2009年，眾多以接外單生存的制造型企業(yè)，在面對海外日益下滑的經(jīng)濟(jì)形勢，開始思考并轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)市場，可是，當(dāng)真正面對突破時，卻發(fā)現(xiàn)國內(nèi)市場似乎比國外更復(fù)雜。主要困惑表現(xiàn)為：1）產(chǎn)品是新產(chǎn)品，沒有品牌優(yōu)勢，同質(zhì)產(chǎn)品多如牛毛。2）沒有渠道。3）無銷售團(tuán)隊(duì)。4）原來與外貿(mào)訂單匹配的生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本太高。5）原材料采購系統(tǒng)需要重新建立。 盡管面臨重重困境，陣痛難免，但許多企業(yè)依然試水國內(nèi)銷售，嘗試內(nèi)銷渠道的貫通，也有企業(yè)仍舊在觀望，等待經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改觀，也有不少企業(yè)一邊守住國外訂單，積極開拓除歐美市場之外的國際貿(mào)易，一邊走訪國內(nèi)大中城市，尋求渠道突圍。筆者曾經(jīng)接觸的一家皮具生產(chǎn)商，在2009年底，就將國內(nèi)市場的銷售擺上議事日程，在決策上，開始著手規(guī)劃和布局。 那么，內(nèi)銷市場是否存在機(jī)會？沒有渠道和品牌優(yōu)勢的前提下，如何突圍？作為專門研究珠三角中小型企業(yè)生存環(huán)境和現(xiàn)狀以及營銷策劃的筆者認(rèn)為，盡管國內(nèi)市場競爭激烈，企業(yè)沒有品牌，但不是沒有機(jī)會，關(guān)鍵是外貿(mào)型企業(yè)如何轉(zhuǎn)型和布局？筆者建議要詳盡分析企業(yè)現(xiàn)狀、市場前景和渠道狀況，并根據(jù)自身實(shí)力、資源，生產(chǎn)能力、團(tuán)隊(duì)組建情況等因素，選擇適合突圍的最佳路徑。 第一、先學(xué)習(xí)似難避免，要做好充分準(zhǔn)備。 如果選擇與經(jīng)銷商合作，在前期都需要付出一定的投入，這是進(jìn)入市場的“合作承諾”，是產(chǎn)品鋪市的基礎(chǔ)，比如，進(jìn)入零售型賣場，首先就要承擔(dān)賬期、鋪貨、入場費(fèi)、條碼費(fèi)等，其次，要配備市場人員、建立物流配送體系、進(jìn)行市場營銷活動等，這一切都需要費(fèi)用，進(jìn)入零售型賣場后，產(chǎn)品是否暢銷，零售型賣場不負(fù)責(zé)任，還是靠企業(yè)營銷人員的銷售、品牌廣告宣傳；而自建渠道呢？自建渠道不僅需要大量資金進(jìn)行開店和場地選擇、建設(shè)，還難以保證開店后的市場覆蓋、銷售輻射力，幾家、幾十家也算不上規(guī)模；如果走大流通呢？大流通不一定適合所有產(chǎn)品，況且，大流通有其嚴(yán)重弊端，價(jià)格混亂、渠道竄貨復(fù)雜、消費(fèi)者沒有品牌意識、行業(yè)利潤微薄等。有企業(yè)認(rèn)為，或許可以做專業(yè)的OEM工廠，但OEM同樣利潤空間狹窄，OEM生產(chǎn)量難以保障。等等，這一切，需要企業(yè)做好成熟準(zhǔn)備。 第二、一顆紅心，多元化準(zhǔn)備。 市場從來是多元化的，國際國內(nèi)都一樣。外貿(mào)型生產(chǎn)企業(yè)做國內(nèi)市場，最重要的同樣需要多元嘗試，在確定最重要的渠道策略后，應(yīng)從根據(jù)市場實(shí)際、產(chǎn)品銷售時的不同時期、階段逐步嘗試渠道多元化，在摸索中，建立適合自身的銷售渠道，獲取最優(yōu)化的利潤追求方案。 賣場適合走量，利于形象樹立、品牌推廣；專賣店利潤高，渠道穩(wěn)定；網(wǎng)絡(luò)銷售成本低，不需要配備大量的市場銷售人員；尋找經(jīng)銷商呢？可以迅速鋪開市場。這些優(yōu)劣勢不一而足，企業(yè)應(yīng)在這些優(yōu)劣勢中，進(jìn)行分化和過濾，最終找到攻守之策。 第三、縮小范圍，集中優(yōu)勢做好區(qū)域市場。 無論選擇何種渠道，亦不論采取什么策略，做好區(qū)域市場、爭做所在地區(qū)的龍頭老大和樣板市場，成功樹立地域品牌形象，再通過樣板的力量進(jìn)行市場擴(kuò)張、發(fā)展，也不失為一種突圍捷徑，史玉柱主持的的黃金搭檔的營銷經(jīng)典是營銷的活“書本”，而且，做好區(qū)域市場，風(fēng)險(xiǎn)小，營銷成本低，更主要的是在實(shí)踐中，摸索市場規(guī)律，便于企業(yè)靈活調(diào)整、改變市場策略、方針，制定更科學(xué)合理的營銷政策。