會覺得我太冷漠，其實不然，我只是清楚地知道，哪些事必須由我來處理，而哪些事是妻子可以替我分擔(dān)的。我的工作堆積如山，這些是我必須積極主動完成的工作。至于一些家務(wù)瑣事，我無法也無須事事主動完成。
不只是在家庭中，作為企業(yè)員工，你身為團隊中的一員，同樣不需要事必躬親，主動執(zhí)行任務(wù)是一種積極的工作態(tài)度，但凡事主動就是一種不會工作的表現(xiàn)。
1.不懂得運用時間是凡事親自出馬的根本原因。
雖然每個管理者每天都擁有平等的8小時工作時間，但有的人不是在主動控制時間，而是在消磨時間，在不清楚自己還有多少可利用時間的情況下，就很可能為了顯示自己的敬業(yè)態(tài)度，而無休止地攬瓷器活。也不管接到手的任務(wù)自己能不能勝任，總覺得自己有能力、有信心，不需要別人來補板，殊不知，很多工作其實并不值得自己親自出馬。這樣的管理者看似給人感覺很獨立，其實是不善于運用時間執(zhí)行工作的表現(xiàn)。在一個團隊里，每個人都有自己獨特的一面，也許有的工作不適合你，但卻適合其他伙伴，如果你偏要拋棄隊友而事必躬親，反而無法提升執(zhí)行效率，耽誤的只有你自己的寶貴時間。
2.把要做的事和不需要做的事分開，確定了就義無反顧地執(zhí)行。
要不要做一件事情不是擲骰子，一切交給命運決定。你是執(zhí)行的主角，就應(yīng)該由你親自確認并分開需要你本人執(zhí)行和無需你親自做的事，盡量在最短時間內(nèi)確定，因為很多任務(wù)都有“連鎖反應(yīng)”，你遲遲猶豫不決，等到想起要找人幫忙時，或許你的任務(wù)已經(jīng)無法中途插入對方的工作中，對方無法再幫你了。所以，在第一時間把任務(wù)確定，然后就開始義無反顧地執(zhí)行，那時你已沒有再回頭更改的機會了。
3.嘗試把任務(wù)“分流”，給自己一點喘息的空間。
有些管理者一邊忙碌不跌一邊抱怨老板沒人性，分給自己的工作太多。這時不妨試著把你接到的任務(wù)“分流”，挑出那些無需你來完成的工作，交給伙計們?nèi)プ觯?dāng)然，作為回饋，你也要時刻等待幫助別人執(zhí)行一部分工作，記住，團隊成員就是用來補板、互幫互助的。否則，你就會被大量不必要的任務(wù)淹沒，當(dāng)管理者糾纏于瑣事時自然不會有時間處理更重要的事，久而久之，你的執(zhí)行力才會變得低效率。
論功行賞、賞罰分明才叫公平，作為一名管理者就應(yīng)該做到獎罰分明，不偏不倚。從管理者來講，恩威并用是不變的管理方式，賞罰是員工對工作做好做壞的誘因，一個工作如果沒有其本身的魅力，做工作的人必然沒有積極性。在企業(yè)中，有一兩個工作懶散的人還不能影響全局，但量變達成質(zhì)變，當(dāng)對工作積極性的人越來越少，形成一個整體時，整個企業(yè)必定會陷入停滯落后的狀態(tài)。所以說在工作業(yè)績中必須要有賞罰，在人員管理中，必須要有賞罰，這是企業(yè)團結(jié)的前提，是員工努力工作的物質(zhì)基礎(chǔ)。
優(yōu)秀的管理者需要會踢人，也要會抱人。
我經(jīng)常會對培訓(xùn)的管理者學(xué)員說，在一個能良好運行的企業(yè)中，需要把人才流失率保持在一個衡值水平，這個值根據(jù)不同行業(yè)有不同要求。在制造行業(yè)中這個比率保持在8%到10%是最合適的。低于這個值說明公司缺乏新入職人員注入，長期下來會使公司缺乏創(chuàng)新能力和公司活力，高于這個數(shù)值則說明公司人員跳槽過于頻繁，對公司文化形成及穩(wěn)定性有影響。
