（理論課堂類）

一、傳統(tǒng)區(qū)域銷售目標管理存在的問題

　　過去產品企業(yè)的營銷部門一般都按地域將全國市場劃分為各個區(qū)域，并在各個區(qū)域設置相應的營銷分支機構，例如總經銷商，分公司等，這些區(qū)域分支機構相互獨立并且管轄地域不重疊，其主要職責是在所轄地區(qū)開展各項營銷工作，以完成企業(yè)下達的年度、季度及月度營銷目標。其中銷售目標是營銷部門對各區(qū)域分支機構管理與考核的重點。多年來，許多企業(yè)一直采用營銷部門對各區(qū)域可能實現銷售額估算，或者直接按公司的總體銷售目標分解給各個區(qū)域，以這些數據為各區(qū)域銷售目標下達銷售計劃，并進行相應的執(zhí)行支持及監(jiān)督控制。近年的營銷實踐表明，以上的這些區(qū)域銷售目標（計劃）管理辦法，存在或者很難避免計劃的主觀與盲目，很難保證計劃的科學合理；計劃執(zhí)行缺乏隨市場變化所需要的彈性；更重要的在于計劃執(zhí)行中缺乏激勵機制；具體表現在：

　　1、目標銷售額指標存在比較大的盲目性，多數情況遠超出各區(qū)域實際分銷能力，造成營銷部門與下級各分支機構趨向于把銷售目標（計劃）管理僅僅當成一種走過場的形式。對于各分支機構來講，他們普通不認為目標銷售額指標是符合本地區(qū)實際情況的，有適當挑戰(zhàn)性的目標，這樣他們在執(zhí)行過程時常是被動應付的；對于營銷部門來講，時常把監(jiān)督銷售目標的執(zhí)行，當成用作保持向下傳遞的銷售任務壓力鏈的無奈手段，銷售計劃是否完成并無有效方法保證，這使得銷售目標管理缺乏必要的可控性與權威性。

　　2、理論上，各區(qū)域分支機構完成銷售目標與否是其管轄地區(qū)在市場需求與競爭環(huán)境動態(tài)變化下，各項營銷工作（渠道、推廣、服務、策略及組織與管理等）開展優(yōu)劣的結果，也即當地各種營銷資源充分整合利用的結果，但是在管理實務中，由于下達的目標銷售額指標不可能在適當激勵條件下，與各區(qū)域以上當地營銷工作結果保持滿意的小正偏差變化，而且時常存在大偏差，也即不可能實時反映當地各項市場營銷工作的改進，而且多數情況是不相關的，這對充分激勵分支機構通過做市場來實現做銷售的作用是很微弱的。

　　3、使用以上的銷售額指標進行銷售目標管理，很難判斷提高公司總銷售額的重點地區(qū)，不能通過銷售目標（計劃）管理來引導公司對各地區(qū)進行營銷資源的優(yōu)化配置。實際更多的是公司在地區(qū)資源配置上的無的放矢與平均分配。

　　4、由于銷售額目標指標缺乏客觀性，營銷部門與各區(qū)域下級分支機構都不清楚當地最終銷售完成多少是滿意的，將銷售額完成的結果做為對各區(qū)域分支機構綜合績效考核的一個主要指標，是很難讓各級認同其公正性的，這造成績效考核缺乏應有的激勵作用。

