第七章 核心價值定位

一、強調(diào)領(lǐng)先地位

當(dāng)品牌處于領(lǐng)先地位的時候，一定喊出來，讓消費者知道你是第一；當(dāng)品牌競爭處于膠著狀態(tài)的時候，就要想辦法找到核心價值點，脫穎而出。

直接喊第一

案例：巴西南極洲和布拉馬啤酒的競爭

這兩個品牌的啤酒在當(dāng)?shù)赜绊懥Σ环稚舷拢叶甲隽撕芏鄰V告，無論是運動的，還是現(xiàn)代的、感性的、形象的各種做法，甚至也說過它的啤酒有什么好處，它的酵母菌發(fā)酵怎么樣，用了什么泉水等等，但做來做去，大家就是拉不開距離。后來布拉馬做了一個工作，就是在廣告上說自己是第一的。結(jié)果這個廣告發(fā)布以后，它果然就是第一了，而且一直保持第一，后來它收購了南極洲啤酒。

為什么會有這種情況呢？因為顧客在買東西的時候很想知道第一是誰，選擇第一名的品牌可以避免很多風(fēng)險。實際上顧客早期在信息不通的時候，他要做一個購買決策是很困難的。他期望信息對稱，知道買哪一個是最好的，這樣就簡單了。

變著法子喊第一

案例：格力空調(diào)，領(lǐng)跑世界

格力與美的

當(dāng)時格力和美的咬的很緊的時候，它變著法子說第一，這樣的話，當(dāng)美的、海爾來轟炸我，我不理你，我買格力就完事了。只要信息一對稱，權(quán)利就掌握在顧客手里了，他認定格力就可以了，那么格力與美的的距離慢慢的一定會拉開。所以當(dāng)兩個品牌膠著的時候，要趕快去買領(lǐng)先者的股票，因為它的這個差距還會拉大的。

格力與海爾              

這一點海爾就吃虧了，海爾不斷做了很多新東西，在新功能和新概念上做非常多的文章。但是格力就是一句話“領(lǐng)跑世界”，把海爾所有的花花動作給瓦解了。海爾做這一套沒有用，這個差距還會拉大的，你只要告訴顧客說，空調(diào)我老大。

案例：豪爵摩托——連續(xù)四年銷量第一

豪爵的利潤和稅收，就是整個重慶摩幫加起來還沒有他強大，他們在每一個銷售點上都會告訴顧客，豪爵摩托連續(xù)四年銷量第一。這是非常有利的，將會逐漸拉大與競爭者的差距從而達到“清理門戶”的效果。

案例：果凍我就要喜之郎

小孩子說“媽媽我要吃喜之郎”，其實他只是想吃果凍，這是一種特殊的品牌極端成功的現(xiàn)象。如果你給他親親果凍他也照吃。這也是一種品牌和品類疊加在一起了，可以替換了。

拓展新品類

原理：發(fā)現(xiàn)消費者心智中有價值的階梯位置無人占據(jù)，品牌就第一個全力去占據(jù)它。

為什么要拓展新品類

當(dāng)然不是所有領(lǐng)先的企業(yè)都適合說自己是第一。比如說，如果可口可樂還說我是第一的，那它就有麻煩。因為當(dāng)企業(yè)第一已經(jīng)很明顯了，深入人心了，你再說第一，人家就覺得很奇怪：你為什么要說你是第一呢，是不是出了什么問題？所以這個時候說第一反而沒有必要，而且資源也浪費了。當(dāng)品牌已經(jīng)是品類第一的時候該怎么辦呢？領(lǐng)導(dǎo)者的廣告一定要配合，要轉(zhuǎn)化為做品類的廣告，推廣品類。

顧客的心智模式對品牌是關(guān)閉的

任何一個品牌在做廣告的時候，都是帶有商業(yè)意圖的，你再怎樣的頂級的導(dǎo)演拍片，效果再怎樣美輪美奐，他也是知道你想征服我，你想誘惑我，讓我買你的品牌，這是天然的。所以在顧客心智中，對所有的廣告首先是打一個對折，最多只有一半的可信度，因為我們集中在品牌本身。這個狀態(tài)很好理解，就像我們，你們接至這樣的電話馬上就會掛斷，“我是XX保險公司的，跟貴公司談一下保險的事宜?！蹦銜f“不好意思我正在開會”，馬上把電話掛了。心智是完全一樣的動作，你在說你的產(chǎn)品好，但對方的心智是關(guān)門的。

