銷售人員喜歡大客戶是因?yàn)樗軒矸€(wěn)定的銷量,只要手頭有幾個(gè)大客戶墊底,不要說每年公司的銷售目標(biāo)能輕輕松松的完成,就是偶爾銷量滑坡,只要一個(gè)電話,為沖銷量讓客戶壓點(diǎn)貨那還不是一句話的事。大客戶的公司規(guī)模大經(jīng)營規(guī)范，更容易獲得公司上層領(lǐng)導(dǎo)和各部門的支持如：信用賒帳、年度扣點(diǎn)和送貨服務(wù)等方面的支持。對(duì)銷售人員來說大客戶就是一座取之不盡的金山，簡直可以受用終生。 銷售人員討厭大客戶是因?yàn)槠浣?jīng)常向公司提出各種無理的要求，如：更高的銷售折扣，更大的信用額度和使用周期等，若廠家不答應(yīng)，則動(dòng)輒以換品牌相威脅，服務(wù)稍不如意，則直接向公司高層投訴。大客戶的客戶多渠道廣,跨地區(qū)低價(jià)串貨時(shí)有發(fā)生,銷售人員到處安撫滅火疲于奔命。這時(shí)候的大客戶是一座活火山,你不知道哪天會(huì)爆發(fā)。 如何管理你的大客戶？使火山變金礦,是擺在每個(gè)大客戶經(jīng)理面前的一個(gè)問題，但決不是一個(gè)復(fù)雜的問題。事實(shí)上,大客戶和小客戶在滿足其需求方面并沒有區(qū)別,只是需要給予前者更多的關(guān)注,因?yàn)楣?0%的銷售收入來自于僅占總數(shù)20%的大客戶.。 那么首先要清楚客戶的真正需求是什么? 諸如產(chǎn)品質(zhì)量包裝,到貨時(shí)間，市場推廣和價(jià)格期望等等，然后綜合本公司市場策略、銷售目標(biāo)、競爭對(duì)手等因素。滿足客戶需求,也使公司的利益最大化,最終實(shí)現(xiàn)雙贏。 A公司是一家世界知名的的建筑材料制造商，在世界各地有100多家工廠，在中國也有其相當(dāng)規(guī)模投資的工廠，國內(nèi)所有產(chǎn)品均通過各地經(jīng)銷和分銷商進(jìn)行銷售。B經(jīng)銷商和C經(jīng)銷商分別是A公司在華東地區(qū)二個(gè)最重要的經(jīng)銷商，他們同時(shí)也是A公司03年銷量排行榜中名列第一第二的最重要的大客戶，其合計(jì)年銷售額占A公司年銷售額20%以上。 今年年初春節(jié)剛過還不到正月十五, B,C經(jīng)銷商的兩位老總幾乎同時(shí)打電話,要求與尚未正式上班的A公司華東地區(qū)大客戶經(jīng)理張經(jīng)理見面, 張經(jīng)理不敢怠慢急急赴約。與客戶見面后, 馬上回公司將有關(guān)情況向A公司的銷售總監(jiān)作了匯報(bào)。大致情況如下： B經(jīng)銷商吳總強(qiáng)烈要求：在與A公司去年的銷售合同基礎(chǔ)上,對(duì)2004年的銷售合同的 有關(guān)銷量年返利和信用額度作出調(diào)整。他稱年終盤點(diǎn)后的銷售利潤，算上本公司一年各種費(fèi)用和給下線二級(jí)商放帳的利息損失，公司的利潤幾乎為零。“市場是廠家的，品牌也是廠家的，我連為廠家打工的還不如” 吳總抱怨說。 C經(jīng)銷商萬總也有類似價(jià)格方面的要求，但最大的抱怨是有關(guān)運(yùn)輸方面的，聲稱2003年由于A 公司到貨不及時(shí)的原因，造成其經(jīng)濟(jì)的損失達(dá)“ⅩⅩ萬元”。若今年A公司的運(yùn)輸狀況未有改善或不給予相應(yīng)的補(bǔ)償，他會(huì)考慮引進(jìn)另一個(gè)競爭品牌，來降低缺貨的風(fēng)險(xiǎn)。而A公司的競爭對(duì)手剛剛進(jìn)入中國市場，巴不得通過C經(jīng)銷商打開缺口,在華東市場占有一席之地。 大客戶通常會(huì)要求以采購數(shù)量為基礎(chǔ)的有利條件（指價(jià)格方面的優(yōu)惠），我們的客戶經(jīng)理也喜歡依賴這種方式來保持顧客的忠誠度。但這里總是有某種風(fēng)險(xiǎn)，比如，競爭者會(huì)出更 低的價(jià)格。客戶對(duì)更低價(jià)格的需求也許是最表面化的需求,它掩蓋了深層次的需求可能連自己都未覺察到, 大客戶經(jīng)理的職責(zé)就是分析和挖掘客戶的需求。