　　總之，用銷售額指標進行地區(qū)銷售目標管理，它的缺陷與不足是明顯的。

　　針對以上背景，本文介紹一種先進的區(qū)域銷售目標管理方法，即區(qū)域增加貢獻指數管理法，供大家思考。

二、設計思想與理論說明

　　 左圖中q1、q2、q3曲線分別表示三個區(qū)域的銷售額隨時間變化情況，Q表示公司總銷售額隨時間變化情況，假設公司市場只由q1、q2、q3　這三個區(qū)域組成，由左圖知，q1區(qū)域的銷售額比公司總銷售額上升快與下降慢；q2區(qū)域銷售額與公司總銷售額同步上升與下降，q3區(qū)域銷售額比公司總銷售額上升慢與下降快，顯然，q1區(qū)域銷售額變化對公司總銷售額有促進上升或者阻止下降的作用，我們稱q1區(qū)域對公司總銷售額變化為正貢獻；q2區(qū)域銷售額變化對公司總銷售額變化無影響，我們稱q2區(qū)域對公司總銷售額變化為零貢獻，q3區(qū)域銷售額變化對公司總銷售額有阻止上升或者促進下降的作用，我們稱q3區(qū)域對公司總銷售變化為負貢獻，若q3區(qū)域經過工作改進方法或者增加資源，轉變?yōu)閷究備N售額起促進上升或者阻止下降作用，由負貢獻轉變?yōu)檎暙I，公司總銷售額隨時間就可以加快上升或者減慢下降，這就是區(qū)域增加貢獻指數管理法的設計思想。

　　下面以q1區(qū)域（q2、q3區(qū)域相同）月度考核為例做理論結論說明（由于理論分析過程需離散信號估計與濾波等工具，本文略）。

　　定義q1區(qū)域的增加貢獻指數（簡稱q1貢獻指數，下同）有：

　　q1貢獻指數=（q1本月銷售額相對q1前6月平均銷售額變化率-公司本月總銷售額相對公司前6月平均總銷售額變化率）×q1前6月平均銷售額/公司前6月平均總銷售額。

　　說明：

　　1、q1貢獻指數的含義為q1地區(qū)本月銷售額變化率對公司總銷售額變化率作用的程度與方向，其正、負符號表示是正貢獻還是負貢獻，絕對值大小表示對公司總銷售額變化的作用程度。

　　2、q1貢獻指數< 0，說明若公司本月總銷售額相對前6月平均總銷售額上升時，q1區(qū)域本月銷售額變化阻礙公司總銷售額上升，或者若公司本月總銷售額相對前6月平均總銷售額下降時，q1區(qū)域本月銷售額變化在促進公司總銷售額下降。

　　3、q1貢獻指數=0，則說明q1區(qū)域本月銷售額變化率即不阻礙也不促進公司本月總銷售額變化率。

　　4、若q1貢獻指數> 0，則說明若公司本月總銷售額相對前6月平均總銷售額上升時，q1區(qū)域本月銷售額變化在促進公司總銷售額上升；或者若公司本月總銷售額相對前6月平均總銷售額下降時，q1區(qū)域本月銷售額變化在阻礙公司總銷售額下降。

　　5、可以證明，q1貢獻指數+q2貢獻指數+q3貢獻指數=0

　　表示各區(qū)域每月貢獻指數是相互抵消的，即各區(qū)域正貢獻、零貢獻及負貢獻相互抵消。

　　6、可以證明，q1貢獻指數=（q1本月銷售額/q1前6月平均銷售額-公司本月總銷售額/公司前6月平均總銷售額）×q1前6月平均銷售額/公司前6月平均總銷售額

三、算法及應用

　　1、算法

　　1）用已存數據計算前6月平均公司總銷售額，各區(qū)域前6月平均月銷售額，注意數據采用先進先出準則。

　　2）錄入本月公司總銷售額及各地區(qū)本月銷售額。

　　3）計算各區(qū)域本月貢獻指數，并且按大小排列名次。

　　2、應用：

　　1）各區(qū)域本月銷售預測目標下達：每月根據前6月各地區(qū)平均銷售額占公司前6月平均總銷售額百分比，乘本月公司總銷售額目標值，即各區(qū)域本月銷售預測目標。但是，最終考核以本月各區(qū)域貢獻指數排列名次為準。

　　2）根據各區(qū)域本月貢獻指數，排列名次，排在倒數幾位名次（例如取區(qū)域總數的20%個地區(qū)）的區(qū)域為本月負貢獻最大的幾個區(qū)域，這幾個區(qū)域是本月阻礙公司總銷售額加快上升與減慢下降作用最大的區(qū)域。公司營銷部門將檢查、指導及支持區(qū)域分支機構的重點放在這幾個區(qū)域，若是分支機構人力、組織不力，應對該區(qū)域進行適當負激勵。

