做最好的中層：會(huì)合理授權(quán)，及時(shí)把握分寸02(授權(quán)后的監(jiān)控)

閆偉老師

    知名國(guó)際戰(zhàn)略管理顧問林正大曾說(shuō)：“授權(quán)就像放風(fēng)箏，部署能力弱了線就要收一收，部署能力強(qiáng)力了就要放一放?！钡拇_，風(fēng)箏既要放，又要有線牽。光牽不放，飛不起來(lái)；光放不牽，風(fēng)箏要么飛不起來(lái)，要么飛上天失控，并最終栽到地上。要想隨時(shí)將風(fēng)箏收回，就要保證風(fēng)箏的線韌性足夠好。否則，不是放出去了收不回來(lái)，就是收回來(lái)后不再敢放出去。這番“風(fēng)箏論”告訴中層領(lǐng)導(dǎo)們：要想讓自己的授權(quán)實(shí)現(xiàn)效果的最大化，就要在下放權(quán)力的過程中有足夠的控制力，不要超出自己力所能及的控制范圍，以使授權(quán)和有效控制結(jié)合起來(lái)。

    1984年4月，宏基公司總裁施振榮正式任命劉英武為宏基執(zhí)行總裁。也就是從那刻起，注定了施振榮必將因自己的這一任命付出爭(zhēng)吵和痛苦的代價(jià)！

    原來(lái)，劉英武是美國(guó)電腦界最有聲望、職務(wù)最高的華人，施振榮十分看好他，于是想方設(shè)法把其招到公司。劉英武進(jìn)入公司后，施振榮幾乎連想都沒想就把公司所有的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)交給了他。

    劉英武一上任，就采用高度集權(quán)的管理方式：首先放棄了公司長(zhǎng)期實(shí)行的“快樂管理”；其次獨(dú)斷專行，不允許下屬發(fā)表過多意見；最后，他還作了一系列失敗的收購(gòu)決策，導(dǎo)致公司遭受巨大損失，致使員工議論紛紛，人心浮動(dòng)…一

    后來(lái)，施振榮無(wú)奈至極，只有重掌帥旗，整頓公司。

    在這里，施振榮的授權(quán)就是一種沒有控制的授權(quán)。如果他能在劉英武上任之前，對(duì)他的權(quán)力作出限制，并讓他了解組織中哪些東西是可以改變的，哪些不能改，并對(duì)他的決策權(quán)力進(jìn)行一定的指導(dǎo)和控制，建立錯(cuò)誤糾正機(jī)制，又如何能出現(xiàn)這種尷尬局面？

    授權(quán)不是棄權(quán)，不是從此撒手不管了。卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)不僅要是一個(gè)授權(quán)的高手，更應(yīng)該是一個(gè)控權(quán)的高手。權(quán)力授出后，如果不加以控制，輕則影響公司績(jī)效的完成，重則可能造成嚴(yán)重的后果。因此，中層需要做好后期的監(jiān)控，那么，中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)從哪幾方面努力呢？

一、進(jìn)行目標(biāo)控制

    有效的授權(quán)目標(biāo)控制是績(jī)效最后完成的強(qiáng)有力保障。一般來(lái)說(shuō)，進(jìn)行目標(biāo)控制有兩種方法：

    第一，依據(jù)工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行過程控制。若目標(biāo)任務(wù)很大，可把其分解成幾段分別檢查。檢查要根據(jù)工作的難易程度、員工的能力及完90

成工作需要的時(shí)間長(zhǎng)短。當(dāng)你為了更好地發(fā)揮某位員工的潛能，把一件有較大困難的工作委派給他做時(shí)，應(yīng)把檢查次數(shù)定為其他員工的兩倍。找被授權(quán)人進(jìn)行個(gè)別交談進(jìn)行檢查也是一個(gè)值得提倡的方式，這樣做的好處：一是能了解被授權(quán)人對(duì)責(zé)任的理解程度、對(duì)承擔(dān)該責(zé)任的真實(shí)態(tài)度以及基本的工作思路，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，當(dāng)即作出進(jìn)一步的激勵(lì)性引導(dǎo)；二是可以召開一定范圍的誓師動(dòng)員大會(huì)，為責(zé)任人提供一個(gè)表態(tài)發(fā)言的機(jī)會(huì)，在促使其提高認(rèn)識(shí)、理清思路的基礎(chǔ)上當(dāng)眾作出承諾，這對(duì)授權(quán)人無(wú)疑又是一種巨大的自我激勵(lì)。

列寧說(shuō)過，信任固然好，監(jiān)控更重要。授權(quán)管理的本質(zhì)就是監(jiān)控和督察。如果只授權(quán)、不監(jiān)督，后果就是四分五裂。所以，一位合格i的中層領(lǐng)導(dǎo)，是一個(gè)授權(quán)后懂得再；監(jiān)督的領(lǐng)導(dǎo)者！

