人才是組織發(fā)展的第一資本。那么，什么樣的人才才是組織最需要的？組織管理者該如何對(duì)其進(jìn)行合理配置？

毛澤東善于閱讀古人經(jīng)典之作，從中吸收大量的識(shí)人、用人之道，并活用于人民軍隊(duì)之中。例如，毛澤東在點(diǎn)評(píng)《資治通鑒》中諸葛亮對(duì)法正發(fā)達(dá)之后睚眥必報(bào)之事時(shí)寫道：“觀人觀大節(jié)，略小故?！彼J(rèn)為看人要從大處著眼，全面看人，不能求全責(zé)備，以小過(guò)摒棄賢才。

毛澤東借鑒古代政治家的用人之道，提出德才兼?zhèn)錁?biāo)準(zhǔn)和任人唯賢的路線，知人善任，用人所長(zhǎng)，不拘一格選用人才，培養(yǎng)造就了一大批新型的會(huì)治黨治軍的骨干。在他周圍聚集了劉少奇、周恩來(lái)、朱德、任弼時(shí)、鄧小平、陳云、彭真、彭德懷等文韜武略、經(jīng)天緯地的一代英才，形成了中華人民共和國(guó)第一代堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)集體。

不能很好地識(shí)人、用人、育人、留人的組織管理者一定不是卓越的管理者。

1．善于識(shí)人

在組織中，干部的選拔與任用必須審慎對(duì)待，因?yàn)檫@有可能關(guān)系到組織的生死存亡。只有做到知人、識(shí)人，才能更好地用人。毛澤東看人是比較準(zhǔn)的，他對(duì)手下的將領(lǐng)也非常了解。這一點(diǎn)，我們從其任命的主要將領(lǐng)方面可以看出來(lái)。

例如，毛澤東非常欣賞林彪，因?yàn)榱直肷朴谝灾\略制勝，善于打巧仗、用疑兵、從側(cè)后擊敵。正因?yàn)槿绱耍直攵龤q時(shí)就被任命為紅一方面軍第四軍軍長(zhǎng)；后來(lái)被任命為八路軍一一五師師長(zhǎng)，取得平型關(guān)大捷的勝利；在解放戰(zhàn)爭(zhēng)中，林彪還指揮了遼沈、平津兩大戰(zhàn)役。

再如，對(duì)于劉伯承，毛澤東在井岡山時(shí)就非常欣賞，對(duì)他的軍事才能也頗為推崇。在解放戰(zhàn)爭(zhēng)進(jìn)入戰(zhàn)略反攻的時(shí)候，他命令劉伯承與鄧小平帶兵穿越國(guó)統(tǒng)區(qū)，千里奔襲大別山，為戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

一般來(lái)說(shuō)，卓越的管理者都具備伯樂(lè)的特質(zhì)，他們善于發(fā)現(xiàn)人才。很多組織的管理一塌糊涂，優(yōu)秀的人才留不住，人才配置不合理，這與管理者在人才的選、用、育、留等方面存在問(wèn)題有關(guān)。如果組織管理者的伯樂(lè)意識(shí)非常強(qiáng)，他們就會(huì)主動(dòng)發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才。事實(shí)上，很多“千里馬”是可以被挖掘出來(lái)的。我們要堅(jiān)信：每個(gè)人都是天才，只是沒(méi)有放對(duì)地方而已。

1928年初，譚甫仁被紅軍俘虜，他在獄中唱《國(guó)際歌》時(shí)被毛澤東聽(tīng)到。毛澤東立即派陳士榘調(diào)查，得知譚甫仁曾經(jīng)參加過(guò)彭湃領(lǐng)導(dǎo)的第二次東江起義后，十分高興，說(shuō)譚甫仁是一棵紅色的苗子，應(yīng)該讓他歸隊(duì)。譚甫仁加入紅軍后，經(jīng)過(guò)戰(zhàn)爭(zhēng)的歷練，為中國(guó)的革命作出了很大的貢獻(xiàn)，1955年被授予中將軍銜。

就是因?yàn)槊珴蓶|具有很強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)人才的意識(shí)，譚甫仁這匹千里馬才得以大展宏圖。

