影響中國管理的10大外國企業(yè)

     　10家公司，10種板式，歐美公司以品牌和行銷著稱，在高科技行業(yè)和人才培育方面見長；日韓企業(yè)帶來先進的制造業(yè)管理方法與理念，在自動化、生產(chǎn)效率、品質(zhì)管控方面都有非常獨到的成就。這些外企給中國企業(yè)帶來了可供借鑒的管理模式和理念，已經(jīng)或正在為中國企業(yè)所學(xué)習(xí)和模仿。

　　  No.1通用電氣
　　韋爾奇經(jīng)典：多元化戰(zhàn)略與六西格瑪
　　“20世紀(jì)最偉大經(jīng)理人”韋爾奇的經(jīng)典理論不勝枚舉：“數(shù)一數(shù)二”；多元化進程中自我控制；群策群力，反官僚主義；長投短貸、資本和實業(yè)互補；六西格瑪提升制造型企業(yè)競爭力……GE以財務(wù)穩(wěn)健為前提致力發(fā)展前瞻式多元化業(yè)務(wù)。
　　經(jīng)驗要點：
　　1.做巨無霸同時保持小型企業(yè)的靈活性，多元化必須與企業(yè)核心競爭力相結(jié)合做資本運作。
　　2.嚴(yán)謹(jǐn)而不乏活力的實施理念，群策群力與員工360度測評（4E1P）。
　　學(xué)習(xí)局限：
　　1.朗咸平曾指出，簡單模仿產(chǎn)融結(jié)合、多元化并購策略，人力資源又難以匹配，中國企業(yè)已經(jīng)付出了沉重代價。
　　2.GE財務(wù)透明度一向很低，盲目照搬容易被投資者們列入黑名單。
　　國內(nèi)實踐：
　　德隆、托普、巨人、一些家電企業(yè)的過度多元化，實際上增加了企業(yè)管理的復(fù)雜性和風(fēng)險性，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)耗負(fù)擔(dān)加重。

 　　No.2  IBM

　　轉(zhuǎn)型：切割非核心，向服務(wù)邁進
　　IBM 10年間兩次轉(zhuǎn)型的真正原因是，時代正在對高技術(shù)的IT產(chǎn)品及服務(wù)業(yè)作新的定義?；趯ξ磥響?zhàn)略的需求進行有效的業(yè)務(wù)調(diào)整，賣出非核心業(yè)務(wù)是上策。全球網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、PC業(yè)務(wù)的賣出，都是IBM進行核心業(yè)務(wù)互換的成功模式。
　　經(jīng)驗要點：
　　1.戰(zhàn)略突圍的關(guān)鍵在于方向的清晰性、執(zhí)行的堅決性和適當(dāng)?shù)撵`活性。
　　2.IBM轉(zhuǎn)型模式：戰(zhàn)略管理、市場導(dǎo)向、領(lǐng)導(dǎo)決策與商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、專注領(lǐng)域、營運跟技術(shù)配合、市場與產(chǎn)品創(chuàng)新、人才專業(yè)化、策略聯(lián)盟與環(huán)境體系。
　　學(xué)習(xí)局限：
　　1.“全民奔服務(wù)”因缺乏服務(wù)價值認(rèn)知和更專業(yè)的解決方案而半途而廢，許多中國PC企業(yè)只能“回歸”。
　　2.由于產(chǎn)品定價、計算回報、標(biāo)準(zhǔn)化和創(chuàng)新能力等原因，目前中國IT服務(wù)市場發(fā)展仍存障礙。
　　國內(nèi)實踐：
　　TCL剝離國際電工、聯(lián)想集團置換亞信股權(quán)，都是切割非核心或盈利單位集中謀求其他發(fā)展。

　　No.3微軟

        人才：期權(quán)激勵高人，精簡組織結(jié)構(gòu)
　　微軟是第一家用股票期權(quán)來獎勵普通員工的企業(yè)，采取高標(biāo)準(zhǔn)用人政策，以公司前途作賭注。堅持雇用頂尖的人員做事，摒棄陳規(guī)，鼓勵員工正視失敗，不以成功自足，不斷接受更多挑戰(zhàn)。為鼓勵暢所欲言，還專門開發(fā)了員工滿意度調(diào)查軟件。
　　經(jīng)驗要點：
　　1.選用最好的人才，提供良好的工作環(huán)境和組織氣候，把公司信念和價值觀融入細(xì)微管理之中。
　　2.不雇用冗員，減少會議，去除組織上的官僚體系，精簡人事，維持“創(chuàng)業(yè)維艱”心態(tài)。

　　學(xué)習(xí)局限：
　　1.承諾期權(quán)無法兌現(xiàn)會招來員工與媒介非議。
　　2.靈活的組織管理稍有不慎會流于散漫，既懂技術(shù)又善經(jīng)營的一流職員對實力不強的中國企業(yè)來說很難駕馭。
　　國內(nèi)實踐：
　　百度、伊利、金蝶等都采用期權(quán)模式激勵員工，但百度裁員門也帶來期權(quán)顧慮。