根據(jù)員工工作業(yè)績，應(yīng)該把員工分為三個類別，由最佳、中等到欠佳，三個類別以2:7：1的比例安排。管理者每年都要有一份按照三個類別的公司人員分類排序，對最好的“2”和最差的“1”做具體調(diào)查，甚至連名字，業(yè)績，薪資待遇都要知曉，并給予適當(dāng)?shù)馁p罰。
作為一家集團運作化電器公司總經(jīng)理的王潔忠，深知對那些不能活不愿意融入團隊的管理是多么困難，而改變一些思想老化，固執(zhí)的老員工要費多少精力。王潔忠在公司年會中提到，管理、制約、調(diào)動他人的欲望和思維是員工執(zhí)行力最關(guān)鍵的。
一次，王潔忠到公司營銷部視察，他對營銷部經(jīng)理說：“現(xiàn)在你做得很不錯，但我相信你還可以做得更出色！”
營銷部經(jīng)理一臉難色，問道：“那您可以幫我指出我可以怎樣做得更好呢？您看看我們的報表，看看政策，我已經(jīng)盡了最大努力，再好我想是有相當(dāng)大的困難。”
王潔忠沉默了一下，平靜地說：“我確實不知道怎么做，但我卻知道你還能做得更好。現(xiàn)在，我批準(zhǔn)你休假半個月，在這半個月中你不要想公司的事，等半個月后回來，就當(dāng)自己是新入職的員工，拋下現(xiàn)在的想法，用一個新人的眼光，看看還能不能做更多對營銷有利的改善。”
營銷部經(jīng)理對王潔忠的決定似懂非懂，在休假半個月后回到公司，照王潔忠的指示用全新的眼光對營銷策劃做相應(yīng)改變，短短半年，銷售業(yè)績便翻了一倍，半年后，他就升職為營銷中心副總經(jīng)理了。
對于管理者來說，處理表現(xiàn)最差的10%相比那最好的20%要艱難得多。公司新上任的經(jīng)理第一次確定最差的員工，是件容易的事。但越往后，事情越困難。到最后“簡直就成了一場戰(zhàn)爭”。他們認為，那些表現(xiàn)最差的員工已經(jīng)離開了這個團隊，他們已經(jīng)和團隊里的每一個人都有了感情。同時，經(jīng)理們會想出許多奇招怪法避免確定這底部最差的10%。有時候，他們把那些當(dāng)年就要退休或者其他已經(jīng)被告知要離開公司的人列人“黑名單”。有些經(jīng)理甚至干脆把那些已經(jīng)辭職的人列在最差員工的名單里。
管理者只有獎罰分明，才能提高企業(yè)執(zhí)行力，那么如何做到獎罰分明呢？
1.明確誰應(yīng)該獎，誰應(yīng)該罰。
對一個完整的企業(yè)來說，要明確誰應(yīng)該獎勵，誰應(yīng)該懲罰有時并不是那么容易，要想明確這點，首先要做到明確每個員工的工作目標(biāo)。如果管理者連員工的工作內(nèi)容目標(biāo)都不了解，那么當(dāng)員工沒有做到工作量的時候，也不會察覺，這樣就衍生了員工偷懶拖拉的工作態(tài)度。其次要明確每個員工工作的要求標(biāo)準(zhǔn)，在員工沒有完成工作或工作有錯誤時就應(yīng)該懲罰，在員工超額完成工作內(nèi)容，或優(yōu)質(zhì)完成時，就應(yīng)該獎勵。獎罰要分明，必須按照規(guī)則實施，不能有不公平的情況出現(xiàn)，以免使部分人心理不平衡。
只有這樣才能明確何人該獎，何人該罰。
2.明確該怎么獎，該怎么罰。
在獎勵和懲罰上，并不是單純的以加薪或罰款來施行的，獎罰需要有技巧，不然安排不好會使激勵政策起適得其反的作用。
一般來說獎罰包含兩種形式，一種是物質(zhì)上的，一種是精神上的。物質(zhì)方面包括加薪降薪、福利待遇、假期安排、職位安排等等；精神上包括激勵表揚、榮譽稱號等等。以物質(zhì)和精神相平衡的獎罰會有非常好的效果。
