2014年，是養(yǎng)元六個核桃豐收的一年，在連年倍增突破百億天花板之后，又迎來了超過30%的增長，達到逾150億規(guī)模（零售價）。在核桃乳品類爆發(fā)之后，飲料巨鱷娃哈哈，知名乳企伊利、蒙牛、完達山等，食品大佬盼盼、今麥郎等都相繼染指核桃乳領(lǐng)域，就連核桃乳領(lǐng)域的小品牌也都摩拳擦掌，要大干一番。市場局勢陡然變得撲朔迷離。

營銷界各路專家英雄圍繞六個核桃面對眾狼圍攻，站在品類發(fā)展的角度，對核桃乳市場格局發(fā)表了自己的觀點。主要觀點和爭議如下：

A：品類發(fā)展已達巔峰，品牌間的競爭擠壓在所難免，很可能出現(xiàn)價格戰(zhàn)；

B：各大品牌進軍核桃乳，會有眾人拾柴火焰高的效果，需求將被放大，品類將擴容；

筆者認為，大家的觀點雖然都站在了行業(yè)的高度看待問題。但上述兩種觀點無論哪方都缺乏對競爭格局的深入研判，沒有把核桃乳的品類生態(tài)和企業(yè)心態(tài)分析清楚，有隔岸觀火坐而論道的嫌疑。對市場格局的分析絕不是浮光掠影的驚鴻一瞥，否則企業(yè)如是誤信了任何一方的觀點，都會導致戰(zhàn)略思考的方向性錯誤，很致命！

旁觀者清，筆者作為核桃乳圈外人，也只能勉為其難的為大家講講核桃乳那些事，希望對相關(guān)企業(yè)帶來一些啟發(fā)。

多數(shù)人對核桃乳品類未來的判斷，著眼點都在品類當前的發(fā)展是否已到巔峰。已達巔峰，則會出現(xiàn)品牌間嚴重的相互擠壓；未達巔峰，則可能共同將品類做得更大。這樣的論斷是建立在核桃乳已形成穩(wěn)固的市場消費規(guī)模的基礎(chǔ)之上的，而事實上核桃乳的品類邊際（柵欄）并未形成。核桃乳八成的銷量來自于二、三、四線城鎮(zhèn)的年節(jié)禮品市場，而日常飲用以補腦的習慣并未普及。換言之，核桃乳品類的發(fā)展暫不取決于消費者對品類價值的認知和自我需求，而取決于消費者送禮的購買習性。年節(jié)禮品受時代風氣的影響較重，是較容易被取代的，核桃乳的品類基礎(chǔ)并不穩(wěn)固。所以，核桃乳現(xiàn)在不能算是穩(wěn)固的獨立品類，說難聽點是切割了部分年節(jié)禮品這個大市場中的寄生品類，此時妄言品類是否已達巔峰是有失偏頗的。

要看近期品類是否增長，當前的關(guān)鍵點在于分析占到八成銷量的送禮習性。核桃乳市場歷來是養(yǎng)元六個核桃一枝獨秀，從六個核桃當前的市場布局來看，區(qū)域的銷量強弱較明顯，這就給未來的局勢增加了一層面紗。弱勢區(qū)域?qū)⒈粚⒈涣鶄€核桃市場精耕的推進及上述各路諸侯共同填補，區(qū)域市場的容量將被做大。只是六個核桃的薄弱區(qū)域很可能與當?shù)厮投Y習俗有關(guān)（如閩粵），并不是憑借各大品牌渠道的強勢就能產(chǎn)生勁銷的，習性的培養(yǎng)有過程。至于過程的長度和市場的增幅就看大家的營銷水平高低了。而強勢區(qū)域勢必跟各大品牌發(fā)生激烈競爭，節(jié)點促銷戰(zhàn)必烽煙四起，這對消費習性的強化和新的消費力會吸引是有好處的。所以，從消費習性的角度來看，短期內(nèi)市場總量增長幾乎是定局。但未來是否被哪個新興品類取代，尚未可知。放大消費者對品類價值的日常需求，是未來以核桃乳為根基的企業(yè)必修的大課題。

著眼當下，判斷出年節(jié)禮品市場所受的沖擊，就能判斷六個核桃是否受到較大沖擊。僅看出現(xiàn)多少個大品牌與之抗衡是無法下結(jié)論的，而要分析消費者是怎么想的。大眾消費者對年節(jié)禮品的購買決策源于三點：

知名品牌有面子；外觀好看顯檔次；價格適中能接受。

六個核桃品牌幾乎是家喻戶曉，三片罐包裝比利樂上檔次，六七十元的價格帶比較適中。同時六個核桃傳播的補腦價值是較好的噱頭，這也是六個核桃曾經(jīng)順利切掉乳企年節(jié)市場的利器之一。而其他大品牌的核桃乳同樣具備這些屬性，可以預(yù)見群狼攻勢發(fā)起之時，便會宣告六個核桃的品類紅利時代結(jié)束。六個核桃暫時還處于領(lǐng)導者光環(huán)的保護之下，其他品牌要在消費者認知中建立專業(yè)性尚需時日，所以，六個核桃將面臨強勢區(qū)域受其挑戰(zhàn)，弱勢區(qū)域逐漸發(fā)展的情形，最可能出現(xiàn)的情況是：總量仍會增長，但利潤也許出現(xiàn)下滑。