　　No.4沃爾瑪

　　連鎖：快速擴張，供應(yīng)鏈管理
　　沃爾瑪神話般的成功根源是天天平價與供應(yīng)鏈管理方式。其在華飛速擴張，通過后勤管理、壓縮成本來保持競爭力的循環(huán)。這樣嚴(yán)格控制了供應(yīng)鏈每一環(huán)節(jié)的成本，從而可以以最低價格出售商品，爭取到更多消費者。
　　經(jīng)驗要點：
　　1.連鎖企業(yè)采取集權(quán)式管理與本地化，成為一名承包商、進口商和批發(fā)商。
　　2.規(guī)模節(jié)約采購成本，通過增加供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)速度削減庫存。
　　學(xué)習(xí)局限：
　　1.樹大招風(fēng)，易遭地方連鎖、消費者習(xí)慣阻力，擴張?zhí)崴倜媾R人才瓶頸。
　　2.中國供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)成本較高，容易提高商品損耗。
　　國內(nèi)實踐：
　　聯(lián)華、百佳等超市，國美、蘇寧等家電連鎖加速擴張，搶占市場，但供應(yīng)鏈的持續(xù)更新能力有所欠缺。

 　　No.5寶潔
　　多品牌：不同，就是力量來源
　　寶潔多品牌戰(zhàn)略奠定了行業(yè)巨頭寶座，以功能、價格、檔次為區(qū)分并擔(dān)保品牌，符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展逐步細(xì)分和攻守兼?zhèn)涞囊?。多品牌?xì)分市場、廣告成功方程式、品牌管理嚴(yán)格、品牌經(jīng)理責(zé)任制、備忘錄訓(xùn)練是寶潔奉行的五大法寶。
　　經(jīng)驗要點：
　　1.多品牌重點在于對邊界進行嚴(yán)格管理，品牌之間可以形成共享，充分利用規(guī)模效應(yīng)。
　　2.產(chǎn)品所標(biāo)榜的品位及價格是品牌區(qū)隔的主要準(zhǔn)繩，針對不同的目標(biāo)市場，經(jīng)營具有相對獨立性。
　　學(xué)習(xí)局限：
　　1.多品牌戰(zhàn)略是“富人的游戲”，缺乏宏觀調(diào)控與規(guī)劃來運作眾多品牌，會分散市場開發(fā)資金，導(dǎo)致捉襟見肘。
　　2.多品牌需要建立各品牌獨立運作與渠道銷售的隊伍，否則會沖淡特色，單純靠成本領(lǐng)先的國內(nèi)企業(yè)難以做到。
　　國內(nèi)實踐：
　　海信集團、養(yǎng)生堂多品牌取得成功，小護士卻遭受失敗，僅僅依靠渠道優(yōu)勢而不進行品牌競爭綜合管理是不夠的。

No.6豐田
　　生產(chǎn)：講求精密，追求極致
　　豐田“精密”管理主要來自實時的豐田生產(chǎn)方式（TPS）與全面品質(zhì)改善系統(tǒng)（TQM）兩大龐雜的管理系統(tǒng)。精益生產(chǎn)的核心是消滅一切“浪費”，通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求的不斷變化。
　　經(jīng)驗要點：
　　1.精益生產(chǎn)三原則：適時生產(chǎn)管理法、質(zhì)量問題人人有責(zé)、“價值流”。
　　2.把生產(chǎn)方式創(chuàng)新用于降低成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量，用精算刪除浪費和多余庫存。
　　學(xué)習(xí)局限：
　　1.日本資源匱乏土壤中產(chǎn)生的TPS與其他國家的文化有沖突，中國自主品牌制造商未必見容于精益生產(chǎn)方式。
　　2.單一模仿生產(chǎn)方式，沒有持續(xù)改善的沖動，不能就事論事地批評，會造成學(xué)習(xí)的走樣。
　　國內(nèi)實踐：
　　格蘭仕、貝爾—阿爾卡特、上海通用學(xué)習(xí)精密生產(chǎn)取得了不小成績。

No.7三星
　　研發(fā)：血本研發(fā)，后起之秀
　　三星以速度、創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)數(shù)碼電子時代而著稱于世，從簡單的組裝技術(shù)開始，再到產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)，再到產(chǎn)品核心技術(shù)。李健熙強調(diào)其技術(shù)后盾，研發(fā)要“孤注一擲，設(shè)計為王”，數(shù)據(jù)顯示其研發(fā)投入占每年銷售額的比例已達到8%.
　　經(jīng)驗要點：
　　1.“戰(zhàn)略鐵三角”：研發(fā)上巨額而持續(xù)的投入、高端的品牌定位和以消費者為導(dǎo)向的高效運籌水平。
　　2.研發(fā)費用集中投入三大重點領(lǐng)域；韓國人的嚴(yán)謹(jǐn)使三星可以靜下心來去研究每一部件，最后實現(xiàn)整體突破。
　　學(xué)習(xí)局限：
　　1.以資歷、以民族為基礎(chǔ)的用人制度，本土化等方面較落后于歐美等國家。
　　2.韓國式集體主義精神，會使權(quán)責(zé)利的關(guān)系搞不清楚；講究服從和忠誠，不利于發(fā)揮員工創(chuàng)造性。
　　國內(nèi)實踐：
　　聯(lián)想、TCL、創(chuàng)維、長虹等投入巨資加強自主研發(fā)能力。
       