顧客的心智模式對品類是開放的

那么顧客的心智什么時候是開放的呢？當(dāng)你推動品類成長的時候。因為品類是一種沒有商業(yè)意圖的東西，可以達到一種“無我”的境界，用中國的古典術(shù)語說，品牌是有我的，品類是無我的，顧客的心智思考永遠是品類的思考。我們?nèi)ゴ蛞粓鼍W(wǎng)球，出了一身汗，想去喝一點飲料，喝什么？喝啤酒？可樂？還是果汁或者汽水，這都是以品類在思考。而我們今天要請客吃飯了，我們吃川菜，還是吃湘菜，還是吃上海菜，全是一些品類。

為新品類重新定位

由于是一個新品類，首先要為新品類重新定位。比如汽車剛剛出來的時候，大家不知道這是什么東西，這怎么辦？那這個時候就告訴大家，這是不用馬拉的馬車，這就明白了。比如說涼茶，很多人不知道是什么東西，北方人以為是隔夜茶。而王老吉為涼茶的定位是一種“預(yù)防上火的飲料”，用這種方法讓大家明白。

開創(chuàng)新品類的三個要點

1.預(yù)防“呼拉圈效應(yīng)”

什么是呼拉圈效應(yīng)呢？就是這個品類一推出來，它很新鮮，一下子很多人來消費了，但是過不了一、兩年，嘩啦又全都下去了。呼拉圈因為有人適合運動量小，說呼拉圈把腰扭壞了，有人適合運動量大的，說呼拉圈不帶勁，這些負面口碑一出現(xiàn)，呼拉圈還沒培育好的忠誠的運動者，還沒立穩(wěn)腳跟，剛流行了一兩年，一下子就沒有了。

   為什么會出現(xiàn)呼拉圈效應(yīng)呢？就是初始的時候吸引了很多不適合你的顧客來了，它產(chǎn)生的是負面效應(yīng)。這個產(chǎn)品不適合你，你又消費了它，就會覺得不好，這種口碑一下子就抬上去了。這樣，這個品牌剛讓人知道，就帶來不好的感覺，很快消息就傳開了。

2.保證最低成長速度

保證最低成長速度，為什么？要不然，就會出現(xiàn)“坡頂現(xiàn)象”，是指什么呢？就是很多品牌，發(fā)展到一定程度之后，好像是到了坡頂，就停住了。比如椰樹、露露，還有紅牛，這些品牌有一點很可惜，就是發(fā)展一放緩，品牌缺乏新鮮信息刺激，顧客對它的關(guān)注就減少了，以前它快速成長不斷改觀的品牌印象，很快穩(wěn)定而“固化”下來，品牌就走到了最高點。更可怕的是，品牌一停頓，有可能會被顧客當(dāng)成一種退縮的表現(xiàn)，從而在人們心智中產(chǎn)生你成長“到頭”和“受挫”的看法，于是大家都不看好，你真的就由此向下發(fā)展了。被顧客心智“固化”認知的品牌，很難再激起人們關(guān)注了，這是許多品牌想要“激活”，卻很少有成功的原因。從這個意義上說，每個品牌只有一次持續(xù)發(fā)展的機會，必須一舉抵達目標。在此之前，一定要保持最低的成長速度，警惕出現(xiàn)任何情況的退縮。

3.保證最低成長速度

比如，農(nóng)夫山泉把自然水做到一定程度之后，它就說純凈水不好，轉(zhuǎn)而進攻純凈水了。它要做的還有防御戰(zhàn)，它要打礦物質(zhì)水有什么不好，而它自己是天然弱堿性的，這種防御做得不錯，所以它成為了飲用水的領(lǐng)導(dǎo)者。

