A公司是一家財務(wù)管理十分嚴格的公司，也有一套完善的客戶信用風險管理系統(tǒng)，因此公司的壞帳率和資金周轉(zhuǎn)一直保持較好的水平，財務(wù)部張經(jīng)理頗為自己的管理有方而洋洋得意；但銷售部的陸經(jīng)理可不這么看：生意不可能沒有一點風險，坐在家里沒有銷售肯定不會產(chǎn)生任何呆帳，那樣離公司倒閉大家回家也不遠了。陸經(jīng)理認為過于死板的信用政策影響了銷售部的業(yè)績，使公司損失了許多機會。 企業(yè)里的銷售部和財務(wù)部似乎天生就是水火不相容的兩個部門，更有這種說法：財務(wù)部代表和維護公司的利益，而銷售人員代表著經(jīng)銷商和客戶的利益，這不今天發(fā)生在A公司一件事情似乎更能證明這個看法： 溫州B公司是A公司在當?shù)氐慕?jīng)銷商,雖然說A公司在整個浙江省的市場占有率和品牌知名度遠遠超過競爭對手占絕對的優(yōu)勢,但偏偏在溫州的銷售卻不溫不火,落后其競爭對手。當?shù)氐慕?jīng)銷商換了好幾個,到今年B公司已經(jīng)是第四家了。 A公司本來就是浙江的企業(yè)，家門口的市場哪能不搶，陸經(jīng)理對浙江省經(jīng)理下了死命令,一定要在三個月內(nèi)改變這種局面。乘著競爭對手出現(xiàn)質(zhì)量問題的大好時機，陸經(jīng)理親自坐鎮(zhèn)溫州，集中全省的銷售力量,分區(qū)劃片開發(fā)溫州的終端, 陸經(jīng)理還從公司爭取到極優(yōu)惠的促銷政策,準備集中優(yōu)勢兵力一舉收復(fù)溫州市場。 一時間A公司的產(chǎn)品在溫州終端大量鋪貨，但問題來了,由于B公司的銷售額比往常增加了幾倍,不到10天公司批準的信用額度就已經(jīng)用完了,B公司只能用現(xiàn)金買貨,但一個星期后就支持不住了。一時間終端客戶頻頻要貨,B公司卻沒錢繼續(xù)下訂單了，B公司老板急的雙腳跳,把陸經(jīng)理的電話都打爆了,請求公司無論如何再放幾個訂單以解燃眉之急。 其實陸經(jīng)理比誰都急,這次行動就是要趁競爭對手沒有反應(yīng)過來打他個措手不及,現(xiàn)在就好像仗打了一半子彈卻沒有了,如果競爭對手乘機反撲,這次行動不就前功盡棄了嗎。 陸經(jīng)理與財務(wù)部張經(jīng)理多次協(xié)調(diào)，但張經(jīng)理在通融放了一個訂單后,再也不同意繼續(xù)發(fā)貨了,張經(jīng)理的理由很充分,其一:公司所有客戶的信用政策是年初銷售部和財務(wù)部共同討論后經(jīng)總經(jīng)理批準才決定的,現(xiàn)在要增加B公司的信用額度不是不可以,但要走程序不可能今天申請馬上就批準?！颁N售成績是銷售部的，但由此而帶來的信用風險卻要財務(wù)部來承擔，當然不干了?！边@只是張經(jīng)理沒有說出的潛臺詞。 陸經(jīng)理歷數(shù)了種種理由并以個人擔保要張經(jīng)理繼續(xù)發(fā)貨，但張經(jīng)理就是不買帳，A公司的信用控制是財務(wù)部一票否決制，陸經(jīng)理雖然在電話那頭暴跳如雷，一時也無可奈何。 為什么對這個問題，財務(wù)部與銷售部門會出現(xiàn)截然不同的處理方法，張經(jīng)理是為了公司的資金安全，嚴格執(zhí)行公司的財務(wù)制度；陸經(jīng)理是為公司的銷售額為企業(yè)掙更多的錢，他們都不是站在公司的利益角度來看問題嗎？為什么會有如此大的沖突，這是因為： 第一：財務(wù)人員是理性的，他們與客戶基本不接觸所以也沒有任何感情可言；而銷售人員是感性的，與客戶接觸頻繁，受客戶的影響大，而人總是有感情的。 第二：財務(wù)人員認為公司的規(guī)章制度必須不折不扣的執(zhí)行；而銷售人員認為客戶是上帝，客戶永遠第一，總是千方百計為客戶排憂解難。 第三：財務(wù)人員永遠懷疑客戶的償付能力，是他們的職業(yè)習慣；而銷售人員則往往對客戶過分信任。 第四：也是最關(guān)鍵的，財務(wù)人員關(guān)心的是應(yīng)收款率/應(yīng)收款帳期，因為公司以此對其的成績進行評估；而銷售人員首先以銷售額/市場占有率等被評估。 那么如何來解決這個矛盾呢？財務(wù)經(jīng)理和銷售經(jīng)理從各自的利益和看問題的不同角度而引起的沖突，有沒有更客觀更公正的“第三只眼”來看問題呢？