　　3）根據各區(qū)域本月貢獻指數排列名次，排在前面幾位名次（例如取區(qū)域總數的10%個地區(qū)）的區(qū)域為本月正貢獻最大的幾個區(qū)域，這幾個區(qū)域是本月促使公司總銷售額加快上升與減慢下降作用最大的區(qū)域，公司應給予適當正激勵，并將他們成功的經驗進行推廣。

　　4、根據各區(qū)域本月貢獻指數排列名次，排在中間多數名次（例如取區(qū)域總數的70%個地區(qū)）的區(qū)域即不是本月正貢獻最大的區(qū)域，也不是本月負貢獻最大的區(qū)域，屬于中庸地區(qū)，營銷部門僅對它們進行一般地正常維護管理與支持即可?！?span lang="EN-US">

　　地區(qū)增加貢獻指數管理法，在各區(qū)域分支機構內部用于對各下級地區(qū)的銷售目標管理也仍然是有效的。

四、案例

　　下面以××彩電××省分公司2002年3月銷售額完成情況（見表一）為例說明實際使用銷售增加貢獻指數管理法的過程與效果，××彩電在全國的占有率排名處于6~7位，采用整體追隨者，局部挑戰(zhàn)者競爭策略，××省分公司有A、B、…、G等7個區(qū)域，各區(qū)域每月完成銷售額即區(qū)域開單金額，由表一知：

××彩電××省分公司2002年3月各區(qū)域開單增加貢獻指數表

　　注：

　　1、區(qū)域本月參考開單目標金額，為本月市場營銷本部下達給分公司的開單目標金額乘前6月平均開單該區(qū)域占分公司比例。

　　 2、對有直營跨區(qū)域銷售批發(fā)商的區(qū)域，計算其開單金額時，應以××分公司零售商淡季進貨統(tǒng)計表為準，扣出跨區(qū)域開單金額轉計入被跨區(qū)域開單金額。

　　 3、每月根據各區(qū)域開單增加貢獻指數排序，選擇第一名區(qū)域為本月先進區(qū)域，倒數第一、二名區(qū)域為本月第一、二名落后區(qū)域。

　　1、3月份分公司開單合計1434萬元，超額完成市場營銷本部下達1200萬元開單目標，比前6月平均開單增加115%，這主要是分公司抓住3月份彩電由淡季轉旺季的關鍵月份，向零售網絡飽和壓貨，以保證旺季開始批、零網絡都有銷售促進主動權的結果。

　　2、本月C、D、E、F等4個區(qū)域開單相對其前6月平均開單增加比例超過分公司本月相對其前6月平均開單增加的比例，即均為本月正貢獻區(qū)域。這4個區(qū)域開單增加的比例分別為135%、160%、160%、200%，其中F區(qū)域為正貢獻最大區(qū)域即先進區(qū)域，其貢獻指數為9.5%，為各區(qū)域中的最大值。

　　3、F區(qū)域本月對分公司開單增加促進作用最大，分析原因：F區(qū)域人均年消費金額為全國人均的3.1倍，彩電市場主要消費群已集中到中等收入工薪家庭，并且農村5%收入最高家庭也開始購買彩電，F區(qū)域內鄉(xiāng)鎮(zhèn)經濟比重大，彩電零售網絡在二、三級城市以專營店與商場為主，同時以季節(jié)散戶為主延伸到四級城鎮(zhèn)，F區(qū)域本年度淡季加強了各三級城市批發(fā)商選點、布局與開發(fā)，促使在3月份四級城鎮(zhèn)零售終端由黑色家電銷售轉白色家電銷售時，××彩電在這些零售終端鋪貨率大幅度提高，這正是F區(qū)域本月為先進區(qū)域的主要原因。