另外，獎罰的尺度也需要管理者認真掌握，在企業(yè)不同時期，社會不同階段獎罰的尺度都不盡相同，要根據(jù)具體情況具體分析獎罰尺度，不能過大不能過小，達到激勵全體員工認真工作即可。
木桶的含水量是由短板決定的，大樹的高度是由最高枝決定的，在企業(yè)中管理者對員工的看待要注意“短板”和“高枝”，管理者必須兼具軟硬兩手，既要踢人，也要擁抱人，實施起來堅決果斷。擁抱人是件好事，踢人雖然會使人痛苦一時，但絕對必要。如果執(zhí)行之時優(yōu)柔寡斷，瞻前顧后，就會失去應(yīng)有的效力。
“力拔山兮氣蓋世，時不利兮騅不逝。騅不逝兮可奈何，虞兮虞兮奈若何”這是項羽在垓下被圍之夜唱出的凄涼之音，古今有多少人替他惋惜，與之同泣，可是這位英勇的將軍是否知道自己為何會淪落至此呢？
尼采曾說過：“聰明的人只要能認識自己，便什么都不會失去?！比魏我粋€人想要得到真正成功，首先應(yīng)該從了解自我開始，知道自己是誰，在做什么。項羽之所以被劉邦打敗，敗就敗在他沒有認清自己，不知道自己在做什么上面。
管理者想要取得真正的成功，必須從認識自己開始。如果一個人連自己的狀況都不清楚，不知道自己的發(fā)展方向在哪里，不知道自己在做什么嗎？就不能把自己的能力發(fā)揮出來，自然也不會取得成功。每一個想要取得成功的人都必須考慮我是誰，我要做什么，我能做什么，為了實現(xiàn)自己的目標(biāo)我要做哪些準(zhǔn)備。只有這些問題得到解決，才能夠找準(zhǔn)自身定位，取得最終的勝利。
有些人在做基層員工的時候表現(xiàn)很好，工作業(yè)績突出，與同事相處非常融洽，可一旦當(dāng)上管理者，他就會發(fā)現(xiàn)，原來的同事離他越來越遠，再也無法回到原來那種和睦融洽的氣氛之中。
在上海一家企業(yè)做培訓(xùn)時，我發(fā)現(xiàn)員工對他們的主管頗有微詞，本來大家正聊的熱火朝天，笑的肆無忌憚，一旦主管過去，大家的交流很快停止，一會兒就做鳥獸狀散了。我想搞清楚這個事情，就趁中午吃飯的時間與員工們坐在了一起，聊起了這件事。員工你看看我，我看看你，不知道怎么說。后來，還是幾個比較膽大的說了起來。原來，他們主管是因為在公司工作時間長，有一定的業(yè)務(wù)能力強所以提上去的，并沒有什么管理經(jīng)驗。雖然他以前和大家相處的很融洽，但是自從當(dāng)上主管后就像變了個人一樣，為了樹立起威嚴(yán)感，他不再主動和員工說話，還整體板著臉。雖然以前也是在基層工作，但現(xiàn)在卻從來不幫員工考慮，一心只想做好領(lǐng)導(dǎo)交待的任務(wù)，有時候任務(wù)重、時間短，他在做之前也不告訴員工領(lǐng)導(dǎo)需要做成什么樣，只是讓大家看著做，可是等大家辛辛苦苦做完了，他又不滿意，不僅打回來重做，還沖著員工大喊大叫的。簡直讓人難以忍受。不僅如此，他現(xiàn)在簡直就成了老板的監(jiān)工，成天發(fā)號施令，稍有差錯就會被叫到辦公室“培訓(xùn)”一頓，等員工做出業(yè)績來，他還會占為己有，以此增加老板對他的信任和贊賞，所以員工們對他這種行為與態(tài)度不認同。
第二天，那個主管卻找到了我，他也向我訴說了他的委屈。他說，以前跟大家相處的很好，可不知道為什么現(xiàn)在卻變成了這樣。因為他是從基層提上來的，沒有什么管理經(jīng)驗，為了更好的管理員工，他不加言辭故意板起臉以增加一點威嚴(yán)感，但是他說的話都是發(fā)自真心的。員工好像故意跟他作對似的，很簡單的事情也做不好，中途也不找他詢問，到最后事情搞砸了才來找他。不僅這樣，他即使想和員工溝通一下，員工也對他愛答不理的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)表揚他的時候，員工都覺得不公平，可是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)批評他的時候，誰為他想過呢？