案例：最低成長速度——娃哈哈營養(yǎng)快線的來源

有一個企業(yè)，它推出一個產(chǎn)品是從日本引進的，就是牛奶加果汁。這個產(chǎn)品非常有創(chuàng)意而且在北京做得不錯，但是它發(fā)展速度比較慢，最終娃哈哈把這個產(chǎn)品拿過來，做了一個營養(yǎng)快線品牌，一下子發(fā)展到了全國。

案例：牟山黑蒜產(chǎn)品策劃

牟山黑蒜生物工程有限公司是一家中日合資企業(yè)，生產(chǎn)基地位于河南中牟，產(chǎn)品主要銷往日本、韓國、新加坡、英國、法國等國家。2010年產(chǎn)品進入國內(nèi)市場銷售，因國內(nèi)外消費文化、環(huán)境的巨大差異，產(chǎn)品的動銷能力較差，接受企業(yè)的委托，對產(chǎn)品重新定位，包裝設(shè)計。

產(chǎn)品定位：高級生物營養(yǎng)保健品

廣告訴求：人參、黑蒜、冬蟲草，中華養(yǎng)生新三寶

產(chǎn)品線規(guī)劃：

紅動中國系列

黑金系列

潑墨山水系列

極品大禮包系列

案例：夢想餅干新品類開發(fā)

河南夢想食品集團是一家集餅干、面粉研發(fā)、生產(chǎn)、銷售與一體化的食品集團企業(yè)。夢想餅干在餅干行業(yè)中名列前五強，其中薄脆餅干在行業(yè)中名列前茅。公司為了進一步拓展新的細分市場，開發(fā)了兩大系列產(chǎn)品：“早餐心語”、“果蔬莊園”。

案例：高露潔在中國牙膏市場，搶占防蛀階梯位置。

案例：舒膚佳

在其它營銷要素大體不相上下的情況下，品牌核心價值更能打動消費者的舒膚佳，市場占有率比力士高出了14個百分點。

案例：王老吉——健康家庭，永遠相伴

王老吉飆紅之前的三大軟脅

消費者的認知混亂是飲料還是藥？面對消費者混亂的認知，企業(yè)并沒有通過宣傳（廣告、公關(guān)等）的手段進行強勢引導(dǎo)，統(tǒng)一消費者的認知，而這也是源于紅色王老吉自身沒有一個明確的定位。

企業(yè)宣傳的概念模糊

    一個可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷地蹭冰箱門。這條廣告的廣告語是“健康家庭，永遠相伴”，而這樣的打親情牌的廣告并不能夠體現(xiàn)紅色王老吉的獨特價值。

產(chǎn)品概念的地域局限

定位：預(yù)防上火的飲料——“怕上火，喝王老吉”

是飲料不是藥  ，定位之后的財力法則，強力渠道策略助王老吉“北伐”

案例：維維豆奶——陷入推廣困境

其實維維豆奶已經(jīng)是豆奶的絕對老大了，它要關(guān)心的是豆奶會不會萎縮，豆奶會不會長大，品牌應(yīng)該關(guān)心這個問題，你一定要說豆奶很好，比牛奶還好。

   比如說，將你的對手界定為牛奶，你告訴大家中國人的胃其實不大適合喝牛奶——我知道有個數(shù)據(jù)，有百分之之幾十的人喝了牛奶消化不良，肚子會脹氣。其實豆奶可以解決你的問題，不但可以達到很好的營養(yǎng)，而且又不會導(dǎo)致這個問題。維維豆奶告訴顧客喝豆奶，不要喝牛奶，你把對手界定為牛奶的時候，你這樣的一種打法，應(yīng)該會比你“維維豆奶，歡樂開懷”的有效性要好很多。

    如果把幾千萬投放的廣告換成一種類似新聞的方式、專題片的方式，比如說生活小常識，比如說引用某一專家的話，告訴中國人其實多少人不適合喝牛奶等，當(dāng)你這樣普及知識的時候，顧客的心智是開放的，他不會關(guān)起來。因為你在告訴顧客一種實實在在的知識，這種實實在在的知識是有公信力的，是中立的。你不要做得過份，你的確給顧客提供這種有效的信息，實際上是為顧客創(chuàng)造價值。