事實(shí)上大客戶對(duì)附加價(jià)值的需求可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)價(jià)格的需求。比如，旺季優(yōu)先發(fā)貨、員工培訓(xùn)計(jì)劃,與公司上層和各部門的溝通渠道的暢通等。那么A 公司的銷售部門是如何分析并滿足B、C客戶的需求,同時(shí)又維護(hù)了本公司的利益，最終解決客戶投訴的哪 ? 以下B，C 經(jīng)銷商基本資料 B 經(jīng)銷商： 至今與A公司合作7年有余，忠誠度較高； 占A公司年銷售額9%以上； 03年銷售額比去年同期增長2%； 高端產(chǎn)品占其年銷售額5%； 下線二級(jí)商主要是5個(gè)二批商，銷量占其80%以上，下線二批商30天收帳，個(gè)別須2-3月帳期； 利潤很低，考慮稅率和欠款利息，幾乎等于平進(jìn)平出； 運(yùn)輸方式：火車運(yùn)輸，A公司當(dāng)?shù)鼗疖囌窘回洝? C 經(jīng)銷商： 至今與A公司合作僅2年, 忠誠度一般； 占整個(gè)A公司年銷售額11%以上 03年銷售額比去年同期增長16%； 高端產(chǎn)品占其年銷售額的6% 下線二級(jí)商主要是50余個(gè)小客戶，銷量占其70%以上。80%下線客戶現(xiàn)款現(xiàn)貨,有合理利潤 運(yùn)輸方式：A公司當(dāng)?shù)卮\(yùn)碼頭交貨，C經(jīng)銷商短駁公司倉庫（2000M2），銷售旺季船期常常無法保證，導(dǎo)致缺貨時(shí)有發(fā)生。 在商言商,經(jīng)銷商當(dāng)然以獲得更大的商業(yè)利潤為目的, B 經(jīng)銷商對(duì)合理利潤的要求無可厚非。表面來看給B 經(jīng)銷商更低的價(jià)格或更多的信用額度的支持,對(duì)公司來講,是簡單而不費(fèi)腦子的方法,客戶也可能暫時(shí)會(huì)滿意, 但是否真正滿足了客戶的需求 ?符合公司的最大利益嗎 ? 如果不解決影響其利潤的深層次的問題,也許明年他還會(huì)提出同樣的要求。除了競爭環(huán)境等外部因素外, A 公司的銷售部門認(rèn)為：影響B(tài)經(jīng)銷商利潤的內(nèi)部因素大致有以下幾點(diǎn)： 1） 下線客戶的結(jié)構(gòu)：B經(jīng)銷商的下線客戶中，銷量占其80%以上的是5個(gè)大二批商，最終用戶掌握在二批商手中。很明顯，B經(jīng)銷商的渠道長，利潤層層迭加造成其在渠道終端的產(chǎn)品價(jià)格無優(yōu)勢，反過來迫使B經(jīng)銷商不斷降低其價(jià)格和利潤。零售終端的市場反應(yīng)滯后又造成廠家的反應(yīng)滯后，故雖然03年整個(gè)市場平均增長15%，而B經(jīng)銷商年銷售額僅比去年同期增長2%，這是重要原因之一。 2） B經(jīng)銷商的下線二級(jí)商，除對(duì)價(jià)格有要求外，均要求賒帳銷售，月底付款，個(gè)別甚至 3）須2-3月結(jié)帳。由于擔(dān)心其下屬客戶成為競爭對(duì)手獵取的目標(biāo)，丟掉其中的哪個(gè)客戶， 對(duì)其銷售量的影響都將很大。雖然本身資金壓力大，還有利息損失，還是被迫同意對(duì)方 一 些過分的要求。這無形中又減低了利潤。 4） 高端產(chǎn)品同時(shí)也是高利潤的產(chǎn)品占整個(gè)銷量的比例過低僅5%，也影響了其整體的利潤。因?yàn)樗械慕?jīng)銷商總是樂意銷售價(jià)格低市場容易接收的大眾產(chǎn)品，而對(duì)一些高端產(chǎn)品則由于價(jià)格高和對(duì)產(chǎn)品特點(diǎn)不了解，態(tài)度較消極。 A 公司的銷售部門認(rèn)為：要求B經(jīng)銷商對(duì)其網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)作出調(diào)整是提高利潤的方法之一。