人們常用“遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)”這個(gè)詞來(lái)形容有一定戰(zhàn)略眼光，具有一定預(yù)見(jiàn)性的人。有時(shí)，人們從某個(gè)人身上的某一特質(zhì)就可以判斷一個(gè)人的性格、能力、見(jiàn)識(shí)等，正所謂“一滴水可以照見(jiàn)太陽(yáng)的光輝”。因此，卓越的組織管理者常?？梢酝ㄟ^(guò)人才的某些外在表現(xiàn)、某些特質(zhì)或某項(xiàng)能力，判斷某個(gè)人適合放在什么地方。例如，某人口才很好，可以讓他去做銷售，通過(guò)銷售的歷練，將其培養(yǎng)成培訓(xùn)師或談判專家。

有一次，李嘉誠(chéng)參加某個(gè)論壇。課程結(jié)束后，很多人都匆匆走出了會(huì)場(chǎng)，而他發(fā)現(xiàn)前面有一個(gè)人還在不斷地在筆記本上寫字。他靜靜地看著，直到他寫完，他才問(wèn)他為什么課程結(jié)束了不立即回去。

那人回答說(shuō)，他們公司有規(guī)定，任何一個(gè)公司花錢培訓(xùn)聽(tīng)課的人，回去之后都要把內(nèi)容原原本本地?cái)⑹龀鰜?lái)，講給同事聽(tīng)。如果他現(xiàn)在不抓緊時(shí)間記錄整理，回去之后就忘記了。

這個(gè)人叫李踐，當(dāng)時(shí)是昆明風(fēng)馳傳媒有限公司的總裁。李嘉誠(chéng)認(rèn)為他是一個(gè)人才，開(kāi)始關(guān)注李踐創(chuàng)辦的在8年時(shí)間企業(yè)資產(chǎn)增長(zhǎng)1500倍的廣告公司。最終，通過(guò)雙方洽談，李嘉誠(chéng)的TOM戶外傳媒以2.78億元收購(gòu)風(fēng)馳傳媒49%的股份。李踐的表現(xiàn)沒(méi)有讓李嘉誠(chéng)失望，他于2003年被任命為TOM戶外集團(tuán)總裁。

2．科學(xué)用人

毛澤東善于識(shí)人用人。他的用人標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單：德才兼?zhèn)洹＿@個(gè)原則是中國(guó)傳統(tǒng)文化的精粹。毛澤東指出，干部應(yīng)該“懂得馬列主義，有政治遠(yuǎn)見(jiàn)，有工作能力，富于犧牲精神，能獨(dú)立解決問(wèn)題，在困難中不動(dòng)搖，忠心耿耿為民族、為階級(jí)、為黨而工作……不要自私自利，不要個(gè)人英雄主義和風(fēng)頭主義，不要懶惰和消極性，不要自高自大的宗派主義”。毛澤東還指出，在判斷一個(gè)人時(shí)，“不但要看干部的一時(shí)一事，而且要看干部的全部歷史和全部工作”。這種全方位識(shí)人的方式能夠讓識(shí)人更加客觀、公正。

其實(shí)，德才兼?zhèn)涫呛芏嘟M織用人的重要原則。例如，蒙牛高層的用人標(biāo)準(zhǔn)是“有德有才，破格重用；有德無(wú)才，培養(yǎng)使用；有才無(wú)德，限制錄用；無(wú)德無(wú)才，堅(jiān)決不用”。從這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)中我們可以看出，蒙牛對(duì)“德”的要求相對(duì)更高一些。他們認(rèn)為，“才”是可以培養(yǎng)的，而“德”是一個(gè)人長(zhǎng)久以來(lái)形成的，改變的難度相對(duì)大得多。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)也為很多企業(yè)所接受，并成為它們學(xué)習(xí)的對(duì)象。