娃哈哈、伊利等大品牌相繼入局核桃乳市場，很多人認為這勢必引發(fā)一場行業(yè)惡戰(zhàn)，最后大浪淘沙。本著認為事態(tài)的發(fā)展未必如此，我們先分析一下大品牌的心態(tài)。站在大企業(yè)的經(jīng)營角度，最優(yōu)的策略不是冒著風險去創(chuàng)造新的市場機會，而是跟隨有潛力的市場。一旦發(fā)現(xiàn)什么產(chǎn)品迅速崛起，便憑借自己的品牌和渠道優(yōu)勢跟隨，如果該領(lǐng)域的先驅(qū)者實力不夠強大，甚至會被他們熬死熬殘。

大品牌之所以不約而同圍攻核桃乳，原因就在于通過六個核桃他們看到這個曾經(jīng)未重視的領(lǐng)域，竟然巨大蘊藏了如此大的發(fā)展空間。所以，他們的進入是來分蛋糕的，甚至可以說他們對進入核桃乳是抱有極大期望的，既想在一家獨大、市場空隙多的核桃乳市場撿個漏，又看中六個核桃價格帶的較大利空。2015年將是各大品牌的試水階段，若成則加大投入繼續(xù)撈好處，若不成則有可能就把核桃乳當做一個尚有些許銷量子品項做著玩，也可能砍掉。這是典型的“核桃熟了”來分食核桃的心態(tài)，能吃一口是一口，沒得吃了就撤。大品牌們需要的是新的利潤增長點，而不是戰(zhàn)爭泥潭。可以預(yù)見，大品牌們在見不到兔子的時候，不會撒鷹死磕。但初入市的氣勢必須要保持，前期的投入不可避免，營銷攻勢也勢必會有，否則就是站在臺風口的豬，很快就會摔在地上。然而一旦攻勢受阻，則難免陷入“六國伐秦”的遲滯狀態(tài)，可能禍水東引把風險以任務(wù)的形式嫁禍給渠道，也可能開始各自尋求差異化競爭來維穩(wěn)。比如娃哈哈，一開始就從產(chǎn)品形態(tài)上與傳統(tǒng)核桃乳的三片罐作區(qū)分，根本沒打算死磕。

現(xiàn)在有不少核桃乳品牌都打出原漿、原榨等概念，意在強調(diào)原料的正宗，暗指別人的勾兌。表面上看來，這是差異化競爭，而實質(zhì)上對于消費者而言，這并不重要。前文所述，核桃乳的主要消費在年節(jié)送禮，消費者的購買決策中，品牌影響力起到了關(guān)鍵的作用。反正又不是自己喝，管他原不原漿，品牌越大越有面子。對于日常的即飲消費而言，核桃乳品類缺乏廣譜穩(wěn)固的消費習慣，銷量較小。健腦意識強的人都買核桃去了，原料比飲料功能強。這跟王老吉的“下火”是完全兩碼事，王老吉能做日常防上火飲料，很大程度上來自于中藥配方的原料無法取代成品，而其主打的餐飲市場本身就具備必然的消費時機（切割常規(guī)飲料的巨大市場），這兩條核桃乳都不具備。所以，在核桃乳領(lǐng)域概念的差異化并不能真正在市場層面起到太大的作用，其最大的作用在于引發(fā)經(jīng)銷商的興趣，將其哄上船，并使其年節(jié)到來前拼命吃貨。所以，概念的架勢扎得越足效果越好，當然還必須要有配套的系統(tǒng)化推廣手段相輔，否則早修煉成精的經(jīng)銷商們會像泥鰍一樣滑溜。

乳企做核桃乳有兩條路徑可尋：一是效仿傳統(tǒng)核桃乳做三片罐，二是采用利樂等乳品包裝形態(tài)。如果做三片罐，則可利用品牌和渠道優(yōu)勢，直接在箱貨銷售的時機（年節(jié)送禮、日常整件購買）展開促銷戰(zhàn)，即可在核桃乳市場中獲取一定份額；如果做利樂，則是利用當前的“核桃熱”推出熱門品項在乳品市場中擠壓其他品項獲取市場份額。兩種形態(tài)的產(chǎn)品消費時機的不同，整體的策略思路是不一樣的。所以，乳企在選擇走哪條路時需考量自身資源狀況，弱小者是不適合走前一條路的，除非生產(chǎn)“賴貨”打價格戰(zhàn)，但這并不是長久之道。而強者只要策略的當，走哪條路只是企業(yè)決策方向的問題。