　　4、本月A、B、G等3個區(qū)域開單相對其前6月平均開單增加的比例低于分公司本月開單相對其前6月平均開單增加的比例，即均為本月負貢獻區(qū)域，這3個區(qū)域開單增加的比例分別為97.7%，92.2%，60%，其中G區(qū)域、A區(qū)域分別為負貢獻最大區(qū)域（落后區(qū)域）第一、二名，對分公司本月開單增加阻礙作用最大，其貢獻指數分別為-7.9%、-6.4%。

　　5、分析原因：G區(qū)域批發(fā)網絡未開發(fā)起來，其主要依靠由10家商場組成的零售網絡銷貨，本月第一周主要對手品牌海爾、美的、格力等已經開始在各重點商場開展周末促銷活動，這一征兆未引起G區(qū)域主管重視。延誤至第二周周末，各商場占有率被對手壓下來后才開始反擊，分公司已經給G區(qū)域配送促銷物料，并派零售管理專員去G區(qū)域協助在各核心商場組織針對對手的，以實惠為主題的周末促銷活動，雖然G區(qū)域各重點商場從第三周周末開始占有率開始走平回升，問題獲得解決，但是本月G區(qū)域開單仍增長最低。

　　6、分析原因：A區(qū)域批發(fā)網絡交由當地銷售額第一名的批發(fā)商操作，其零售網絡均交由這一當地大戶供貨，由于這一代理商為多品牌經營，采用以××品牌為形象產品，其它低價雜牌為主銷產品的經營策略，3月份在向零售網絡壓貨中，代理商低價雜牌產品沖擊使零售網絡××品牌存貨偏低，不飽和。這是造成A區(qū)域本月為落后區(qū)域的主要原因。解決這一問題的方案是將各核心零售商收回分公司直營，并提供配送服務。同時，協迫批發(fā)商加大對非核心零售商的主推力度。

　　7、由表一知，D、E區(qū)域本月開單增加均為160%，但是D區(qū)域貢獻指數卻大于E區(qū)域貢獻指數，這是由于D區(qū)域前6月平均開單占分公司比例7.5%大于E區(qū)域的3.7%。A區(qū)域本月開單增加97.7%大于B區(qū)域開單增加92.2%，但貢獻指數-5.6%卻小于B區(qū)域的-3.9%，這是由于A區(qū)域前6月平均開單占分公司比例32.9%大于B區(qū)域的17.2%，由此知道，區(qū)域前6月平均開單占分公司比例越大，正貢獻機會越大，同時負貢獻風險也越大，反之易然。

　　8、根據3月份貢獻指數排名，分公司決定本月對先進區(qū)域即G區(qū)域營銷主管與營銷代表，分別3000元與1500元獎金的正激勵，同時，對落后區(qū)域第一、二名即G區(qū)域、A區(qū)域的營銷主管扣2000元及1000元獎金的負激勵，不對其營銷代表負激勵處理。

五、評價

　　區(qū)域增加貢獻指數管理法在設計上不再以具體銷售額為考核指標，避免了估算各地可能實現銷售額在滿意可信度條件下準確度差這一難點，傳統(tǒng)的以具體銷售額為考核指標的區(qū)域銷售目標管理法存在的各種缺陷已不再存在（詳見一，傳統(tǒng)區(qū)域銷售目標管理存在的問題，此處不再贅述），同時，地區(qū)增加貢獻指數管理法，變靜態(tài)指標管理為動態(tài)趨勢管理，這在管理的效果與手段上都發(fā)生了根本轉變，主要如下：