毛澤東用人之道非常值得現(xiàn)代組織管理者學(xué)習(xí)，主要表現(xiàn)為：

（1）不拘一格。毛澤東用人不拘一格，他身邊的重要將領(lǐng)既有黃埔軍校畢業(yè)的，如徐向前、陳賡、林彪、羅瑞卿等，也有農(nóng)民出身的，如彭德懷、朱德等；既有德高望重的，也有初出茅廬的。毛澤東在選人用人時(shí)反對(duì)論資排輩，堅(jiān)持破格提拔年輕的杰出人才。毛澤東說(shuō)：“要充分相信青年人，絕大多數(shù)是會(huì)勝任的。個(gè)別人可能不稱職，也不用怕，以后可以改選掉。這樣做，基本方向是不會(huì)錯(cuò)的?！?/span>

1927年，剛出大學(xué)校門的羅榮桓加入了秋收起義的隊(duì)伍，兼任管賬先生。在轉(zhuǎn)戰(zhàn)途中，錢被騙走，毛澤東從那時(shí)開(kāi)始注意這位書生。通過(guò)不斷觀察，毛澤東發(fā)現(xiàn)羅榮桓的許多可貴特質(zhì)，如凡要求戰(zhàn)士做到的，自己一定要做到；打仗時(shí)沖鋒在前，撤退時(shí)掩護(hù)在后等。后來(lái)，毛澤東根據(jù)林彪作戰(zhàn)勇敢，但性格內(nèi)向，不善做政治工作的特點(diǎn)，讓羅榮桓作他的搭檔。羅榮桓在戰(zhàn)斗中，不斷地磨礪，為革命事業(yè)立下了卓越功勛。

（2）用人唯賢。只要有才能，毛澤東就會(huì)舉薦，可以說(shuō)“外舉不避仇，內(nèi)舉不避親”。毛澤東說(shuō)：“在這個(gè)使用干部的問(wèn)題上，我們民族歷史中從來(lái)就有兩個(gè)對(duì)立的路線：一個(gè)是‘任人唯賢’的路線，一個(gè)是‘任人唯親’的路線。前者是正派的路線，后者是不正派的路線。共產(chǎn)黨的干部政策，應(yīng)是以能否堅(jiān)決地執(zhí)行黨的路線，服從黨的紀(jì)律，和群眾有密切的聯(lián)系，有獨(dú)立的工作能力，積極肯干，不謀私利為標(biāo)準(zhǔn)，這就是‘任人唯賢’的路線。過(guò)去張國(guó)燾的干部政策與此相反，實(shí)行‘任人唯親’，拉攏私黨，組織小派別，結(jié)果叛黨而去，這是一個(gè)大教訓(xùn)。鑒于張國(guó)燾的和類似張國(guó)燾的歷史教訓(xùn)，在干部政策問(wèn)題上堅(jiān)持正派的公道的作風(fēng)，反對(duì)不正派的不公道的作風(fēng)，借以鞏固黨的統(tǒng)一團(tuán)結(jié)，這是中央和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的重要的責(zé)任?！?/span>

對(duì)于何叔衡的耿直、忠誠(chéng)和無(wú)私無(wú)畏的品格，毛澤東頗為了解。1931年11月7日，第一次全國(guó)蘇維埃代表大會(huì)在江西瑞金召開(kāi)，中華蘇維埃共和國(guó)臨時(shí)中央政府宣告成立，毛澤東當(dāng)選為臨時(shí)中央政府主席。經(jīng)毛澤東推舉，何叔衡擔(dān)任了工農(nóng)檢察部部長(zhǎng)。上任之后，何叔衡立即召集工農(nóng)檢察部全體工作人員開(kāi)會(huì)，發(fā)動(dòng)大家分頭下去摸底。會(huì)后，他就背上為自己準(zhǔn)備的布袋子、手電筒和記事簿，白天在田間地頭和群眾邊干邊談，晚上召集部分干部群眾座談，掌握了大量的一手材料。

