第六章：任職資格管理和應(yīng)用
第三節(jié)：應(yīng)用于構(gòu)建有效的人才梯隊(duì)
二、人才的區(qū)分機(jī)制
上圖是傳統(tǒng)意義上的人才區(qū)分機(jī)制。通過績(jī)效管理體系，從工作業(yè)績(jī)和素質(zhì)績(jī)效兩個(gè)緯度對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)和歸類。如果某位員工工作業(yè)績(jī)很差、素質(zhì)績(jī)效也很差，則屬于被淘汰的對(duì)象；若某位員工工作績(jī)效較差，但素質(zhì)績(jī)效很好，則屬于可造之才，具有培養(yǎng)的價(jià)值和意義；另外一類人員如果工作績(jī)效很好，但素質(zhì)績(jī)效很差，這類人員則只屬于暫時(shí)性可用之才，但不能做重點(diǎn)培養(yǎng)，不能寄以太多的期望；最后一類員工，若工作績(jī)效很好，素質(zhì)績(jī)效也很好，那么這類員工就屬于明日之星，未來人才提拔重點(diǎn)要從這類員工中產(chǎn)生。這是通過績(jī)效體系來區(qū)分人才。這種方法出現(xiàn)的比較早，也在很多企業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用，但在人才區(qū)分過程中，對(duì)于員工個(gè)人能力的判斷不能僅僅依據(jù)績(jī)效結(jié)果，否則可能會(huì)錯(cuò)殺掉一些非常優(yōu)秀的人才。因?yàn)槟承r(shí)候，高績(jī)效的產(chǎn)出和員工能力不一定是成正相關(guān)的。例如某位能力并不很強(qiáng)的員工，因?yàn)榉峙渲烈粋€(gè)非常成熟的區(qū)域銷售一種非常優(yōu)秀的產(chǎn)品，導(dǎo)致銷售業(yè)績(jī)非常好。相反，另外一位員工能力非常強(qiáng)，但被公司委以重任，去開拓一塊新市場(chǎng)，導(dǎo)致銷售業(yè)績(jī)很差。如果僅僅依據(jù)銷售業(yè)績(jī)的高低來評(píng)判員工能力的強(qiáng)弱，則有要能會(huì)得到正好相反的結(jié)論，嚴(yán)重挫傷優(yōu)秀員工的積極性。因此，人才區(qū)分機(jī)制我們必須在績(jī)效管理體系應(yīng)用的基礎(chǔ)上做一些適當(dāng)?shù)难a(bǔ)充，由此發(fā)展到第二代的人才區(qū)分機(jī)制，將績(jī)效管理體系和任職資格體系進(jìn)行有效的結(jié)合。見下圖。
圖中我們假設(shè)企業(yè)要建立兩類人才庫，一類為總監(jiān)級(jí)人才庫，另一類為經(jīng)理人才庫，對(duì)進(jìn)入這兩類人才庫的人員進(jìn)行區(qū)分同時(shí)應(yīng)用了績(jī)效管理結(jié)果和任職資格的認(rèn)證結(jié)果。比如，對(duì)于總監(jiān)級(jí)人才庫勝任者的要求包括：
Ø 管理四級(jí)評(píng)估三等及以上；
Ø 上年度年度績(jī)效考核成績(jī)?yōu)锳或以下。
對(duì)于總監(jiān)級(jí)人才庫后備人才必須滿足如下要求：
Ø 管理三級(jí)評(píng)估四等及以上；
Ø 上年度年度績(jī)效考核成績(jī)?yōu)锽或以上。
對(duì)于經(jīng)理級(jí)人才庫勝任者的要求包括：
Ø 管理三級(jí)評(píng)估三等及以上；
Ø 上年度年度績(jī)效考核成績(jī)?yōu)锳或以上。
對(duì)于經(jīng)理級(jí)人才庫后備人才必須滿足的要求如下：
Ø 管理三級(jí)評(píng)估四等及以上；
Ø 上年度年度績(jī)效考核成績(jī)?yōu)锽或以上。
各個(gè)不同職類的人才庫都可以建立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)就能非?？焖俚陌压静煌藛T進(jìn)行區(qū)分，從而建立相應(yīng)的人才庫。
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