對(duì)二級(jí)網(wǎng)絡(luò)實(shí)施扁平化，第一年的目標(biāo)是區(qū)域內(nèi)大客戶的銷量比例降到50%左右，逐步增加中小客戶和最終用戶的數(shù)量，縮短銷售渠道，提高利潤率，同時(shí)也可以逐步擺脫大客戶要求對(duì)其賒賬銷售的壓力。同時(shí)為配合B經(jīng)銷商發(fā)展更多中小客戶，A公司需要以小批量和多批次的貨運(yùn)汽車取代火車運(yùn)輸。經(jīng)銷售部與公司運(yùn)輸部門和產(chǎn)品制造部門研究，雖然汽運(yùn)改火運(yùn)提高了運(yùn)輸成本，但通過改良汽運(yùn)的包裝，可以減低部分成本，同時(shí)汽運(yùn)可直達(dá)終端客戶處，無火車運(yùn)輸?shù)亩掏具\(yùn)輸費(fèi)用和倉儲(chǔ)費(fèi)用，又減低了部分費(fèi)用。如此計(jì)算，只要保持目前的終端客戶市場價(jià)格不變，那么, A公司還可以基本維持對(duì)B經(jīng)銷商的出廠價(jià)格不變, 同時(shí)B經(jīng)銷商還有2-3%的額外利潤.。 其次，加大高利潤產(chǎn)品銷售的比例，也是提高其利潤的另一個(gè)方法。A公司的的銷售部門協(xié)調(diào)培訓(xùn)部門，擬定一套對(duì)B經(jīng)銷商的全體員工和下線客戶進(jìn)行系統(tǒng)的產(chǎn)品培訓(xùn)的計(jì)劃。同時(shí)針對(duì)這部分高端產(chǎn)品促銷活動(dòng)與公司的營銷部門也進(jìn)行了探討。B 經(jīng)銷商吳總對(duì)A公司提出的方案表現(xiàn)出很大興趣，愿與公司進(jìn)一步討論。這非常重要，因?yàn)樵俸玫挠?jì)劃若沒有B 經(jīng)銷商配合也將一事無成。 回頭再分析C經(jīng)銷商的下線客戶，銷量占其70%以上的是50個(gè)小客戶，而且均是最終直接用戶，80%以上是現(xiàn)款現(xiàn)貨，應(yīng)當(dāng)說其下線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)十分合理。 影響C經(jīng)銷商銷售和利潤的最大問題是A公司船期無法保證，造成其斷貨現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，尤其在臺(tái)風(fēng)季節(jié)其運(yùn)輸矛盾更突出，而這時(shí)恰恰又是銷售的旺季。同時(shí)C 經(jīng)銷商在庫存和訂貨計(jì)劃方面的粗放式管理，也加劇了這個(gè)矛盾。 A 公司的銷售部門與運(yùn)輸部門和C經(jīng)銷商經(jīng)過協(xié)商和討論，擬從以下幾點(diǎn)作出改進(jìn)： 1） 首先經(jīng)銷商需要加強(qiáng)內(nèi)部管理，改變銷售無預(yù)測，也不設(shè)安全庫存，一有訂單，則交貨期很短，限時(shí)限刻要廠家送到的狀況。嚴(yán)格1.5倍的一個(gè)送貨周期正常銷量的安全庫存管理原則，A 公司將提供這方面的培訓(xùn)，幫助C經(jīng)銷商建立起一套科學(xué)的物流管理制度。 2） 在臺(tái)風(fēng)季節(jié)改船運(yùn)為火車運(yùn)輸。這會(huì)增加A公司一部分成本,但對(duì)大客戶來說,這樣的投資是值得的。它比單純降低價(jià)格和扣點(diǎn)要有利的多，因?yàn)橐蕴岣叻?wù)水平等附加價(jià)值的方式來保持顧客的忠誠度更安全更有效。 三個(gè)月后，A公司的銷售總監(jiān)和大客戶經(jīng)理在對(duì)B，C 二經(jīng)銷商的拜訪中發(fā)現(xiàn)，B經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)扁平化已初見成效，中小客戶越來越多，公司也建立了嚴(yán)格的信用制度和信用管理部門，當(dāng)然，其也對(duì)A公司的汽運(yùn)方式帶來的好處表示感謝；C 經(jīng)銷商則對(duì)A 公司提供的物流和庫存管理培訓(xùn)帶來的好處表示滿意。更好的消息是B，C 二經(jīng)銷商的銷售額和利潤比去年同期有較大的提高。