1932年2月1日，毛澤東主持召開(kāi)人民委員會(huì)常務(wù)會(huì)議，何叔衡將了解到的情況作了全面匯報(bào)。針對(duì)貪腐現(xiàn)象，毛澤東提議，中央政府要立即對(duì)那些執(zhí)行上級(jí)命令和國(guó)家法律疏忽懈怠的現(xiàn)象，對(duì)一切貪污腐化分子給予嚴(yán)厲打擊。隨后，人民委員會(huì)發(fā)布第五號(hào)命令，要求檢查工作刻不容緩，并必須堅(jiān)決執(zhí)行。何叔衡便率領(lǐng)工作人員深入各地進(jìn)行檢查、督促、落實(shí)。對(duì)那些初犯或情節(jié)不甚嚴(yán)重的，盡力進(jìn)行爭(zhēng)取教育；對(duì)那些不稱職的堅(jiān)決撤銷職務(wù)；對(duì)貪污犯罪分子，予以嚴(yán)厲打擊。

（3）量才使用。毛澤東善于根據(jù)人才的特點(diǎn)和能力大小將其放到合適的位置上。毛澤東任命的很多將領(lǐng)都是非常到位的，并講究?jī)?yōu)勢(shì)互補(bǔ)，如林彪與羅榮桓搭檔、劉伯承與鄧小平搭檔。其中，周恩來(lái)稱鄧小平舉重若輕，稱劉伯承舉輕若重，二人搭檔，堪稱絕配。

（4）適當(dāng)放權(quán)。毛澤東對(duì)于屬于下級(jí)職權(quán)范圍內(nèi)的事，一般不隨便干預(yù)。在戰(zhàn)爭(zhēng)年代，因?yàn)閼?zhàn)場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，戰(zhàn)機(jī)稍縱即逝，毛澤東很多時(shí)候放手讓他們自由處理一線指揮事宜。我們?cè)诿珴蓶|的電報(bào)中可以看出一些端倪，如“請(qǐng)酌辦”、“望酌情機(jī)斷行之”、“臨機(jī)處置，不要請(qǐng)示”等。

（5）獎(jiǎng)罰分明。毛澤東在評(píng)點(diǎn)康熙皇帝時(shí)說(shuō)，他有獎(jiǎng)罰分明的用人制度，即使皇子犯了錯(cuò)誤，也一樣要受到嚴(yán)厲的處罰。沒(méi)有明確的獎(jiǎng)懲措施，將士很難用命，熟悉中國(guó)歷史的毛澤東對(duì)這一點(diǎn)非常了解。因此，獎(jiǎng)罰分明一直貫徹于全軍。

接到奪取瀘定橋的命令后，林彪命令紅二師四團(tuán)奪下瀘定橋。英雄的紅四團(tuán)勇士們冒著敵人密集的槍林彈雨，攀著橋欄，踏著鐵索向?qū)Π稕_擊。經(jīng)過(guò)一天的努力，終于奪下了瀘定橋。為此，林彪向紅四團(tuán)表示祝賀，并給予這些英雄們當(dāng)時(shí)的最高獎(jiǎng)賞：列寧服一套、筆記本一本、鉛筆一支、搪瓷碗一個(gè)、筷子一雙。

（6）不求全責(zé)備。毛澤東認(rèn)為每個(gè)人都個(gè)性，都有缺點(diǎn)，不能因?yàn)樗麄冇心承┓矫娴牟蛔愣鴹壷挥?。因此，他尊重下?jí)的個(gè)性，讓他們充分發(fā)揮出自己的最大能量。

1935年6月，中國(guó)工農(nóng)紅軍四方面軍在四川懋功地區(qū)與紅一方面軍會(huì)師后，張國(guó)燾依靠紅四方面軍的軍力，陰謀以武力危害中央，并宣布成立偽中央，與中央對(duì)抗。后來(lái)，其西路軍全軍覆沒(méi)，曾任紅四方面軍總指揮的徐向前孤身一人沿途討飯回到了延安。毛澤東知道徐向前是個(gè)人才，不但沒(méi)有計(jì)較他的過(guò)失，而且還親自去接見(jiàn)，并安慰他說(shuō)：“不要難過(guò)，留得青山在，不怕沒(méi)柴燒。你能回來(lái)就好，有雞就有蛋。”徐向前被這暖心的話感動(dòng)得熱淚盈眶。他因此卸掉了思想包袱，全心全意投入到革命事業(yè)中。

