（人力資源管理類(lèi)）

通常，員工敬業(yè)度（employee engagement）是描述員工對(duì)其工作或雇主的一種情感聯(lián)系或承諾。例如，美世咨詢(xún)公司將其定義為“員工對(duì)組織的承諾和為組織的成功做出貢獻(xiàn)的意愿”。

    員工忠誠(chéng)于企業(yè)并有做貢獻(xiàn)的意愿，這的確是好事，但并不意味著企業(yè)就一定能獲得理想的結(jié)果。充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，只是個(gè)良好的開(kāi)端，還要看積極性發(fā)揮在哪些方面。員工可能會(huì)說(shuō)：“我愛(ài)組織，但我討厭工作內(nèi)容?！币粋€(gè)企業(yè)需要做的不僅僅是讓每位員工“快樂(lè)”。

    因此，我們認(rèn)為，員工敬業(yè)度產(chǎn)生于最大工作滿(mǎn)足感與最大工作貢獻(xiàn)度的有效結(jié)合。擁有高敬業(yè)度的員工就像充分潤(rùn)滑的齒輪，不僅充滿(mǎn)熱情，而且在組織這架機(jī)器上正確而高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。

    按照這個(gè)定義，可以將員工分成五種類(lèi)別。

    敬業(yè)：貢獻(xiàn)大，滿(mǎn)足感高

    這類(lèi)員工的個(gè)人利益與組織利益一致。他們?nèi)σ愿暗貫榻M織的成功貢獻(xiàn)自己的力量，并從自己的工作中獲取極大的滿(mǎn)足感。他們自覺(jué)主動(dòng)地工作，責(zé)任心強(qiáng)。對(duì)于一些招聘電話，他們會(huì)禮貌地回絕。組織需要保護(hù)他們的敬業(yè)精神，因?yàn)殡S著時(shí)間的推移，他們可能會(huì)下移到鄰近的三個(gè)類(lèi)別，并很有可能損害整體士氣與組織的盈利能力。

    基本敬業(yè)：貢獻(xiàn)度中等偏高，有滿(mǎn)足感

    作為一個(gè)關(guān)鍵群體，這類(lèi)員工的績(jī)效很高，基本滿(mǎn)足于自己從事的工作。他們可能不是每天都感覺(jué)“棒極了”，但他們感受過(guò)那種充實(shí)的感覺(jué)。出于兩個(gè)原因，組織應(yīng)該在他們身上投資：他們很受雇主歡迎，容易被其他組織以高薪挖走；他們距離完全敬業(yè)的等級(jí)最近，投資回報(bào)大。

    “度蜜月者”與“倉(cāng)鼠”（The Honeymooners & Hamsters）：滿(mǎn)足感中等偏高，但貢獻(xiàn)低

    “度蜜月者”剛剛進(jìn)入一個(gè)組織或接手一個(gè)新職位，處于興奮狀態(tài)。他們還沒(méi)找到工作的感覺(jué)或者還不清楚怎樣才能為組織做出最大的貢獻(xiàn)。組織的工作重點(diǎn)是讓這類(lèi)人盡快走出這個(gè)過(guò)渡階段，找到自己的角色，創(chuàng)造價(jià)值。“倉(cāng)鼠”可能工作勤勤懇懇，但完成的盡是可有可無(wú)的任務(wù)，對(duì)組織的成功貢獻(xiàn)寥寥。還有甚者，把自己隱藏得很好，安于現(xiàn)狀，進(jìn)入“在職退休”狀態(tài)。如果組織不解決這些人的問(wèn)題，那么其他員工就可能越來(lái)越不滿(mǎn)，或者還得替?zhèn)}鼠們完成工作。

    “精神崩潰者”（The Crash & Burners）：貢獻(xiàn)度中等偏高，滿(mǎn)意度低

    這些員工是一流的工作者，卻未能達(dá)到自己心中的個(gè)人成功標(biāo)準(zhǔn)和滿(mǎn)足感。他們也許會(huì)強(qiáng)烈批評(píng)領(lǐng)導(dǎo)者的決策失誤，或者毫不留情地指責(zé)其他員工拖后腿。如果不加以關(guān)注，他們很可能退化成全無(wú)敬業(yè)精神的員工，而且常常起到反面的表率作用，讓周?chē)娜撕妥约阂黄鹜嘶?。他們很可能離職，但更可能的是消極怠工，人在位而心已遠(yuǎn)。

    不敬業(yè)：貢獻(xiàn)度和滿(mǎn)足感都中等偏低

    大部分缺乏敬業(yè)精神的員工并非一開(kāi)始就這樣。他們與組織的工作重點(diǎn)背離得最遠(yuǎn)，常感到郁郁不得志。顯然，他們沒(méi)有從工作中得到自己想要的東西。他們疑心重重，沉迷于消極悲觀的情緒中不能自拔。如果不對(duì)其采取行動(dòng)，他們很可能一邊拿著薪水，一邊牢騷滿(mǎn)腹或是尋找新的工作。如果輔導(dǎo)對(duì)他們無(wú)效，或始終無(wú)法提高其敬業(yè)水平，那么他們的離去于人于己都更好。

    在當(dāng)前“人才管理”的潮流中，“員工敬業(yè)度”已引發(fā)了越來(lái)越多的關(guān)注。許多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到：要取得成功，需要所有員工—而不僅僅是明星員工—都積極投入、齊心協(xié)力。只有當(dāng)所有員工愿意并能夠在組織內(nèi)自由地發(fā)揮自己特有的才干時(shí)，企業(yè)才能不斷取得成果。

      蓋洛普咨詢(xún)公司的調(diào)研發(fā)現(xiàn)：2006年，不敬業(yè)的員工將英國(guó)經(jīng)濟(jì)的成本推高了390億～480億英鎊，而同期的美國(guó)數(shù)據(jù)則高達(dá)3280億美元。調(diào)研還顯示，員工的敬業(yè)度和創(chuàng)造力之間關(guān)系甚大—敬業(yè)的員工中有59％能夠提出極具創(chuàng)新意義的見(jiàn)解，而怠工的員工僅有3％。敬業(yè)度高的員工可帶來(lái)更高的效益，他們更加關(guān)注顧客，也更為可靠，不容易離去。

      美世咨詢(xún)公司的研究表明，敬業(yè)的員工為公司貢獻(xiàn)的價(jià)值比不敬業(yè)員工高出4倍。

         在研究了50家跨國(guó)公司的員工敬業(yè)度與財(cái)務(wù)績(jī)效后發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)T工敬業(yè)度高的公司，其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)提高了19％，每股收益提高了28％；而員工敬業(yè)度低的公司，其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)下降了32％，每股收益下降了11％。