目標(biāo)激勵，引爆員工潛能

    對中層領(lǐng)導(dǎo)來說，善用目標(biāo)激勵是成功管理的手段之一。所謂“激勵”，就是通過目標(biāo)進(jìn)行激勵，設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)他人動機(jī)，，達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的。在心理學(xué)上，“目標(biāo)”通常被稱為“誘l即能夠滿足人的需要的外在物。員工對目標(biāo)看得越重要，實(shí)現(xiàn)成功管：概率也越大。

    松下先生說：“經(jīng)營者的重大責(zé)任之一，就是讓員工擁有夢想，．出他們努力的目標(biāo)；否則，就沒有資格當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。”從中可知，目標(biāo)是員工的重要手段！

一、目標(biāo)激勵可引爆員工潛能

  如果說中層領(lǐng)導(dǎo)是推動企業(yè)愿景、制定宏偉目標(biāo)的規(guī)劃師，那么下員工則是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的舵手。給他們一個明確可行的目標(biāo)，就等了他們一個導(dǎo)航器，為他們指明了道路，即使在遇到困難時，也會想法戰(zhàn)勝這個困難，努力地朝目標(biāo)邁進(jìn)。

    說起銳步，很多人都不陌生。對于它今天的成就，又有多少人知成功背后的故事呢？其實(shí)，在一段時間里，銳步國際公司的業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)于耐克公司。為了改變這一境況，也為了鼓舞所有的員工，公司董事羅想出了一個奇招：他向全體員工以及新聞界作出一個大膽的承諾——他將帶領(lǐng)銳步公司在兩年內(nèi)業(yè)績超過耐克公司！

    這在當(dāng)時來說，簡直是天方夜譚。不僅是外界，連自己公司的員工都對這一目標(biāo)持懷疑態(tài)度。但是，公司董事長保羅并不是“空口無憑”，他首先制訂了一個產(chǎn)品創(chuàng)新的計劃，然后又為此計劃提供了大筆的經(jīng)費(fèi)，并不惜巨大代價聘請世界上最偉大的運(yùn)動員作為銳步公司的代言人……他所做的這一切，深深地激勵了全體員工，他們齊心協(xié)力，努力奮斗，終于，銳步取得了非凡的銷售業(yè)績！

    可以說，銳步公司之所以有如此好的業(yè)績飛躍，和員工們積極的工作態(tài)度不無關(guān)系，當(dāng)然，這一切歸根結(jié)底就是公司董事長保羅制訂的目標(biāo)?？梢姡繕?biāo)于企業(yè)及企業(yè)員工，有著十分重要的推動意義。作為中層的你，看到這一案例作何感想呢？

    目標(biāo)激勵既然有如此大的力量，中層領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)绾务{馭這一激勵措施呢？

二、培植下屬的自信心

    作為一名精明的中層領(lǐng)導(dǎo)，想要有效地調(diào)動自己的下屬，就要讓他們在能夠培植自我激勵、自我評估與自信的氛圍中工作。因?yàn)閱T工的自信與組織的整個士氣密切相關(guān)，與他們的個人績效密切相關(guān)。中層領(lǐng)導(dǎo)在培植下屬的自信心時，要注意以下幾個問題。

    1．不發(fā)號施令

“這個目標(biāo)能完成嗎？…‘對于這一目標(biāo)的完成有什么困難嗎？”這種商量性而非發(fā)號施令性的口吻，將會使你的下屬有一種身居某個主要位置的感覺，并對目標(biāo)有足夠的重視。所以，聰明的中層要采用這種商量的方式布置和安排員工完成工作目標(biāo)。

美國哈佛大學(xué)的勞倫斯教授一直將自己的研究工作專注于影響工作業(yè)績的關(guān)鍵條件上，他指出，導(dǎo)致一個人工作業(yè)績好壞的因素主要來自于：工作的滿意程度、自信心。

    2．不打擊員工

    中層在下發(fā)目標(biāo)任務(wù)時，要以循循善誘的方式來指導(dǎo)和點(diǎn)撥員工，即使在他們不能完成任務(wù)目標(biāo)時，也不能當(dāng)眾訓(xùn)斥下屬．或其他一些不冷靜的處理方式，這些都會損傷下屬的自尊心，傷害他們的情感。所以，只有尊重員工，給他們面子，才能讓他們更加自信，從而更易實(shí)現(xiàn)所制訂的目標(biāo)。

三、必要時，奉行“重?fù)?dān)子主義”；

“重?fù)?dān)子主義”在一定程度上可激發(fā)員工內(nèi)心中隱藏的潛能，使目標(biāo)更加容易完成。正如東芝公司總裁土光敏夫的那句名言：“人的工作情況必須在能力之上?！钡沁@種方式一旦運(yùn)用不好，就會打擊員工工作的積極性及自信心。因此，中層領(lǐng)導(dǎo)要視情況靈活運(yùn)用。

在一項(xiàng)以美國電報電話公司的年輕員工為對象的調(diào)查中，研究者們發(fā)現(xiàn)，這些人在公司的第一年中所承擔(dān)的工作越富有挑戰(zhàn)性，他們的工作也就顯得越有效率、越成功，即使是到了五六年之后，這種情況還依然存在。

可見，適當(dāng)?shù)亟o員工一些復(fù)雜的、有難度的“重?fù)?dān)”，尤其是富有挑戰(zhàn)性的工作，不僅可以培養(yǎng)下屬的能力，而且會激發(fā)他們更大的創(chuàng)造熱情。

四、“升職式”目標(biāo)激勵

    這是一種傳統(tǒng)的激勵方式，也為絕大多數(shù)的企業(yè)所采用，一般說來激勵效果也較顯著。但是卻有一定的缺點(diǎn)，如職位有限；增強(qiáng)某個人的地位可能會有些副作用，使一些人升遷到自己很難適應(yīng)的職位上，造成“約翰效應(yīng)”。而且，這種方式很難多次重復(fù)使用。因此，在使用時要慎重。

五、制訂目標(biāo)時應(yīng)遵守SMART原則

    中層領(lǐng)導(dǎo)在制訂目標(biāo)時，應(yīng)采取“大目標(biāo)、小步子”的方法，把總目標(biāo)分成若干個階段性目標(biāo)去實(shí)現(xiàn)，這樣不僅不會給員工帶來壓力，還會使目標(biāo)更易實(shí)現(xiàn)。

Specific-具體。目標(biāo)首先是明確的，才能使目標(biāo)有實(shí)現(xiàn)的可能。   

Measurable-可衡量。目標(biāo)一定要量化，切忌籠統(tǒng)抽象。

    Attainable-可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)的難度要適當(dāng)，不可過高或過低，以便起到激勵作用。

Realistic-現(xiàn)實(shí)。目標(biāo)要以結(jié)果為導(dǎo)向。   

Time bound-限時。限定達(dá)成的期限。   

總之，中層在制定目標(biāo)時，一定不可將目標(biāo)定得過死，不著邊際，盡量做到既不能失去激勵的效果，還要有意識地幫助下屬制定高一點(diǎn)的目標(biāo)，以鼓勵他們不斷超越。