集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì) 隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的飛速發(fā)展以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，人類社會(huì)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入了當(dāng)前的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。為了適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的變化，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式也正在激烈的變革之中。為了設(shè)計(jì)出適應(yīng)新時(shí)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展需要的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，需要首先認(rèn)清當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題。 一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而財(cái)務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于諸多因素的影響，我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的水平不容樂(lè)觀。 1、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理觀念落后，缺乏科學(xué)性。 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立和《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》的頒布實(shí)施，集團(tuán)公司面臨著一個(gè)全新的財(cái)務(wù)管理環(huán)境。但由于長(zhǎng)期以來(lái)在思想上受到舊的財(cái)務(wù)制度的約束，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際成本、機(jī)會(huì)成本等科學(xué)管理的概念。這一切反映在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想；反映在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，便是滋生了許多不科學(xué)的做法，比如：籌資時(shí)不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時(shí)不測(cè)算風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬，不分析現(xiàn)金流量。 2、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理各自為政，缺乏一體性。 目前，不少集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上過(guò)度分權(quán)，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個(gè)集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個(gè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對(duì)外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。這種缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團(tuán)的重要紐帶─資金紐帶松弛，導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力的發(fā)揮。 3、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理不講配合，缺乏全面性。 在舊體制下，人們形成了財(cái)務(wù)管理無(wú)足輕重的觀念，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員往往是孤軍作戰(zhàn)，且人輕言微，同時(shí)，其他職能部門(mén)的管理人員對(duì)財(cái)務(wù)管理也知之甚少，甚至漠不關(guān)心，難以與財(cái)務(wù)人員配合默契。這就導(dǎo)致了全面的財(cái)務(wù)管理勢(shì)必難以進(jìn)行。 4、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動(dòng)態(tài)性。 從目前的情況來(lái)看，有些集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事中的預(yù)算與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的比較也難以進(jìn)行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤(rùn)規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會(huì)計(jì)資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預(yù)算無(wú)從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對(duì)決策的整個(gè)執(zhí)行過(guò)程便超出了核心企業(yè)財(cái)務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財(cái)務(wù)控制之外。 5、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理監(jiān)管不利，缺乏力度。 新的財(cái)會(huì)制度實(shí)施以來(lái)，從總體上看，基本上達(dá)到了預(yù)期的效果。但由于集團(tuán)會(huì)計(jì)核算失真、財(cái)務(wù)管理混亂，尤其是財(cái)務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致了集團(tuán)效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失，其主要原因是： l 會(huì)計(jì)人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事。 l 少數(shù)財(cái)會(huì)人員素質(zhì)差，既不按會(huì)計(jì)制度辦事，還鉆財(cái)經(jīng)制度的空子，迎合本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不正當(dāng)要求，甚至出壞主意，壞點(diǎn)子。 l 放權(quán)過(guò)多，企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)利不受約束，導(dǎo)致資產(chǎn)的大量流失。 l 新的財(cái)會(huì)制度建立的基礎(chǔ)不牢靠，在經(jīng)濟(jì)生活中產(chǎn)生副面影響。新的財(cái)會(huì)制度建立的環(huán)境是：一是在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制尚未建立的情況下就建立了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的財(cái)會(huì)制度。