　　1、由于各區(qū)域本月銷售額變化率相對其它區(qū)域的高低，以及該區(qū)域平均銷售額占公司平均總銷售額比例，決定了該區(qū)域是否為優(yōu)秀區(qū)域（最大正貢獻區(qū)域）、合格區(qū)域（中庸區(qū)域）及落后區(qū)域（最大負貢獻區(qū)域），而且各區(qū)域本月對公司總銷售提高（促進上升與阻礙下降）的作用結果，客觀清楚，不容懷疑，這就自然在各區(qū)域之間引入了主動提高銷售額的競爭機制，從根本上激發(fā)起各基層分支機構提高銷售額的主動性，要使本區(qū)域不進入落后地區(qū)而被負激勵，或者進入先進區(qū)域而獲得正激勵，就必須有自身比部分或者全部其它區(qū)域更快速、更穩(wěn)定的銷售額提高趨勢來保證，而這實際上只能通過各分支機構把自身的各項營銷工作（渠道、推廣、服務、策略及組織與管理等）做扎實，并且盡量挖掘本地全部可能的市場資源潛力來實現，否則別無它法，這促使各基層分支機構徹底轉變?yōu)橥ㄟ^做市場來實現做銷售，銷售由過去上級營銷部門的“推銷”轉變?yōu)橄录壐鞣种C構的“拉銷”，由此對整個產品營銷系統(tǒng)一線基層分支機構的激勵作用是革命性的。

　　2、由于區(qū)域數量大，過去營銷部門對下級區(qū)域分支機構進行銷售額指標目標管理，缺乏判斷重點地區(qū)的有效方法，肓目而且超寬度管理，管理工作量超負荷而且效果差，采用現在的動態(tài)趨勢管理后，僅通過每月不斷地促進少數落后區(qū)域轉變?yōu)橹杏箙^(qū)域或者先進區(qū)域，就保證了各區(qū)域銷售額整體提高，實現區(qū)域銷售目標管理的目的，這使管理具有明顯的針對性，而且超寬度管理缺乏管理有效性的問題也不再存在，同時，管理手段不再是過去那樣普遍地、主要地保持由上至下的，級級傳遞的銷售壓力鏈，而轉變?yōu)橹饕亟o予分支機構指導、支持及服務。

　　3、過去在對區(qū)域分支機構進行資源配置時，實際上采用的是平均分配的辦法，資源配置難免肓目，區(qū)域分支機構經常通過說服上級營銷部門來獲得更多的資源，資源對銷售額提高的效益差，采用現在的動態(tài)趨勢管理后，已經能夠清楚判斷重點地區(qū)，從而促使資源配置有針對性，更趨向優(yōu)化。

　　4、區(qū)域增加貢獻指數管理法，比較簡單與有效地解決了地區(qū)銷售促進的問題，為產品營銷管理部門加強廣告及促進、市場調研、產品策劃及營銷行政等專業(yè)的管理，提供了條件，同時，各分支機構的“拉銷”作用也促使各專業(yè)部門管理水平的提高，這對促使整個產品營銷系統(tǒng)提高專業(yè)化管理水平的作用是明顯的。

　　5、從產品生命周期觀察，當產品處于介紹期，批、零網絡還未開發(fā)；或者產品處于衰退期，雖批、零網絡已經完善，但各種廣告、銷售促進工具的投入都使銷售處于低響應水平時，使用地區(qū)銷售增加貢獻指數管理法，對地區(qū)銷售促進的作用的效果是不明顯的；當產品處于成長期與成熟期時，使用地區(qū)銷售增加貢獻指數管理法，對地區(qū)銷售促進的作用的效果是明顯的，而且降低成本的效果也是明顯的。

　　地區(qū)銷售增加貢獻指數法的采用，對“營銷重心下移，責權下移，激活基層，”是有促進作用的。以系統(tǒng)分析的觀點觀察管理系統(tǒng)，在既定戰(zhàn)略目標下管理分為系統(tǒng)結構、動態(tài)趨勢及事件三個層次的工作，這三個層次的管理工作組成由上至下傳遞的條件鏈。上一個管理層次的問題沒有解決，進行下一個管理層次的設計及體系開發(fā)，會造成管理工作的混頓狀態(tài)與低效率。靜態(tài)指標一般是事件管理的工具，它對在管理系統(tǒng)中構建動態(tài)趨勢管理體系是無效的，而解決這一問題的方法是設計及建立，在管理系統(tǒng)內部指向戰(zhàn)略目標的微觀的趨勢驅動機制體系，這正是動態(tài)趨勢的管理的本質。銷售增加貢獻指數法與銷售額指標管理法的不同，也在于此。