毛澤東的這些用人之道，完全可以被現(xiàn)代組織管理者借用。做到這些，人力資源管理工作將變得非常容易，組織的工作效率將大大提高，管理危機(jī)也將得到有效緩解。我們來(lái)看一下華為的用人之道。

華為的人事考核包括五大內(nèi)容：工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)、個(gè)人適應(yīng)性和潛能、管理能力?？己说囊罁?jù)和標(biāo)準(zhǔn)主要有三項(xiàng)，即共同價(jià)值觀（評(píng)價(jià)工作態(tài)度的依據(jù)）、挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)（評(píng)價(jià)工作成果的依據(jù)）、現(xiàn)有能力與工作潛力（評(píng)價(jià)工作能力的依據(jù)）。華為認(rèn)為，人事考核評(píng)價(jià)永遠(yuǎn)不是目的，它只能是一種工具或手段，只能起牽引、導(dǎo)向作用。通過(guò)考核，華為在公司內(nèi)部建立了人才競(jìng)爭(zhēng)和淘汰機(jī)制。

3．精心育人

1938年，毛澤東在《中國(guó)共產(chǎn)黨在民族戰(zhàn)爭(zhēng)中的地位》中說(shuō)：“中國(guó)共產(chǎn)黨是在一個(gè)幾萬(wàn)萬(wàn)人的大民族中領(lǐng)導(dǎo)偉大革命斗爭(zhēng)的黨，沒(méi)有多數(shù)才德兼?zhèn)涞念I(lǐng)導(dǎo)干部，是不能完成其歷史任務(wù)的。十七年來(lái)，我們黨已經(jīng)培養(yǎng)了不少的領(lǐng)導(dǎo)人材，軍事、政治、文化、黨務(wù)、民運(yùn)各方面，都有了我們的骨干，這是黨的光榮，也是全民族的光榮。但是，現(xiàn)有的骨干還不足以支撐斗爭(zhēng)的大廈，還須廣大地培養(yǎng)人材。在中國(guó)人民的偉大的斗爭(zhēng)中，已經(jīng)涌出并正在繼續(xù)涌出很多的積極分子，我們的責(zé)任，就在于組織他們，培養(yǎng)他們，愛(ài)護(hù)他們，并善于使用他們。政治路線確定之后，干部就是決定的因素。因此，有計(jì)劃地培養(yǎng)大批的新干部，就是我們的戰(zhàn)斗任務(wù)。”由此可見(jiàn)，毛澤東非常注意干部的教育和培養(yǎng)。

毛澤東為了培養(yǎng)、提高干部的思想政治素質(zhì)與軍政領(lǐng)導(dǎo)能力，在軍隊(duì)和政府的各級(jí)組織中設(shè)立了黨組織，確立了民主集中制的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制；在軍隊(duì)中創(chuàng)辦了教導(dǎo)隊(duì)、軍事院校；在地方創(chuàng)辦了黨政干部學(xué)校，組訓(xùn)或輪訓(xùn)干部；多次在干部中開(kāi)展理論學(xué)習(xí)和整風(fēng)運(yùn)動(dòng)。

毛澤東還指出，對(duì)于干部要“培養(yǎng)他們，愛(ài)護(hù)他們，并善于使用他們”。毛澤東對(duì)干部的愛(ài)護(hù)主要表現(xiàn)在以下五個(gè)方面：

第一，指導(dǎo)他們。這就是讓他們放手工作，使他們敢于負(fù)責(zé)；同時(shí)，又適時(shí)地給以指示，使他們能在黨的政治路線下發(fā)揮其創(chuàng)造性。

第二，提高他們。這就是給以學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，教育他們，使他們?cè)诶碚撋显诠ぷ髂芰ι咸岣咭徊健?/p>

第三，檢查他們的工作，幫助他們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揚(yáng)成績(jī)，糾正錯(cuò)誤。有委托而無(wú)檢查，及至犯了嚴(yán)重的錯(cuò)誤，方才加以注意，不是愛(ài)護(hù)干部的辦法。

