做最好的中層：會合理授權，及時把握分寸04(因才授權的中層最高明)

閆偉老師

中層在管理中，時常遇到這樣的問題：因不了解下屬才能，把工作分配給不適當?shù)娜巳プ觯Y果弄得一團糟，最后不得不卷起袖子親自去做。這不僅浪費了時間和金錢，還打擊了下屬的積極性。因此，中層在授權時要以被授權者的才能大小和知識水平的高低為依據(jù)，切不可因人設事，或以自己的親疏好惡授權，以免貽誤大事。

    2005年7月3日，是著名節(jié)目主持人、陽光媒體投資董事局主席——楊瀾5年商業(yè)生涯畫上句號的日子。就在那一天，她向媒體和社會宣布：將自己與吳征共同持有的陽光媒體投資集團權益的51%無償捐獻給社會，并在香港成立非營利機構——陽光文化基金會。不僅如此，她還辭去了包括陽光煤體投資董事局主席在內(nèi)的所有相關管理職務！從此潛心從事她喜歡并擅長的文化傳播事業(yè)，并積極投身環(huán)保、教育等社會公益事業(yè)。

    后來，當記者問及她的這個決定是否痛苦時，她說：“這種痛苦是雙層的吧。一層是覺得愧對那些一開始投資這個項目的人，這種心理壓力一直沒有減輕過。另一方面，其實也是一個自我的否定。盡管自己滿懷熱情，但這條路沒有走通，也有一種灰心的感覺，覺得過高估計了自己的能力，而且有時候用價值的判斷標準代替了冷靜的商業(yè)思考。有人說，戰(zhàn)士和商人不同，戰(zhàn)士堅守陣地，直到流盡最后一滴血，而商人就像置身于一個舞廳，隨時要想到問題出在哪里，而我在商場就像戰(zhàn)士一樣堅持著?！眳钦髟诤髞硪苍@樣說：“楊瀾是一個很富有理想主義情懷的人，因此，讓她來經(jīng)營一個電視臺就不可避免地存在一個文化和商業(yè)上的錯位，這種錯位從一開始就決定了楊瀾的商旅充滿荊棘。畢竟，相對于她作為主持人的才華，她的商業(yè)感覺和管理才能幾乎都是空白?！睏顬懽约阂舱f過：“我的激情在于文化而不是商業(yè)。”

這個事例告訴所有的中層，在用人授權上，一定要明白這樣一個道理：能力必須與責任和權力相匹配。只有對方真正有能力承擔一定責任和權力才能授權，否則后果只能由自己埋單。楊瀾出色的主持天賦無可厚非，但吳征卻因此放手讓她去做CEO，如今看來是個不明智的決定。   

那么，中層如何才能做到視能授權呢？

    一、了解下屬的能力

    由于每個人的素質(zhì)不同、才華各異，即使同一個人，能力也會因事因時而異，有的人辦事果斷、雷厲風行但性情急躁；有的人足智多謀、溫和可親卻優(yōu)柔寡斷……作為中層領導，必須對下屬有明確的認識，才能妥善地授權。

     在授權前，先問自己幾個問題：

·你了解下屬的教育知識背景嗎？

·你了解下屬的特長嗎？

·你了解下屬的興趣嗎？

·你了解下屬的缺點嗎？

·你知道哪些下屬組成團隊會合作順利嗎？

因此，中層在平時的工作中要留意觀察下屬性格，并做出適當?shù)陌才?。例如，一件較急的工作，可先交給雷厲風行性格的下屬，再由行事謹慎的下屬加以審核；若時間充裕，就可以交給細致認真的下屬，以求盡善盡美。而且，在工作中還要了解下屬喜歡做什么工作、還能做些什么新工作，一旦發(fā)現(xiàn)某個下屬能力超眾，且遠遠超出你原來的預料，這些人就有擔負重要工作任務的才能和智慧。

    另外，中層領導還要了解下屬完成工作的速度。當你掌握了每位下屬對其工作了解的程度和完成工作的速度等情況以后，就可估計出每個人能夠處理什么樣的工作，也就可以決定把工作委派給能達到目標要求的人?？傊?，對主管來說，了解下屬的素質(zhì)比了解員工實際做了些什么更重要。因為工作績效是員工與特定事、特定條件相作用的結果，績效差往往不能說明員工素質(zhì)差，而很可能是你沒有安排他做那些更適合于他的工作。

二、考察下屬是否符合標準

    中層領導可根據(jù)實際工作和需要，制定適宜的選擇標準，以選定合適的授權對象。所以，中層領導在選擇被授權者時要考慮以下因素。

    第一，是否具備與授權任務相關的工作經(jīng)驗和專業(yè)技能?？梢哉f，這點十分重要，畢竟業(yè)務熟練者要比陌生者更有優(yōu)勢，也更能出色地完成工作任務。

    第二，內(nèi)部人員的參考意見。這些意見可以幫助中層領導更客觀地評價下屬，剔除掉一些個人的成見因素。

    第三，外部人員的參考意見。例如企業(yè)的供應商、客戶等，他們都是意見的反饋者，他們的意見往往比內(nèi)部意見更加客觀。

    第四，個人意愿。憑借著自己對下屬的了解，對員工做出客觀公正的評價，這點十分重要。

三、視能授權

  當中層領導通過一系列的績效評估、素質(zhì)測評、觀察、訪談等方法對員工能力進行了解、排序后，就要根據(jù)工作需要進行因才授權。

    第一，缺乏經(jīng)驗的新員工：可給這類員工授權一些最基本的事務性工作，以使他們盡快熟悉工作過程和技能。當然，此時的中層領導還應充當指導者的身份，對下屬進行指導。

    第二，有一定工作經(jīng)驗，但欠缺技能的員工：此時中層領導扮演的是教練員角色，不定時地交給下屬一些具有挑戰(zhàn)性的工作，同時給他們一定的工作支持，把下屬扶上馬，言傳身教，使其盡快成長起來。

    第三，具有相當經(jīng)驗和技能的員工：應給這類員工授權，重要項目的談判、公司最主要客戶的拜訪、公司重要決策的參與制訂等一些重要的工作。中層領導此時成了員工的堅強支持者。

    第四，公司的核心員工：應給這類員工充分授權，此時你只需把任務交給他，讓其自由發(fā)揮，并掌握不讓其跑偏軌道就可以了。

    總之，中層領導在授權時，應充分了解各種情況，根據(jù)下屬的能力、素質(zhì)、態(tài)度等因素合理授權，盡量做到知人善任，人盡其才。而且，要掌握從低到高、依次遞進的授權原則，以使更多的千里馬有馳騁疆場的機會。