那就是總經(jīng)理的角度，他可以站在企業(yè)更高的層面來看待這個問題，不單是對銷售部或者財務(wù)部有利，而是對整個企業(yè)有利；不僅僅考慮企業(yè)的現(xiàn)在，更要考慮企業(yè)的未來。 由于事情緊急，最終陸經(jīng)理向公司的總經(jīng)理作了匯報，需求解決的方法?？偨?jīng)理在對所有資料進行評估后，決定對B公司增加50%的臨時信用額度，但也聽取了張經(jīng)理的意見要求B公司老板書面承諾以名下固定房產(chǎn)作擔保。最終這件事情獲得圓滿解決，A公司在溫州市場一舉收復(fù)失地，市場份額反超競爭對手，打了個漂亮的翻身仗。 那么作為一個企業(yè)最高領(lǐng)導，在這種情況下他是以怎樣的思路來考慮企業(yè)的信用風險并最終作出決定的呢？其實他是在公司的戰(zhàn)略目標、利潤、競爭環(huán)境和公司內(nèi)部和客戶的財務(wù)情況等大框架中考慮問題。 總經(jīng)理在作出決定前一般必須綜合考慮以下幾個方面： 第一：公司目前的信用政策和規(guī)定。 第二：5C評估，包括客戶的品行（Character）、資金實力(Capital)、經(jīng)營能力(Capacity)、是否有抵押(Collateral)和條件(Condition)。 第三：是采取寬松或是嚴格的的信用政策。 以下情況可考慮采用寬松的信用政策： 企業(yè)的庫存過大；產(chǎn)品即將過期；開拓新的市場；推廣新的產(chǎn)品；市場競爭過于激烈；法制環(huán)境良好等 以下情況可考慮采用嚴格的信用政策： 產(chǎn)品供不應(yīng)求；市場需求強勁；客戶的特殊規(guī)格產(chǎn)品；生產(chǎn)周期長/成本高的產(chǎn)品；微利的產(chǎn)品；法制環(huán)境惡劣等 事實上第一條:公司目前的信用政策和第二條: 5C評估是比較容易把握的,因為是量化的指標；難于把握的是第三條：是采取寬松還是嚴格的的信用政策，判斷需要一定的大局觀和看問題的前瞻性。最一般對待信用風險的思考方法是：首先看是否符合企業(yè)目前的信用政策，如：是被允許現(xiàn)金交易還是信用交易？如果是后者信用額度和期限是多少？更進一步的方法是看看客戶的歷史數(shù)據(jù)，如：過去的銷售狀況；有沒有不良的信用記錄；客戶的資金實力如何？有沒有抵押和擔保等。但企業(yè)中層極少有將信用風險放在企業(yè)要實現(xiàn)的目標：利潤/市場占有率、競爭環(huán)境等大框架中去考慮的。 例如：一個無品牌知名度也沒有成熟渠道的新企業(yè)要開拓一個新市場，偏偏這個行業(yè)沒有一家企業(yè)是采用現(xiàn)款現(xiàn)貨，如果你還要堅持款到發(fā)貨不是不可以，那就意味著你必須在品牌建設(shè)上有足夠資金的投入，以提供市場的拉力，當然你是財大氣粗的國際大公司可以這么做；或者你的產(chǎn)品技術(shù)有專利和壟斷性像英特爾CPU；或者你的成本是競爭對手的一半；可能最終你會發(fā)現(xiàn)：還是先對渠道和終端的鋪貨是一個比較現(xiàn)實的進入市場的方法（當然寬松的信用政策并不是亂發(fā)貨），至少在進入市場的初期。因為市場的規(guī)則是市場來定的而不是某個企業(yè)可以決定的。 A公司的總經(jīng)理最終決定增加B公司的臨時信用，恐怕更多考慮的是要開拓溫州新市場這一重大市場舉措需要的成本和對可能所帶來風險的把握，是一個大局觀的決定，決不應(yīng)該是一個拍腦袋的過程。其實信用風險管理的實質(zhì)在于風險的可控制性，可能付出的代價（但不會超過這個代價）和你將得到的回報，是否是一樁合算買賣。就像本案例中的贏得溫州市場。 又到年尾了，企業(yè)在制訂和調(diào)整信用政策時，財務(wù)部和銷售部也可以用總經(jīng)理的“第三只眼”，而不是僅僅從本部門的角度出發(fā)。而要做到這一點，第一：財務(wù)部和銷售部應(yīng)加強溝通，以共同的語言說話（信用風險的定性和定量的統(tǒng)計分析方法）；第二：建立和運用客觀的評判標準（包括市場特點、客戶特點、產(chǎn)品特點、行業(yè)特點、競爭特點、戰(zhàn)略特點、管理特點）；第三：共同參與建立客戶檔案，同時企業(yè)的老總或營銷老總一定要參與討論，幫助確定資金風險與銷售目標的平衡點，使企業(yè)能夠健康穩(wěn)定的向前發(fā)