風聞盼盼、今麥郎等食品企業(yè)進入核桃乳領(lǐng)域，筆者對此感到意外。品牌再大，其延伸的空間也不能超過消費者對其的認知寬度。例如霸王涼茶的失敗就源于多數(shù)消費者會不自覺的認為“涼茶中可能有洗發(fā)水味”。如果說做奶喝做核桃乳還能扯上點關(guān)系，那么液態(tài)的飲品和固態(tài)的休閑食品在消費者認知中處于兩個完全不同的領(lǐng)域，做蛋糕的、做方便面的生產(chǎn)核桃乳，多少會給消費者不專業(yè)的感覺，經(jīng)銷商亦然！所以，食品企業(yè)做核桃乳首先要過的是經(jīng)銷商和零售商的那一關(guān)，“不專業(yè)”的產(chǎn)品即使許以高毛利也很難讓其用心去做，因為感覺不到錢途。同時要跨越消費者的心理關(guān)口除了靠時間的沉淀，還需要撇清老品牌的關(guān)系花大力氣做傳播，那就成了與領(lǐng)導者赤裸裸的競爭，很難討到便宜。所以，食品企業(yè)做核桃乳做好先在自己品牌及其強勢的“自留地”里進行，徐圖進取，人家吃肉自己喝口湯也行。妄議謀求全國布局的代價就是，前期你有幾個億來挨？

作為核桃乳品類的領(lǐng)導者，六個核桃在品類發(fā)展從紅利時代向競爭時代過度的關(guān)口，保持行業(yè)地位不被稀釋是當務(wù)之急。筆者以為有如下幾件事需要解決：

1.做實核桃品類價值，避免曾經(jīng)被人追著滿街質(zhì)疑尷尬發(fā)生，這是整個品類存在的基礎(chǔ)。進入競爭期后，對手們即是同志，會一起弄死犯紅眼病的小人，此問題隨不是本階段的麻煩事，但卻是前一階段的歷史遺留問題！

2.傳播教育中必須強化領(lǐng)導者地位，嚴防李鬼亂市，況且還是一群背景了得的李鬼。一旦消費者對核桃乳的認知中形成多元格局，六個核桃勢必被拖入價格戰(zhàn)。

3.加大企業(yè)資源對渠道投入，迅速跑馬圈地，核桃熟了，多摘幾個放在懷里，不然就被別人吃了。

4.時刻盯緊乳企對即飲市場的教育，判斷其市場份額切割于乳品還是飲料，時機成熟便追擊搶新娘。培育工作由領(lǐng)導者親自干不劃算。

5.利用六個核桃的影響力強化“養(yǎng)元”品牌，將品牌關(guān)鍵詞從“核桃”逐漸擴展到“養(yǎng)元”。這兩個字寓意深刻，有很多飲品可以延伸，為將來新品以差異化姿態(tài)進入年節(jié)禮品市場，預(yù)埋增長點。就算核桃風過了，還能順利推新品。

隨著各大品牌的相繼進入，原有的中小品牌核桃乳都認為狼來了，甚至眾多專家也認為二三線核桃乳品牌要過冬了。不可否認，部分新入的大品牌會在部分區(qū)域市場內(nèi)以相對較低的價格帶與六個核桃展開人群錯位競爭，無意間會絞殺到一些實力較弱的中小品牌。得過且過的年代即將成為過去式，在無為會死的局面下，考校中小企業(yè)魄力的時刻即將來臨，品牌層面的投入已然不可避免，這場決戰(zhàn)究竟怎么打，成為了避無可避的話題。

域決戰(zhàn)先做地頭蛇是最優(yōu)的選擇。決戰(zhàn)首先要考慮的是戰(zhàn)場的選擇，不要自作聰明的去選擇對手薄弱的區(qū)域發(fā)力，強大的對手沒做好，很可能是因為市場培育的難度大暫緩了培養(yǎng)力度，而不是他真的沒精力去培養(yǎng)。如果選錯了戰(zhàn)場，那么恭喜你，結(jié)局多半是你豁出老命娶回了媳婦他幫你入洞房。所以，必須選擇自己現(xiàn)有的品牌力、渠道力、團隊掌控力都較強的市場。

其次，扛不住對手大廣告的轟炸又怎么辦？那就拆解廣告的作用：一是擴大知名度，二是做企業(yè)實力的印證。完成第一個作用，需要基于傳播戰(zhàn)術(shù)思考，系統(tǒng)化的將區(qū)域廣告與移動網(wǎng)絡(luò)媒體、線下推廣有機結(jié)合，制造區(qū)域影響力。完成第二個作用，可以借助合適的代言人，既要有智慧形象，其地位又要能提升品牌檔次，甚至可以利用代言人做一次公關(guān)，輔助一下知名度傳播。

再次，什么樣的營銷手段才能奏效？對于較弱小的核桃乳品牌而言，應(yīng)放棄挖掘自購即飲市場，這連六個核桃都頭痛的問題不是你能解決的。應(yīng)該聚焦在較大的消費時機，培養(yǎng)消費者的品牌認知和消費習慣。如效仿啤酒的推廣做餐飲市場，以及放大收禮人群被動需求對送禮人群進行宣導等。