有人評論說，我寫的內(nèi)容都太簡單了，呵呵呵…沒辦法，今天多碼幾個字。

關(guān)于“如何管理項目中的干系人”，嚴(yán)格說干系人管理是一種方法，幫你分析干系人的態(tài)度，以及找出“干系人“風(fēng)險。對于”方法論無用論”的人來講，本文很有討論的空間。

第一步：分類列出所有項目中的相關(guān)人（或機(jī)構(gòu)）

重要的是“分類”正確。如果你有使用“思維導(dǎo)圖”的經(jīng)驗，這個過程一定不復(fù)雜。補(bǔ)充一句，別主觀認(rèn)為某些人（或機(jī)構(gòu)）不重要，想到的都列出來。

第二步：分析干系人對項目的影響力大小

給每個干系人賦予“A、B、C、D”四個屬性中的一個，然后在A和B上畫一個圈

畫圈的人：沒有他們的協(xié)助或支持，項目做不下去

第三步：找到他們對待項目（或你的做法）的態(tài)度

在這五個象限中，給每個干系人賦予“1-5”中的一個屬性，然后在1、3、4上畫圈。

畫圈的人：他們對待項目持否定態(tài)度，或者態(tài)度不明確。

補(bǔ)充說明一下，不怕有人反對，就怕態(tài)度模糊曖昧，所以3是最大的風(fēng)險。

問題：為什么2與5之間沒有一個中間象限？

第四步：確定“干系人風(fēng)險”

很簡單，把第二步和第三步都畫了圈的干系人列出來。這些人對項目重要，但態(tài)度上并不支持，你“必須”要想辦法解決這些“人的問題”。

至于如何解決？這個就沒有什么方法了，但幾個重要原則是：

（1）      態(tài)度不明確的，必須要嘗試明確對方的態(tài)度（也就是在最終的項目計劃中不能有“3”的存在）

（2）      不要輕易把人看成是對手（“1”），去了解他們的動機(jī)（利益），嘗試找到折中方案（當(dāng)然，如果你能找到“共贏”，自然更好，但更常見的是“折中”與“妥協(xié)”）

（3）      對于在項目初期解決不了的問題該如何處理？放到“風(fēng)險計劃”中，在項目執(zhí)行過程中進(jìn)行跟進(jìn)

方法論也許給人感覺比較刻板，但方法論的價值是確保你不會忽略任何重要的問題?！案上等斯芾矸椒ㄕ摗本褪且粋€典型的例子，目的是幫助你理清思路。

 

作者：項目管理培訓(xùn)師蔣昕煒

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