三、推出新一代產(chǎn)品

開發(fā)新一代產(chǎn)品的好處

如果是領(lǐng)導(dǎo)者，特別是很強的時候，意味著我有號召力，我說現(xiàn)在流行這個，下一代的產(chǎn)品會是這個，很多人會相信，結(jié)果大家都會往這方面做，我的利潤就會更高。

   很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者覺得自己利潤低，可能就是兩種因素：一是因為你沒有利用領(lǐng)導(dǎo)力把它轉(zhuǎn)化為利潤；二是你已經(jīng)取得領(lǐng)導(dǎo)地位了，甚至是很牢靠的領(lǐng)導(dǎo)地位了，你卻去和跟進者拼價格、拼促銷，于是弄得利潤很低。

像這種競爭方式，第一，對手很難跟得上，第二，它的利潤確實提高了。

案例：推陳出新英特爾

英特爾不斷地推出奔騰386、486等。那么它的廣告是奔騰四比奔騰三好多少，是在不斷地升級。

推出新品牌

原理：當(dāng)品牌在某個細分市場已經(jīng)做得足夠大的時候，可以推出第二個品牌或采取并購的方式占領(lǐng)其它的市場，這樣會形成市場的強力壟斷，讓競爭對手望而卻步。

推出第二個品牌的好處

第一：多選擇可以激發(fā)需求。如寶潔公司的海飛絲、飄柔、潘亭、伊卡路等，可以滿足消費者不同發(fā)質(zhì)的需求；

第二：可以把品類貨架做大。無論在心智里面還是在現(xiàn)實當(dāng)中，你把貨架做大了，整個品類的影響就大了。如果這個品類多幾個強勢品牌的話，這個品類在生活當(dāng)中就會顯得比較重要；

第三：如果市場上出現(xiàn)兩強相爭，有些品牌斗起來的話，像這種可以吸引消費者更大的關(guān)注，對整個品類發(fā)展有推動作用；

第四：多品牌可以防御其他品類進攻。

推出第二品牌的需要

第一，顧客等著第二個強勢選擇，很多人就是不希望和大眾一樣，去買一個領(lǐng)導(dǎo)品牌，強勢第二品牌可以把不買領(lǐng)導(dǎo)品牌的顧客很好地爭取過來；

第二，經(jīng)銷商和渠道資源，盼望有第二品牌可以運作 ，各種力量會拉動你成長；

第二，經(jīng)銷商和渠道資源，盼望有第二品牌可以運作 ，各種力量會拉動你成長；

案例：多品牌運作之成功企業(yè)

寶潔洗發(fā)水：海飛絲、飄柔  、潘婷、沙宣、伊卡露；

箭牌：綠箭、黃箭、白箭、益達、冬清

通用：別克、雪弗來、凱迪拉克

喜之郎：喜之郎、水晶之戀、CICI

案例：多品牌運作極其成功——吉列刀片

吉列最初是藍吉列和超級藍吉列剃須刀，后來推出“特拉克2”雙刀片剃須刀，并宣稱比超級藍吉列更好用，超級藍則強調(diào)自己更實惠，再后來，吉列又推出“阿特華”可調(diào)節(jié)雙忍剃須刀、“好消息”一次性雙忍剃須刀，“皮沃特”一次性可調(diào)節(jié)剃須刀，還有再后來的“鋒速3”三刀片剃須刀。它的每個新品牌，都攻擊和取代老品牌，而老品牌也堅守自己更簡潔、實惠、有自己的價值，大家打得不可開交。最后，我們來看看寶潔公司2006年的年報，濕刮刀片和剃須刀的全球市場，被吉列占掉了72%的市場份額，而且行業(yè)得到很好成長，也就是在2005年，就這個做剃須刀的公司，被寶潔公司收購時，用了570億美元。

爭先定位法

原理：如果品牌所處的領(lǐng)域是剛剛起步的行業(yè)或者是競爭對手所占的市場份額還比較低的時候，可以采取爭先定位，迅速成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