第四，對(duì)于犯錯(cuò)誤的干部，一般地應(yīng)采取說(shuō)服的方法，幫助他們改正錯(cuò)誤。只有對(duì)犯了嚴(yán)重錯(cuò)誤而又不接受指導(dǎo)的人們，才應(yīng)當(dāng)采取斗爭(zhēng)的方法。在這里，耐心是必要的；輕易地給人們戴上“機(jī)會(huì)主義”的大帽子，輕易地采用“開(kāi)展斗爭(zhēng)”的方法，是不對(duì)的。

第五，照顧他們的困難。干部有疾病、生活、家庭等項(xiàng)困難問(wèn)題者，必須在可能限度內(nèi)用心給以照顧。

為了緩解民族矛盾，消除民族隔閡，實(shí)現(xiàn)各民族緊密團(tuán)結(jié)，毛澤東提出了“在一切工作中堅(jiān)持民族平等和民族團(tuán)結(jié)政策”等思想。毛澤東特別指出要消除人民內(nèi)部的大漢族主義思想。在此基礎(chǔ)上，毛澤東非常注重少數(shù)民族干部的培養(yǎng)。他說(shuō)：“要注意培養(yǎng)少數(shù)民族的黨員干部，逐步以少數(shù)民族干部來(lái)代替漢族干部。當(dāng)然，不是說(shuō)漢族干部走得一個(gè)也沒(méi)有，而是說(shuō)不要去代替他們辦事?！?/p>

在干部的培養(yǎng)上，毛澤東強(qiáng)調(diào)政治和業(yè)務(wù)相統(tǒng)一，理論和實(shí)踐相結(jié)合。毛澤東指出，干部要堅(jiān)持“又紅又?！?，即干部既要在政治上趨于成熟，有崇高的思想政治品格，又要在業(yè)務(wù)上精益求精，成為內(nèi)行。同時(shí)，毛澤東要求從農(nóng)民、工人成長(zhǎng)起來(lái)的干部要盡快“知識(shí)化”，多學(xué)點(diǎn)馬列理論和科學(xué)技術(shù)，提高自己知識(shí)“含量”；而從知識(shí)分子出身的干部則要盡快“勞動(dòng)化”，多到勞動(dòng)實(shí)踐中增長(zhǎng)自己的真才實(shí)學(xué)，把自己的知識(shí)運(yùn)用到生產(chǎn)、工作中。

王石認(rèn)為，萬(wàn)科要實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)，必須要有一支忠于職守、精于專業(yè)、勤于工作的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍。因此，萬(wàn)科加大了職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)力度。其實(shí)，萬(wàn)科在1997年就確立了全面培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的思路。

柳傳志說(shuō)：“我培養(yǎng)楊元慶、郭為的做法，第一要點(diǎn)是讓他們逐漸參與決策，參與管理，一方面我們?cè)趦r(jià)值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致；另一方面要求他們不能當(dāng)被動(dòng)式接受、傳遞的‘齒輪’，而是要當(dāng)主動(dòng)思考，創(chuàng)造執(zhí)行的‘發(fā)動(dòng)機(jī)’，我可以指導(dǎo)，但絕不代替他們。第二要點(diǎn)就是先把責(zé)權(quán)利說(shuō)清楚，然后放手給他們以機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，讓他們?cè)诠ぷ髦绣憻挸砷L(zhǎng)起來(lái)?！?/p>

4．用心留人

紅色組織從成立之初，到土地革命，再到抗日戰(zhàn)爭(zhēng)和解放戰(zhàn)爭(zhēng)，有無(wú)數(shù)仁人志士誓死追隨，不惜拋頭顱、灑熱血，這與紅色組織的愿景有關(guān)，也與毛澤東的人格魅力和先進(jìn)思想有關(guān)。其實(shí)，毛澤東思想在引導(dǎo)革命事業(yè)的同時(shí)，也廣泛影響著廣大革命志士。這是一種留人之道。