就像這個主管一樣，作為一個企業(yè)的管理者確實有很多的不容易，他們?nèi)狈ψ陨淼恼J識，不知道自己在做什么，很難找到自己的位置，不能給企業(yè)帶來活力。無能的管理者就像一個庸醫(yī)一樣，不僅治不好企業(yè)存在的隱患，還會使組織關(guān)系惡化，使企業(yè)的生命力降低。
作為企業(yè)中管理者，如果對自己在做什么都不知道，不能正確認識對自己的崗位職，不能正確對待自己的工作，那勢必會影響企業(yè)的和個人的發(fā)展。
如何正確認識和對待自己的崗位職能，是每一個管理者都必須面對的問題。
1.管理者要做好他人的“服務(wù)員”。
現(xiàn)如今，企業(yè)越來越注重團隊的力量，企業(yè)的管理者和基層人員是一種互相依賴、互相幫助的工作關(guān)系。管理者以科學(xué)的管理和領(lǐng)導(dǎo)使基層人員創(chuàng)造出個人業(yè)績，基層人員的團結(jié)協(xié)作為管理者創(chuàng)造團隊績效。
企業(yè)的發(fā)展與各層管理者的執(zhí)行能力，以及每個員工的按照上級領(lǐng)導(dǎo)所制定的目標(biāo)計劃能夠全面的配合執(zhí)行，以達到事前預(yù)計的效果是分不開的，現(xiàn)代企業(yè)如何看待一個人不是僅憑你一個人的業(yè)務(wù)能力，而是要看你所在的團隊的能力，當(dāng)然優(yōu)秀的團隊要有一個優(yōu)秀的團隊指揮者。只有團隊的執(zhí)行力才能推動企業(yè)的發(fā)展。要想更好的融入團隊，就應(yīng)該設(shè)身處地的為他人著想，給他們創(chuàng)造出更好的工作條件和更多的發(fā)展機會。不要把自己看作團隊的頂梁柱，而要做他人的“服務(wù)員”，竭盡所能地為他人提供他們所需要的服務(wù)。
2.作為企業(yè)的管理者應(yīng)該做好公司與員工之間的橋梁。
管理者是公司與員工之間的橋梁，公司要業(yè)績，員工要福利。只有對公司和員工“雙向”負責(zé)的管理者才是合格的管理者。一方面。管理者應(yīng)該用科學(xué)的方法帶領(lǐng)之間的團隊，為公司創(chuàng)造業(yè)績；一方面也要向企業(yè)上層反映員工的需求，為員工謀福利。這樣的管理者才能受到領(lǐng)導(dǎo)的青睞員工的愛戴，只有這樣才能幫助企業(yè)與員工一起實現(xiàn)雙贏的效果，而真正的起到雙方橋梁的作用。
而不考慮員工利益和感受，整天對員工發(fā)號施令，冷言冷語的老板“監(jiān)工”或者不顧公司的利益，只為自己和員工的利益的“邀功者”都不是合格的管理者，這類管理者一定是被“雙炒的管理者”，或者說是“倒江湖”的管理者，在員工面前說企業(yè)不是，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)面前道員工不行，久而久之，這樣的管理者，在領(lǐng)導(dǎo)面前會失去信任，在員工面前也將會失去威信，到頭來的結(jié)果，不是被員工“炒了魷魚”就是被氣憤的領(lǐng)導(dǎo)“炒魷魚”的管理者。
3.要學(xué)會尊重別人。人都有一種被尊重的需要，任何一個人都需要“敬以為上”。