二是為了盡快與國(guó)際接軌，使新財(cái)務(wù)制度與西方財(cái)會(huì)制度在模式上基本一致。西方財(cái)會(huì)制度是建立在生產(chǎn)資料私有制的基礎(chǔ)上的，而我國(guó)是以生產(chǎn)資料公有制為主體的多種所有制經(jīng)濟(jì)成分并存的所有制結(jié)構(gòu)，因此新制度在執(zhí)行中難免產(chǎn)生磨檫。 l 下屬企業(yè)法人代表的權(quán)利過(guò)大，約束機(jī)制沒(méi)有形成。 l 法規(guī)不完善，不配套，“會(huì)計(jì)法”難以貫徹執(zhí)行。 6、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法有效控制。 由于各種原因，企業(yè)管理者通過(guò)一些方式對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合法和非合法的操作，從而使會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性受到影響，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)難以得到有效控制。比如：通過(guò)以下幾種方式可以影響利潤(rùn)表的真實(shí)信息： l 好消息和壞消息區(qū)別對(duì)待。比如通過(guò)將好消息列示在經(jīng)常項(xiàng)目，而將壞消息作為非經(jīng)常項(xiàng)目，從而為財(cái)務(wù)報(bào)表分析設(shè)置了一定的障礙。 l 熨平收益。有些企業(yè)為了使收益看上去比較平穩(wěn)，就在收益比較低的年份將它作高，而在收益比較高的年份將它做低。 l 一次性虧損確認(rèn)。有的管理者認(rèn)為與其年年虧損，不如一次把今后可能的損失全部列出來(lái)，以使今后的收益情況比較好看。這種做法在許多上市公司中非常常見(jiàn)。 l 變更會(huì)計(jì)方法。會(huì)計(jì)方法的變更雖然不影響企業(yè)的現(xiàn)金流，但必然會(huì)對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表和損益表產(chǎn)生影響。 l 成本核算方法的影響。財(cái)務(wù)報(bào)表除受會(huì)計(jì)方法的影響之外，還受成本會(huì)計(jì)方法的影響。 另外，通過(guò)對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表中有些會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中沒(méi)要求項(xiàng)目的選列和資產(chǎn)負(fù)債計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)的不同選取，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表的作用會(huì)受到影響。 同樣，通過(guò)對(duì)現(xiàn)金流分類標(biāo)準(zhǔn)、投資活動(dòng)的劃分等作一些變動(dòng)，從而影響現(xiàn)金流各項(xiàng)所占的比列。 以上這些問(wèn)題，在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，其負(fù)面影響還不明顯，一旦客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化，就可能導(dǎo)致集團(tuán)陷入困境，甚至面臨崩潰的危險(xiǎn)。 為了解決這些問(wèn)題，就必須要重新設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，以適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化。 二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)的原則 集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的需要，結(jié)合當(dāng)前的宏觀政策和形勢(shì)要求，針對(duì)領(lǐng)域內(nèi)的微觀環(huán)境和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，可以從下列幾個(gè)方面對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整。 1、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu) 集團(tuán)公司內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)比較復(fù)雜，一般分為如下的結(jié)構(gòu)層次：一是集團(tuán)母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司。集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組建的不同情況和集團(tuán)的層次結(jié)構(gòu)來(lái)建立。 集團(tuán)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置通常有兩種形式：一是集團(tuán)公司的發(fā)展是以一個(gè)主體公司（企業(yè)）的發(fā)展為核心的，集團(tuán)公司的各個(gè)職能部門(mén)將依付于主體公司的各個(gè)職能相同的管理部門(mén)，這時(shí)主體企業(yè)的財(cái)務(wù)部既使主體企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部，又是集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部。二是集團(tuán)公司是由不同行業(yè)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個(gè)企業(yè)組建而成，這時(shí)，集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門(mén)要重新設(shè)置，如何設(shè)置，由集團(tuán)公司根據(jù)具體情況來(lái)定。 一般說(shuō)來(lái)，在以一個(gè)主體企業(yè)為核心，子公司較少，相互間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)關(guān)系比較密切的集團(tuán)中，主體企業(yè)的財(cái)務(wù)工作量較大，他的管理質(zhì)量直接影響著集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和效益，集團(tuán)這時(shí)比較偏向于采用第一種形式。但當(dāng)集團(tuán)公司向大型化發(fā)展，子公司較多，經(jīng)營(yíng)多元化，彼此間的獨(dú)立性較強(qiáng)時(shí)，集團(tuán)比較偏向于設(shè)置獨(dú)立性較強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理部門(mén)。 2、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的基本原則 集團(tuán)公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制甚至為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的資本運(yùn)營(yíng)實(shí)體，是由多個(gè)具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。為此，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理要在保持集團(tuán)利益的前提下，既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過(guò)度集權(quán)的方法，以便發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動(dòng)性。