在什么情況下可以采取爭先戰(zhàn)略

第一種情況：當(dāng)這個行業(yè)剛剛起步，你可以“蒙牛狂奔”。特別是如果這個行業(yè)市場非常小，遠遠沒有達到國外市場的平均水平（我們經(jīng)常會作比較，這個行業(yè)的人均消費在國外是多少，國內(nèi)又是多少，來求證在國內(nèi)是不是還有很大的潛力）；

第二種情況：如果這個行業(yè)的集中度還很低，第一名也不過2%、3%、5%這種，那么你就狂奔，爭取有一個很好的機會。

采用爭先戰(zhàn)略時容易犯的兩種錯誤

第一種是內(nèi)部思考：比如企業(yè)每年的增長80%已經(jīng)很高了，甚至200%，非常高了，但那是沒有任何意義的。這個時候，企業(yè)需要的是最終的決戰(zhàn)，誰先達到這個制高點，誰就能取得主導(dǎo)這個品類的點。所以無論內(nèi)部的增長點有多高都是沒有任何意義的，你只有設(shè)計出最低的成長速度，并抵達這個品類的制高點，整個企業(yè)才有長久生命。成為老大之后，再回頭反戈一擊，最終清理門戶。

第二種是忙于騷動：但是如果企業(yè)沒有錢該怎么辦呢？沒有錢，就去找風(fēng)險投資?；蛘咦詈檬且造o制動，靜下來把各種資源配置好以后，然后一舉拿下。

案例：爭先戰(zhàn)略使麥當(dāng)勞成為世界漢堡大王

麥當(dāng)勞在剛起步的時候有一招用得很強。在20世紀50年代，它的一個競爭對手出現(xiàn)了，叫漢堡王。到了60年代，美國發(fā)生了翻天覆地的變化，就是衛(wèi)星城市，郊區(qū)的興起，電視興起，生活節(jié)奏突然加快。這時麥當(dāng)勞意識到，快餐行業(yè)將會有極大的發(fā)展，整個行業(yè)會重新邁入一個新的起點，這個關(guān)鍵時刻最重要的就是要跑得快。于是麥當(dāng)勞的老板雷·克洛克做了一件很絕的事，他借了高利貸，用現(xiàn)在的說法就是地下貸款，借此來發(fā)展麥當(dāng)勞，拼命地去推動麥當(dāng)勞前進。也就因為麥當(dāng)勞在60年代稍微領(lǐng)先了一點，才能取得今天如此突出的領(lǐng)先地位。而漢堡王恰恰在那段時間把精力放在了追求利潤上，它是利潤第一，把前進的步伐放緩了，就是在這種情況下它一下子輸?shù)袅艘粋€非常巨大的發(fā)展機會。其實當(dāng)時的漢堡王已經(jīng)做得很好了，它覺得已經(jīng)可以停歇一陣子了，可是它沒有想到，在這個時候，品牌在這個行業(yè)取得了領(lǐng)先地位，只能算是剛剛起步，而速度卻是最關(guān)鍵的。

案例：爭先戰(zhàn)略使蒙牛在逆境中飛速成長

在當(dāng)時的牛奶行業(yè)，雖然光明曾經(jīng)做到行業(yè)老大，伊利也做得很好，但是蒙?？吹竭@個行業(yè)的人均消費數(shù)量很小，整個行業(yè)老大只是假象，是一個虛假的老大，如果自己能快速跑，通過一陣狂奔我能抵達這個“瀘定橋”。

六、關(guān)聯(lián)定位法

原理：發(fā)現(xiàn)某個階梯上的首要位置已被人占據(jù)，品牌可以努力與階梯中的強勢品牌或產(chǎn)品關(guān)聯(lián)起來，使消費者在首選強勢品牌/產(chǎn)品的同時，緊接著聯(lián)想到自己，作為第二選擇。

關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略要點

與強勢的領(lǐng)導(dǎo)者相關(guān)聯(lián)，才最容易地被想到購買。關(guān)聯(lián)定位的前提，是消費者對某類產(chǎn)品的購買，心智中有明顯的首選。