員工應(yīng)該尊重自己的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)之所以能夠成為領(lǐng)導(dǎo)，自然有他的過人之處。他可能會在你的工作上給你一定的指導(dǎo)，也可能在生活上給你一定的照顧。所以，員工應(yīng)該尊重自己的領(lǐng)導(dǎo)，但千萬不要阿諛奉承溜須拍馬。
作為企業(yè)的管理者更應(yīng)該尊重自己的下屬，只有尊重了別人才能得到別人的尊重。管理者經(jīng)常需要向員工安排任務(wù)，或者檢查員工任務(wù)完成的怎么樣。管理者做久了自然而然的就會習(xí)慣用一種命令的方式安排下屬的工作；或者對下屬完成的工作橫挑鼻子豎挑眼，用嚴(yán)厲的語氣來斥責(zé)下屬，這種方式會給管理者的管理工作帶來非常大的危害。
不尊重員工，自然不會得到員工的擁護。員工會用一種消極的態(tài)度來對待管理者所下達的任務(wù)，這樣工作越做越差，管理者越來越著急，員工越來越不配合，如此循環(huán)下去，對誰都沒有好處。
作為管理者，在工作中要學(xué)會尊重員工，淡化上下級差別，把自己和員工放到同一個級別上來。學(xué)會用委婉的方式來安排工作，當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬的過失時不要著急發(fā)怒，要“曉之以理，動之于情”，采用提“建議”的方式讓員工明白自己錯在哪里，應(yīng)該怎樣改正。
有的管理者擔(dān)心這樣會降低自己的“威信”，管不住員工，其實，這你大可放心，因為這樣員工只會越來越尊重你，越來越信服你。
在工作中，一個人不管他的職位如何，如果他把工作當(dāng)成職業(yè)，他就會把自己定位成一個打工者，覺得是在為他人工作，最大的受益者是老板，是主管而不是自己。那么，在工作中他的目標(biāo)就是不挨批評，不扣工資，能夠交差就好了。而如果他把工作當(dāng)成他畢生的事業(yè)來開看待的話，他就是他命運的“總經(jīng)理”，他就是他命運的“設(shè)計師”，那么在工作中他就會全心全意的付出。以這兩種不同心態(tài)做事的管理者，得到的結(jié)果一定不會相同，甚至是差距很大。
一個人用什么樣的心態(tài)和情緒來看待外在事物的時候，就會產(chǎn)生不同的結(jié)果。決定一個人成敗的不是外在的事物，而在于內(nèi)在的心態(tài)和情緒。
因為“富士康13連跳事件”，國內(nèi)某網(wǎng)站近期做了一項關(guān)于職場人壓力狀況的調(diào)查報告，報告顯示：48.6％的職場人表示壓力很大，44.4％的職場人表示壓力處于一般狀態(tài)，完全沒有壓力感的職場人只占7％。
那么，在職場高壓下，作為企業(yè)的管理者，怎樣做好員工的心態(tài)管理和情緒管理呢？
心態(tài)管理和情緒管理其實都是讓積極的心態(tài)和情緒成為人生的主導(dǎo)，控制消極的心態(tài)和情緒的影響，從而確保大家保持良好、樂觀的心態(tài)和情緒，不斷地激勵自我，完善自我，以此來達到管理的目的。
對于企業(yè)管理者來說，進行心態(tài)管理和情緒管理，首先必須找到員工不良心態(tài)和不良情緒的產(chǎn)生源，擁有不良心態(tài)和不良情緒的員工工作缺乏積極性，工作效率低下，并且精神狀態(tài)欠佳，當(dāng)看到員工有這樣的反應(yīng)時就要多跟員工交流，找出員工產(chǎn)生不良情緒的原因，然后根據(jù)其產(chǎn)生的原因對癥下藥，使員工的不良心態(tài)和情緒得到疏導(dǎo)和宣泄。
管理好員工的心態(tài)和情緒需要從以下幾方面著手：
1.營造輕松愉悅的辦公氛圍，提升個人的整體感受。
