股權(quán)激勵計劃的制定在制定員工股權(quán)激勵計劃時，如何確定被激勵人員是一個非常重要，也是非常敏感的問題。很多企業(yè)采取的方法是，劃定一定的持股范圍（比如主要經(jīng)營層、中層管理人員等等），在劃定范圍內(nèi)的員工自然就具有了享受股權(quán)激勵的資格。采取這種方式，確實簡單易行，但是有兩個問題無法很好的解決：
第一，對于劃定范圍內(nèi)的人員是否需要認(rèn)定持股資格在我們過去所操作過的一個案例中就曾經(jīng)出現(xiàn)這樣的情況，客戶方將經(jīng)營者和中層管理人員作為股權(quán)激勵的對象。但是在中層管理人員中卻存在著參差不齊的現(xiàn)象，有的人員本身并不符合崗位要求，只是由于歷史原因，仍然擔(dān)任一定的管理崗位。因此在這種情況下，如果簡單的將員工股權(quán)激勵和崗位掛鉤，不但起不到應(yīng)有的激勵作用，而且有可能在持股人員內(nèi)部引發(fā)不必要的矛盾。因此，當(dāng)時我們對這家客戶的建議是：首先，進(jìn)行崗位考評，針對不同的管理崗位制定不同的考評指標(biāo)，并對現(xiàn)有人員進(jìn)行評價，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)者繼續(xù)留任，不合格者則必須離職；然后，通過內(nèi)部競聘上崗方式，補齊空缺的管理崗位；最后，在人員明確的情況下，制定員工股權(quán)激勵計劃。
第二，具體的股權(quán)激勵數(shù)量如何確定在“人人持股，平均持股”遭到否定后，持股人員適當(dāng)拉開差距、股權(quán)激勵向核心員工進(jìn)行傾斜已經(jīng)成為一種共識。因此在制定員工股權(quán)激勵計劃中，如何確定每個人的持股數(shù)量也是一個非常棘手的問題。要解決這一問題，我們首先要明確為何要對員工進(jìn)行股權(quán)激勵：是對其以往貢獻(xiàn)的一種認(rèn)可，還是對其崗位在未來企業(yè)中價值的認(rèn)定？而無論出于何種目的進(jìn)行股權(quán)激勵，都必須輔以相應(yīng)的考核評價體系。如果是對以往貢獻(xiàn)的認(rèn)可，就需要對持股員工以往所做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行系統(tǒng)的考核和評價，并將評價結(jié)果與股權(quán)激勵數(shù)量掛起鉤來；如果是對崗位價值的認(rèn)定，就需要對崗位的價值進(jìn)行考核和評價（比如崗位職責(zé)的大小、決策的風(fēng)險、所承擔(dān)的風(fēng)險等等），并將評價結(jié)果與股權(quán)激勵數(shù)量掛起鉤來?？傮w而言，要確定不同人員的具體持股數(shù)量，需要建立一套系統(tǒng)的考評體系，對不同的人員進(jìn)行橫向比較，從而明確他們的相對重要性，并與股權(quán)激勵數(shù)量掛鉤。