提防陷阱：不能挖掘出自己的核心價值

一般來說，關(guān)聯(lián)強勢產(chǎn)品/品牌不會讓自己成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，但可以較快地成為第二選擇。

如果領(lǐng)導(dǎo)者犯下嚴重錯誤，定位品牌有可能轉(zhuǎn)化定位，確立勝機。

案例：成為內(nèi)蒙乳業(yè)第二品牌——蒙牛

當(dāng)時在內(nèi)蒙起家時，錢很少，只有一點點的錢打廣告，怎么辦？它就說我們要爭創(chuàng)內(nèi)蒙第二品牌。伊利已經(jīng)是主導(dǎo)地位了，已經(jīng)成為是絕對老大了，它想做老二，它就借伊利之力從眾多牛奶企業(yè)里面跳出來了。

案例：安飛士與赫茲的較量

安飛士它說我是出租車行業(yè)的老二，所以我們對你的服務(wù)會更好，會更賣力。顧客心智中從來只有第一沒有第二，這時突然來了一個和赫茲纏在一起的安飛士，而且說自己只是第二，顧客很容易就記住它了，而且真的相信它就是第二。但實際上我告訴大家，它根本不是老二，它是老三。

案例：七喜成為飲料業(yè)第三品牌

案例：步步高成為中國VCD的領(lǐng)導(dǎo)品牌

案例：金蝶成為中國管理軟件的第二品牌

七、對立定位（為領(lǐng)導(dǎo)者重新定位）

原理：當(dāng)強勢品牌有著潛在的弱點，而且易于引起消費者的注意和認同，可以借助打擊此弱點的方法，擠開對手，取代其位置。對立定位戰(zhàn)略要點。

借助攻擊強勢品牌來定位的前提，是消費者心智中原有明顯的首選品牌，但非常關(guān)心新品牌提供的利益，并易于認可原品牌缺點。

提防陷阱；實力不足；攻擊點非領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略性弱點；暗示性攻擊（風(fēng)影、佳潔士）

為領(lǐng)導(dǎo)者重新定位的目的非常明確，搶占別人已經(jīng)擁有的位置，結(jié)果直指領(lǐng)導(dǎo)品牌。

為什么要選擇反定位？

何謂反定位？如果第二個品牌要進攻第一品牌的時候，首先要看它強在哪里，然后從它強勢中的反面打過去，在反面建立一個定位。我們叫反向定位法。

為什么要用反定位呢？因為在人們心智中，顧客的頭腦中，在我們習(xí)而不察的潛意識中，所有品牌都是已經(jīng)歸類的。每一個品類都有一個階梯，購物單就寫在階梯的每一個梯級里，順序也是排好的。比如在空調(diào)品類階梯里，從高到低的梯級是格力、美的、海爾、科龍；在電腦品類階梯里，依次有聯(lián)想、方正、同方、神舟。顧客是這樣去歸類的，這個階梯以外的品牌，顧客是不屑理睬的。如果你的品牌進入不了這個階梯購物單，顧客就沒有安全感，也就不會購買，這個階梯以內(nèi)的就足夠挑選，顧客不會去記住階梯以外的品牌。而最終，顧客更是只記得排名的前兩位，其他的都會被忽略掉。實際上，在這里面有著什么專業(yè)意義呢？專業(yè)層面上，意味著心智中沒有方正、同方、和神舟。在顧客的心里，他的定義就是：電腦品類的幾個選擇，第一是聯(lián)想，方正是二流聯(lián)想，同方是三流聯(lián)想，神行是四流聯(lián)想，TCL是五流聯(lián)想，海爾是六流聯(lián)想。心智就是這樣定義的，因為在這個階梯里，所有在聯(lián)想梯級以后的，對顧客來說都是小聯(lián)想，小小聯(lián)想而已。所以聯(lián)想會強大。強大的原因恰恰是后面這些品牌的追隨，越是不斷的追隨，領(lǐng)導(dǎo)品牌就會越來越強。領(lǐng)袖是由追隨者造就的，我們不能按照領(lǐng)導(dǎo)品牌的標準去做，也不能只參照它的某些方面，如價格更低一些，人員更勤奮一點，促銷活動更多做一些，這些是沒有意義 的。像麥肯錫用標桿法的方式，這種按照領(lǐng)導(dǎo)品牌模式去跟進的做法，恰恰會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)品牌更加強大，這是個很危險的動作。