    第二，及時(shí)反饋。中層可要求員工必須定期向自己反饋工作進(jìn)展情況，對(duì)工作進(jìn)程的重大事項(xiàng)進(jìn)行說(shuō)明，以保證授權(quán)是否沿預(yù)定軌道前進(jìn)。反饋內(nèi)容包括工作進(jìn)展情況、在工作中所遇到的問題和解決問題的方法等。在最后，還要向員工指明必須完成工作的期限和達(dá)到要求的行動(dòng)方案，以激發(fā)其繼續(xù)努力工作。

二、不可縱容員工

    當(dāng)員工沒能完成任務(wù)或者將工作做得一團(tuán)糟時(shí)，可對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)。但是，如果指導(dǎo)無(wú)效或者員工依然我行我素時(shí)，就不能再縱容員工的這種態(tài)度，必須對(duì)其進(jìn)行適度的懲罰。懲罰有輕有重，中層們?cè)趯?shí)施這一措施時(shí)要考慮到如下問題：懲罰過輕，起不到作用甚至?xí)靷麊T工的積極性；懲罰過重，則可能會(huì)使員工難以承受，甚至出現(xiàn)員工跳槽的情況。所以，在懲罰員工時(shí)要掌握一定的技巧。

    1．先主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任

    作為中層的你，不妨對(duì)失職的員工真誠(chéng)地說(shuō)聲“這里責(zé)任也有我的一份”，并且說(shuō)明之所以會(huì)出現(xiàn)今天的局面，和自己用人失誤、檢查不嚴(yán)或監(jiān)督不力等有關(guān)。如此，不僅能顯示出領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)特魅力，還能讓員工認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤，從而下不為例，努力彌補(bǔ)自身錯(cuò)誤。

  2．必要時(shí)試試“殺一儆百”法

    一次，主管經(jīng)理交給自己的手下一項(xiàng)任務(wù)，但沒想到的是，這位員工卻把事情搞砸了。這令主管很生氣，他暴跳如雷，破口大罵，邊罵還邊用握在手里的火鉗敲火爐，最后競(jìng)至于把火鉗都敲彎了！同時(shí)，他號(hào)叫的聲調(diào)與語(yǔ)言的恐嚇交織在一起，致使那位員工支持不住昏了過去。

    待這位員工清醒過來(lái)后，主管溫和地對(duì)他說(shuō)：“這火鉗是為你而敲彎的，你可以回去了，但走之前，必須弄直它?！倍螽?dāng)那位員工準(zhǔn)備走出公司的大門時(shí)，只見已經(jīng)有人守在門口，等著護(hù)送他回家——原來(lái)，這是那位主管安排的。

    把那位員工送回家后，護(hù)送人員又按主管經(jīng)理的囑咐，暗地里告訴那位員工的夫人要注意他的舉動(dòng)，以免傷他自尊。第二天一大早，主管經(jīng)理就給那位員工打電話，說(shuō)：  “你是否還在意昨天的事？”并對(duì)他進(jìn)行了安慰。

    就這樣，那位員工因?qū)?jīng)理的惡罵感到害怕，同時(shí)對(duì)自己的過錯(cuò)感到內(nèi)疚，因此拼命地工作，并且盡量減少工作上的紕漏。一段時(shí)間之后，他終于成為一名優(yōu)秀的員工。而其他的員工也以此為戒，兢兢業(yè)業(yè)地工作著。

    很多人都不同意運(yùn)用“殺一儆百”控制法，但是對(duì)于那些極端的因工作玩忽職守、人為因素造成履行責(zé)任不力的員工，必須給予嚴(yán)厲的懲罰，或單獨(dú)告訴責(zé)任人辭職，或在開會(huì)時(shí)宣布失職的責(zé)任并給予懲處的決定。案例中的那位主管經(jīng)理的高明之處，就是不僅罵得狠，而且收得妙，令下屬欽佩至極，以自己的工作作為回報(bào)。這不能不說(shuō)是授權(quán)后監(jiān)控的一種手段。但是，此舉不到萬(wàn)不得已時(shí)最好不用。

    美國(guó)一位管理學(xué)家曾說(shuō)：“控制是授權(quán)管理的‘維生素’。”可以說(shuō)，授權(quán)管理的本質(zhì)就是控制。一位不懂授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，不算是一位合格的領(lǐng)導(dǎo)者；而一個(gè)授權(quán)后不再監(jiān)督的領(lǐng)導(dǎo)者，可以說(shuō)是一名不負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者。作為中層領(lǐng)導(dǎo)，凡事并不必親力親為，給下屬獨(dú)立操作的機(jī)會(huì)固然重要，但授權(quán)并不意味著放任，監(jiān)督過程同樣重要！