基于此，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)遵循如下的基本原則： l 集團(tuán)及其成員子公司的財(cái)務(wù)管理必須堅(jiān)持以資本運(yùn)營(yíng)為核心的原則。集團(tuán)中各個(gè)具有法人地位的企業(yè)，通過(guò)資本這樣一條看不見(jiàn)的紐帶把大家的命運(yùn)連在一起，無(wú)論從事何種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都必須服從集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)的宗旨。而集團(tuán)對(duì)其成員子公司的財(cái)務(wù)管理，也要以資本為核心。 集團(tuán)及其成員子公司要認(rèn)真貫徹資本運(yùn)營(yíng)責(zé)任制的原則。為了切實(shí)建立資本運(yùn)營(yíng)的約束與激勵(lì)機(jī)制，使不同的利益主體對(duì)經(jīng)營(yíng)的資本真正負(fù)責(zé)，避免成員子公司對(duì)集團(tuán)的依賴思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現(xiàn)象，集團(tuán)總部要通過(guò)對(duì)資本運(yùn)營(yíng)效率等內(nèi)容的考核，建立資本運(yùn)營(yíng)責(zé)任制，并在實(shí)踐中不斷充實(shí)完善。 l 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。集團(tuán)公司的發(fā)展需要調(diào)動(dòng)發(fā)揮包括集團(tuán)總部在內(nèi)的各個(gè)成員子公司的積極性，即：既要發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動(dòng)成員子公司的主動(dòng)性和創(chuàng)新意識(shí)。因此，在財(cái)務(wù)管理上要適時(shí)地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)形式與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營(yíng)效益為準(zhǔn)則。 在集權(quán)方面，集團(tuán)主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問(wèn)題上進(jìn)行管理。在分權(quán)方面，集團(tuán)各成員子公司主要對(duì)具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問(wèn)題，如：成本管理，費(fèi)用控制，運(yùn)營(yíng)資金的管理等。各自運(yùn)作管理，集團(tuán)僅給予宏觀指導(dǎo)。這樣做，既不影響集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的法人地位，又利于集團(tuán)總部集中精力，做好市場(chǎng)和宏觀規(guī)劃，把握集團(tuán)的總體發(fā)展方向。 對(duì)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，以下幾個(gè)方面的財(cái)務(wù)管理權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團(tuán)總部來(lái)： （1） 投資決策權(quán)。包括對(duì)子公司較大規(guī)模的擴(kuò)建、改造投資和對(duì)外股權(quán)投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。 （2） 子公司接受外部投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。 （3） 子公司資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)應(yīng)該集中。 （4） 重要財(cái)務(wù)政策的制定權(quán)不能分散到各成員子公司，以防各行其是。 （5） 子公司主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)，應(yīng)由集團(tuán)總部集中。特別是對(duì)一些新兼并、收購(gòu)的單位，集團(tuán)公司還應(yīng)該直接派主管人員，以便加強(qiáng)財(cái)務(wù)約束力。 （6） 主要產(chǎn)品的出廠價(jià)與內(nèi)部協(xié)作價(jià)的制定權(quán)應(yīng)由集團(tuán)集中。 （7） 基本建設(shè)和技術(shù)改造項(xiàng)目的貸款權(quán)、流動(dòng)資金的貸款權(quán)以及企業(yè)所得稅的結(jié)算權(quán)應(yīng)該由集團(tuán)集中。 （8） 其他集團(tuán)公司認(rèn)為需要集中的權(quán)利。 3、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的層次劃分 由于集團(tuán)公司對(duì)成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同，所以，在財(cái)務(wù)管理的方式方法上會(huì)有明顯的區(qū)別。一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對(duì)集團(tuán)公司的母公司、全資子公司應(yīng)采用直接管理；二是對(duì)控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對(duì)同集團(tuán)公司只有經(jīng)濟(jì)協(xié)議或合同關(guān)系，沒(méi)有參股關(guān)系的聯(lián)營(yíng)、協(xié)作企業(yè)，在財(cái)務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責(zé)。根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)成員子公司的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分為三個(gè)層次： l 第一層，對(duì)母公司和全資子公司的財(cái)務(wù)必須嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理要求和制度執(zhí)行。 l 第二層，對(duì)控股公司的財(cái)務(wù)管理要稍微松懈一些，應(yīng)該允許他們自行擬訂財(cái)務(wù)管理制度，但不能出現(xiàn)與集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度和重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)要由集團(tuán)公司的董事會(huì)或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。 l 第三層，對(duì)參股公司的財(cái)務(wù)管理要比較松散一些。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門(mén)不應(yīng)該對(duì)他們限制具體內(nèi)容，只需要通過(guò)集團(tuán)公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)濟(jì)效益和重大變化等。 4、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理涉及的內(nèi)容較多，面較廣，并與集團(tuán)公司的集權(quán)和分權(quán)模式有關(guān)，其主要的內(nèi)容有： l 預(yù)算管理。