二元法則

一個老大，同個反對者，形成一個太極。老大是陽，反對者是陰，陰陽在斗爭中恰成互補，以競爭的方式恰成最佳合作伙伴。它們兩個很和諧，打得越歷害，這個品類越大，品類其他品牌消失得越快。

反定位的核心是要找好點——氣門

反定位的核心是要找好點，這個有一點像中國武術(shù)里面講的“氣門”概念，老大它有一個金鐘罩一樣的保護功夫，你打它刀槍不入，但是它有一個氣門，你輕輕一打就成了。像可口可樂這么強大，但是百事可樂一旦打準了之后，而且它不能復(fù)制你的戰(zhàn)略，這就是一個核心原因。你打它強勢的反面它就無法反擊，于是你的每一分錢投入都在銀行零存整取，越壘越高。它要反擊的話，它就得放棄自己的強勢，這樣它做不到。

案例：反定位之絕對成功——百事可樂

百事曾經(jīng)三次請求可口可樂收購，但可口可樂并不理會，什么原因呢？因為我是第一了，顧客一想到可樂的話就先想到可口可樂，我收購百事可樂有什么意義呢？那么在這種情況下，百事怎么辦呢？它說我不應(yīng)該老是跟隨，唯唯諾諾的了，我應(yīng)該攻擊可口可樂。它去研究了可中可樂的最強勢的地方，然后從這個強勢的反面出擊。那么可口可樂的強勢是什么呢？是因為它發(fā)明了可樂，它是可樂的發(fā)明者。百事于是就從反面進攻了：你是正宗的傳統(tǒng)可樂，也就是代表著已經(jīng)老土了、落伍了、過時了；相反，我是新一代、新潮的、酷的。這讓可口可樂無法反擊，可口可樂不能說我也是新潮的，我也是新的，因為它的強勢是傳統(tǒng)和正宗。所以百事大力宣傳自己是年輕、新潮的代表，攻擊可口可樂是過時的、老土的、落伍的，這讓可口可樂沒了脾氣。可口可樂做過反擊?？煽诳蓸吩f過，我也很新潮，我也很時尚，它為此甚至改變了配方，推出了新可樂，這在歷史上是非常出名的事件?？煽诳蓸?985年推出新可樂的時候，是經(jīng)過幾十萬人的口味測試的，它覺得它的產(chǎn)品口味是絕對好，我也用了新配方，適應(yīng)現(xiàn)代年輕人了，這個應(yīng)該是很好了。但是這樣一推出，結(jié)果發(fā)生了什么？結(jié)果變成了它否定了自己！因為你的強勢就是正宗的，你現(xiàn)在這樣子反而讓人覺得百事可樂的新配方更好，是更適合現(xiàn)代的。于是可口可樂銷量直線下滑，百事可樂還因此在1985年取得了一年的銷量領(lǐng)先。

案例：泰諾成為頭痛藥頭號品牌

案例：步步高在電話機市場，搶占無繩機階梯位置。

案例：真功夫?qū)α⒃瓌t應(yīng)用

八、切割定位法

原理：如果領(lǐng)導(dǎo)者在品類、人群或者區(qū)域沒有細分，跟隨者迅速用把某一個細分單元無限放大。

如果領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)細分或細分市場容量過小，則放棄切割。

案例：錦好棗園品牌、產(chǎn)品定位

一、高端品牌形象

1、大自然的結(jié)晶；

2、行業(yè)標準的制定者；

二、產(chǎn)品定位

1、明確的產(chǎn)品訴求

2、家族系列產(chǎn)品

案例：百度對谷歌的切割（品類切割）

案例：非?？蓸穼Π偈驴蓸泛涂煽诳蓸返那懈睿▍^(qū)域切割）