        No.8戴爾

　　直銷：降低成本，流程管理

　　直銷模式被戴爾發(fā)揮到了極致，也是其核心能力所在。依靠這種模式，輔以高效率的生產(chǎn)流程和科學(xué)化成本控制管理，戴爾在個人電腦市場取得了空前成功。力求精簡，簡化流程，拋開傳統(tǒng)商業(yè)銷售鏈的中間商和零售商環(huán)節(jié)，節(jié)省了成本，降低了產(chǎn)品價格。

　　經(jīng)驗要點：

　　1. 生產(chǎn)、銷售堅持按單生產(chǎn)、直接與顧客建立聯(lián)系、高效流程降低成本、產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化。

　　2. 通常在市場開始成熟、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)形成和配件供應(yīng)比較充分的情況下介入某一市場，并以低價格迅速搶占地盤。

　　學(xué)習(xí)局限：

　　1. 直銷系統(tǒng)關(guān)鍵是要建立覆蓋面較大、反應(yīng)迅速、低成本的物流網(wǎng)絡(luò)，否則就會物流成本過高、交貨期過長。

　　2. 獨特的業(yè)務(wù)流程在嚴(yán)格執(zhí)行與控制流程中，使員工缺乏發(fā)揮的空間。

　　3. 采取物質(zhì)激勵為主，對員工心理訴求、本土化的力量有所忽視，導(dǎo)致企業(yè)文化缺乏人氣。

　　國內(nèi)實踐：

聯(lián)想、長城、神舟電腦、迪比特手機學(xué)習(xí)電話等直銷方式。

No.9甲骨文

　　并購：吃掉對手，壯大自我

　　自從2004年9月，甲骨文對亞太區(qū)業(yè)務(wù)進行根本性重組之后，就給了應(yīng)用業(yè)務(wù)前所未有的關(guān)注，收購仁科后變?yōu)槿虻谝淮笃髽I(yè)級軟件提供商，消滅競爭對手、擴大市場份額一舉兩得。中國區(qū)現(xiàn)掌舵人李翰璋奉行的信條就是“比對手領(lǐng)先一步”。

　　經(jīng)驗要點：

　　1. 并購戰(zhàn)略兩大條件：外界有優(yōu)秀產(chǎn)品，可以不費時間做具體研發(fā)；可以彌補行業(yè)經(jīng)驗。

　　2. 并購后承諾支持仁科產(chǎn)品10年，消除客戶對產(chǎn)品支持的擔(dān)心。

　　學(xué)習(xí)局限：

　　1. 并購準(zhǔn)備不足會面臨整合難題：財務(wù)制度、盈利模式、員工薪水結(jié)構(gòu)和不一樣的產(chǎn)品和服務(wù)等。頻繁走馬換將也會令代理商們?nèi)缏谋”?/span>

　　2. 組織架構(gòu)“一國三公”，出現(xiàn)業(yè)務(wù)分割爭執(zhí)時沒有仲裁者。多頭并進，銷售任務(wù)嚴(yán)苛?xí)斐苫鶎訂T工無所適從。

　　國內(nèi)實踐：

　　國美并購永樂出現(xiàn)高層清洗，其實人力資源流失會給融合調(diào)整產(chǎn)生很大障礙。

No.10諾基亞

　　領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)變革，以人為本

　　諾基亞是“領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)由下而上，持續(xù)有效溝通”的最佳實踐者。首先體現(xiàn)在鼓勵平民化的敞開溝通政策，強調(diào)開放的溝通、互相尊重；也高度重視培養(yǎng)員工的工作能力與團隊精神。“以人為本”，兼具理性與感性，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度和寬容的文化也是其成功的重要因素。

　　經(jīng)驗要點：

　　1. 諾基亞企業(yè)文化四要點：客戶第一、尊重個人、成就感、不斷學(xué)習(xí)。

　　2. 注重將全球戰(zhàn)略與中國特色相結(jié)合，推崇巴雷特法則（80-20法則）。

　　3. 在關(guān)心員工、市場營銷、客戶服務(wù)下而上，持續(xù)有效溝通”的最佳實踐者。首先體現(xiàn)在鼓勵平民化的敞開溝通政策，強調(diào)開放的溝通、互相尊重；也高度重視培養(yǎng)員工的工作能力與團隊精神。“以人為本”，兼具理性與感性，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度和寬容的文化也是其成功的重要因素。

　　學(xué)習(xí)局限：

　　1. 重視經(jīng)驗高過智慧，可能會錯過一些優(yōu)秀“快手”。

　　2. 薪酬參數(shù)保持行內(nèi)競爭力，遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)平均水平，就會使企業(yè)的運營成本高于同業(yè)，這是不利于中小企業(yè)發(fā)展的。

　　國內(nèi)實踐：

　　海爾、TCL人才戰(zhàn)略，明基、波導(dǎo)的設(shè)計研發(fā)都在向諾基亞取經(jīng)。