集團(tuán)公司要根據(jù)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合本集團(tuán)的實(shí)際情況，提出集團(tuán)下年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總體計(jì)劃，提供給子公司作為指導(dǎo)性大綱。而各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團(tuán)公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達(dá)，作為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)大綱和檢查、考核的依據(jù)。 l 投資管理。集團(tuán)公司對(duì)子公司的對(duì)外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴(kuò)建項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程的管理。 l 資金管理。集團(tuán)公司的籌資、集資、融資和集團(tuán)內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公司負(fù)責(zé)管理。 l 資產(chǎn)管理。集團(tuán)公司各子公司應(yīng)對(duì)所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動(dòng)事項(xiàng)以及子公司的物資盤(pán)虧、盤(pán)盈、毀損、報(bào)廢、出租等應(yīng)分別經(jīng)集團(tuán)公司和有關(guān)政府主管部門(mén)審批后實(shí)施。 l 價(jià)格管理。集團(tuán)公司內(nèi)母子公司間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)由集團(tuán)公司統(tǒng)一定價(jià)，實(shí)行模擬市場(chǎng)價(jià)格。各子公司對(duì)產(chǎn)品和勞務(wù)的價(jià)格具有擬訂權(quán)，集團(tuán)公司對(duì)子公司所擬訂的價(jià)格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。 l 信息管理。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)對(duì)各子公司的會(huì)計(jì)報(bào)表定期收集、匯總、分析，并及時(shí)提供給決策部門(mén)和決策人，定期進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。 l 財(cái)務(wù)制度的管理。集團(tuán)公司應(yīng)該按照財(cái)政部的要求，指定適合本集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的辦法、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、納稅辦法、核算辦法、各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)，并根據(jù)上級(jí)政策的變化及時(shí)修訂。 l 財(cái)務(wù)人員的管理。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)管理各子公司會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績(jī)考核、工作變動(dòng)以及子公司財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)人的任免等事項(xiàng)。 5、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的約束機(jī)制 集團(tuán)公司在宏觀政策和形勢(shì)指導(dǎo)下，應(yīng)建立健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，敦促成員子公司各行其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的一系列約束機(jī)制。 l 對(duì)各類資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督管理，控制資金流向。 （1） 固定資產(chǎn)技術(shù)改造投資，由集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)劃，各成員子公司具體組織實(shí)施，實(shí)行“項(xiàng)目負(fù)責(zé)制”或“項(xiàng)目承包制”，講求投資報(bào)酬率。 （2） 集團(tuán)成員子公司日常合理的、規(guī)定限額以內(nèi)的資產(chǎn)損失，經(jīng)過(guò)健全的審批手續(xù)，可由其自行處理；對(duì)超出限額的資產(chǎn)損失，必須由成員子公司提出處理意見(jiàn)，報(bào)集團(tuán)總部統(tǒng)一處理（或者由集團(tuán)總部簽署意見(jiàn)后，再由成員子公司報(bào)當(dāng)?shù)刎?cái)政機(jī)關(guān)）。 （3） 成員子公司對(duì)外投資的各類財(cái)產(chǎn)，必須在進(jìn)行可行性研究的前提下，報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。 （4） 成員子公司一般不得對(duì)外提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保，確屬特殊情況者，必須報(bào)請(qǐng)集團(tuán)總部審批。 l 適時(shí)地對(duì)成員子公司的成本、費(fèi)用管理工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查，防止效益流失。 集團(tuán)總部要根據(jù)“兩則”“兩制”及國(guó)際會(huì)計(jì)的要求，結(jié)合實(shí)際情況，制定本集團(tuán)的管理辦法，各成員子公司再據(jù)以制定實(shí)施細(xì)則，報(bào)集團(tuán)總部備案。其執(zhí)行情況，由集團(tuán)總部每半年組織一次檢查，實(shí)行定期檢查與日常指導(dǎo)相結(jié)合的管理辦法。 l 加強(qiáng)財(cái)務(wù)成果核算與利潤(rùn)分配的管理，維護(hù)所有者權(quán)益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁。 （1） 各成員子公司不得擅自擴(kuò)大營(yíng)業(yè)外支出，若遇公益、救濟(jì)性以及非公益、救濟(jì)性捐贈(zèng)，必須事先報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。 （2） 集團(tuán)總部要審批成員子公司的稅后利潤(rùn)分配方案，審查利潤(rùn)分配表及相關(guān)資料，監(jiān)督其按規(guī)定提取法定盈余公積金與公益金。 （3） 加強(qiáng)資本金管理，成員子公司“實(shí)收資本”若發(fā)生結(jié)構(gòu)變化或數(shù)額變化，特別是涉及到產(chǎn)權(quán)變動(dòng)的事項(xiàng)，必須事先報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。 l 建立財(cái)務(wù)報(bào)告制度，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系。 （1） 各成員子公司都要按月、季、年向集團(tuán)總部報(bào)送財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表，并保證其真實(shí)性、合法性和完整性，有條件的地方要先經(jīng)注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)其財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行驗(yàn)證。 （2） 各成員子公司要隨報(bào)表編寫(xiě)財(cái)務(wù)報(bào)告說(shuō)明，尤其是對(duì)一些期后事項(xiàng)、或有負(fù)債、或有損失等，都要向集團(tuán)總部說(shuō)明清楚，必要時(shí)可由總部對(duì)其財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行某些調(diào)整。 （3） 按照財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的要求，選擇有關(guān)反映經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況和運(yùn)行質(zhì)量的敏感指標(biāo)，根據(jù)日常收集整理的財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)等信息，及時(shí)向其發(fā)出是否接近臨界值的警示，發(fā)現(xiàn)異常，及時(shí)提出建議或措施，以防患于未然。 （4） 集團(tuán)公司要對(duì)成員子公司建立以資本金利潤(rùn)率為核心內(nèi)容的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)，實(shí)行資本經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核。 l 建立財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。 有條件的集團(tuán)公司應(yīng)該向成員子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)或總會(huì)計(jì)師，代表集團(tuán)公司總部對(duì)他們的資本運(yùn)營(yíng)進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督，參與財(cái)務(wù)管理工作。財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)有： （1） 參與重大經(jīng)營(yíng)決策，制定管理制度。 （2） 參與擬訂籌資方案，簽批資金收支事項(xiàng)等。 （3） 擬訂年度財(cái)務(wù)預(yù)算、決算方案，審核財(cái)務(wù)報(bào)告。 （4） 組織開(kāi)展財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理活動(dòng)。 （5） 擬訂利潤(rùn)分配方案。 （6） 審核投資項(xiàng)目的可行性報(bào)告。另外，財(cái)務(wù)總監(jiān)要對(duì)成員子公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行結(jié)果承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。 l 編制集團(tuán)公司的合并會(huì)計(jì)報(bào)表。 為了保證集團(tuán)公司的整體利益以及股東和債權(quán)人的利益，集團(tuán)公司應(yīng)該編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表，以便反映各成員子公司的經(jīng)營(yíng)成果和企業(yè)集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)成果及財(cái)務(wù)狀況，并定期向外部公布。 l 加強(qiáng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)隊(duì)伍的建設(shè)。 （1） 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)要履行業(yè)務(wù)管理和人員管理兩種職能，對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員實(shí)行系統(tǒng)管理，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置及職能范圍要統(tǒng)一規(guī)劃。 （2） 搞好在職財(cái)會(huì)人員的培訓(xùn)和教育。如：每年對(duì)會(huì)計(jì)人員的培訓(xùn)不少于半個(gè)月；對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)不少于1個(gè)月，并對(duì)培訓(xùn)情況作記錄。 （3） 加強(qiáng)財(cái)會(huì)人員的執(zhí)業(yè)資格管理，如：每年審核一次會(huì)計(jì)證，對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行一次崗位能力評(píng)測(cè)等等。 （4） 針對(duì)集團(tuán)公司的特點(diǎn)，建立對(duì)成員子公司財(cái)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核機(jī)制。這項(xiàng)工作可由監(jiān)事會(huì)、內(nèi)審機(jī)構(gòu)等監(jiān)督考核。 三、國(guó)外集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式分析 國(guó)內(nèi)的集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上基本上都是采用完全獨(dú)立的分權(quán)模式，即各分、子公司負(fù)責(zé)自己的財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理，集團(tuán)一般只對(duì)下屬公司進(jìn)行工作指導(dǎo)并在一定時(shí)期組織對(duì)下屬公司進(jìn)行事后的審計(jì)。這種模式存在的問(wèn)題已在前文作了分析。 在八十年代中期以前，國(guó)外集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理基本上與我國(guó)目前的這種管理模式相似。然而，隨著現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)的飛速發(fā)展，國(guó)外企業(yè)集團(tuán)在引入現(xiàn)代化管理手段的同時(shí)，在八十年代后期開(kāi)始對(duì)原有的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行了徹底的重新設(shè)計(jì)。特別是1993年以后，在全球掀起以BPR（業(yè)務(wù)流程重組）為主要內(nèi)容的管理革命風(fēng)潮后，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)（全球500強(qiáng)中的80%以上）幾乎都進(jìn)行了公司業(yè)務(wù)流程重組，并建立了集中式財(cái)務(wù)管理模式。 以美國(guó)楊森制藥集團(tuán)（在中國(guó)設(shè)有西安楊森）為例，其財(cái)務(wù)管理模式是一個(gè)二級(jí)的集中管理模式。設(shè)在各地或各國(guó)的制藥公司，在本地將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入后直接通過(guò)遠(yuǎn)程通訊傳遞到集團(tuán)總部，集團(tuán)總部按不同的崗位職責(zé)分別設(shè)專人進(jìn)行審核，審核后進(jìn)行記帳處理。業(yè)務(wù)正常進(jìn)行均以年初預(yù)算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費(fèi)用支出均要申述理由報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后執(zhí)行。