留人，除了讓人加入革命隊(duì)伍就忠誠(chéng)不貳之外，還包括對(duì)于可用之才酌情處理。

1927年，從黃埔軍校畢業(yè)的陳伯鈞跟隨毛澤東參加秋收起義、開(kāi)辟井岡山革命根據(jù)地，很有軍事才能。一次，他在戰(zhàn)斗中繳獲了一支手槍已經(jīng)銹蝕，卻不愿意扔掉。后來(lái)，他把槍修好了，卻不小心走火誤殺了教導(dǎo)隊(duì)長(zhǎng)呂赤。毛澤東知道革命需要人才，而陳伯鈞又是誤殺，根據(jù)當(dāng)時(shí)的革命形勢(shì)，他決定特赦。對(duì)于將士們的質(zhì)疑，毛澤東說(shuō)：“我們不讓他償命，但是要懲罰他的。呂赤同志未能完成的工作要由陳伯鈞一個(gè)人加倍完成?！蓖瑫r(shí)，還打了陳伯鈞板子，將他調(diào)離教導(dǎo)隊(duì)，降為一團(tuán)一連副連長(zhǎng)。在紅軍初創(chuàng)的艱苦卓絕時(shí)期，毛澤東以中國(guó)革命武裝斗爭(zhēng)的大局為重，從紅軍極度缺乏軍事指揮人才的實(shí)際出發(fā)，把革命法度的嚴(yán)肅性和人道主義的靈活性巧妙結(jié)合起來(lái)，成功地說(shuō)服大家從槍下救出了一個(gè)有過(guò)失的好同志，從而才有了日后的上將陳伯鈞。

在現(xiàn)代組織中，留人的方法是很多的。常見(jiàn)的方法有以下幾種：

（1）使命留人。讓組織成員知道為什么需要做這份工作，并看到希望，感覺(jué)有奔頭，這樣才容易產(chǎn)生強(qiáng)大的動(dòng)力。

（2）薪酬留人。薪酬是保證人才最基本生存條件的手段。因此，組織應(yīng)該定期進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，了解同行業(yè)或同地區(qū)企業(yè)之間薪酬結(jié)構(gòu)的具體情況，掌握詳細(xì)的第一手資料，根據(jù)情況調(diào)整薪酬水平，進(jìn)一步完善薪酬結(jié)構(gòu)，使薪酬結(jié)構(gòu)具有一定的活力。

（3）福利留人。福利是一種看不見(jiàn)的財(cái)富，體現(xiàn)的是一種人文尊重，有時(shí)它具有超過(guò)金錢本身的意義。

（4）前途留人。很多組織成員都是滿懷希望和憧憬的，希望找一個(gè)適合自己發(fā)展的平臺(tái)。一旦他們看不到前途，就會(huì)失去前進(jìn)的動(dòng)力，產(chǎn)生迷茫與懷疑，甚至產(chǎn)生敵對(duì)情緒，不利于組織的發(fā)展。

（5）培訓(xùn)留人。很多組織通過(guò)完善的培訓(xùn)體系來(lái)提升員工技能和知識(shí)水平，從而留住優(yōu)秀的組織成員。另外，任何組織都要堅(jiān)信：培訓(xùn)貴，不培訓(xùn)更貴。因?yàn)椴慌嘤?xùn)，組織成員犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)會(huì)大大增加，組織修正錯(cuò)誤的成本也會(huì)大大增加。

（6）機(jī)會(huì)留人。要留住優(yōu)秀人才，組織可以給予組織成員所需要的機(jī)會(huì)，甚至為了使其能夠在職業(yè)生涯道路上更好地發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)，如創(chuàng)設(shè)新的職位。

（7）成就留人。成就留人是指組織成員因?yàn)槿〉贸煽?jī)而充滿成就感，從而感覺(jué)到工作非常有意義，產(chǎn)生更大的動(dòng)力，能夠主動(dòng)承擔(dān)更多的責(zé)任。

（8）感情留人。組織管理者從一開(kāi)始就加強(qiáng)感情投資，用深厚的感情去感染人、感化人，就可以獲得組織成員的依賴與尊重。例如，任正非為華為定下了江湖規(guī)矩——“絕不讓雷鋒穿破襪子，絕不讓焦裕祿累出肝病”。

總之，要想讓組織更卓越，組織管理者就一定要學(xué)會(huì)選人、用人、育人和留人。人才工作做好了，組織就能得到更好的發(fā)展。

作者  鄭義