讓人心情愉悅的辦公環(huán)境，可以讓員工的心情愉快，壓力降低。當(dāng)員工們以一種積極地，愉悅的心情工作時，工作效率則會大大提高。管理者的權(quán)威并不是靠板著臉營造出來的，只有放下架子，和員工平等相處的管理者更能得到員工的尊敬。營造輕松愉悅的辦公環(huán)境，和員工做朋友，你得到的不僅僅是更多的業(yè)績，更高的回報，你將得到更多的快樂。
要把員工當(dāng)成合作伙伴，而非工作中的一枚棋子，一個工具，讓員工感覺到親情，感覺到溫暖，感覺到關(guān)愛。
2.實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)相一致，真正達到雙贏目標(biāo)實現(xiàn)。
“皮之不存，毛將焉附”，企業(yè)與員工是相互依存的關(guān)系。企業(yè)為員工施展才華，開創(chuàng)未來提供了一個平臺；員工是企業(yè)的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展的第一生產(chǎn)里，兩者相互依存，缺一不可。
眾人同心，其利斷金。只有當(dāng)企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)相一致的時候，員工才會把自己當(dāng)做企業(yè)的主人翁，努力去經(jīng)營去呵護，和企業(yè)一起同甘共苦。當(dāng)大家目標(biāo)一致時，所有人都會為同一個目標(biāo)努力。大家步調(diào)一致，企業(yè)的工作效率就會提高，企業(yè)也將會不斷壯大。
3.建設(shè)企業(yè)文化，改善員工心態(tài)和情緒。
企業(yè)文化有一種強有力的號召力和凝聚力。如：默克公司的企業(yè)文化“我們從事保存和改善生命的事業(yè)”激勵了一代又一代的默克人為之為奮斗。企業(yè)文化是員工從進入企業(yè)那一刻起一直尋求的那種認同感，是一個員工愿意為之付出努力的精神內(nèi)涵，是一種崇高的職業(yè)精神。企業(yè)文化，對員工的心態(tài)建設(shè)和情緒調(diào)節(jié)起著非常重要的作用。
4.建立健全溝通機制，使員工的情緒有一個宣泄的出口。
管理者要想領(lǐng)導(dǎo)好企業(yè)，就需要溝通、溝通、再溝通，溝通是管理者了解員工基本思想的最基本方法。良好的溝通使可以使企業(yè)高層得到更為詳實、準(zhǔn)確的材料，可以使決策更加符合實際。良好的溝通也可以使決策更好的被理解，被執(zhí)行，提高企業(yè)的工作效率。
當(dāng)企業(yè)員工對企業(yè)的制度不滿時，如果有健全的溝通機制，這個不滿很快就會被解決，員工會有一種認同感和忠誠感。員工感覺自己是企業(yè)的主人，會更加積極主動的去工作。建立健全溝通機制，為員工找到一個情緒的宣泄口是非常重要的。
5.匹配工作條件，使消極心態(tài)和情緒化于無形。
員工的心態(tài)和情緒也會受工作環(huán)境的影響。工作有不同的種類，不能要求大家統(tǒng)一一個標(biāo)準(zhǔn)。在實際工作中，要按照不同性質(zhì)的工作提供不同的工作條件。比如：做設(shè)計工作的人員，更注重創(chuàng)新和個性，如果讓一群設(shè)計師每天必須穿著整套的工裝來上班，且不是嚴(yán)重阻礙了設(shè)計師的靈感？IT行業(yè)非常需要團隊合作能力，所以工作環(huán)境設(shè)計的應(yīng)較為開放，寬松，便于團隊成員之間的交流。
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