集團財務管理模式設計 隨著現代信息技術的飛速發(fā)展以及全球經濟一體化的進程，人類社會從工業(yè)經濟時代進入了當前的知識經濟時代。為了適應時代發(fā)展的變化，企業(yè)集團財務管理模式也正在激烈的變革之中。為了設計出適應新時代企業(yè)競爭與發(fā)展需要的集團財務管理模式，需要首先認清當前企業(yè)集團財務管理存在的問題。 一、集團公司財務管理現狀 在市場經濟的環(huán)境下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而財務管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于諸多因素的影響，我國集團公司財務管理的水平不容樂觀。 1、集團公司財務管理觀念落后，缺乏科學性。 市場經濟體制的逐步確立和《企業(yè)財務通則》的頒布實施，集團公司面臨著一個全新的財務管理環(huán)境。但由于長期以來在思想上受到舊的財務制度的約束，集團財務人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學管理的概念。這一切反映在財務管理目標上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想；反映在財務管理實踐中，便是滋生了許多不科學的做法，比如：籌資時不權衡資本成本，不考慮資本結構；投資時不測算風險報酬，不分析現金流量。 2、集團公司財務管理各自為政，缺乏一體性。 目前，不少集團公司在財務管理上過度分權，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統一安排投資和融資活動，結果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。這些體現在投資上，便是整個集團的投資規(guī)模失控，投資結構欠佳，投資收益下降，經營風險加大；體現在籌資上，便是整個集團缺乏內部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結構欠合理，利息支出增大，財務風險加大。這種缺乏一體化的財務管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團的重要紐帶─資金紐帶松弛，導致了企業(yè)集團內部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。 3、集團公司財務管理不講配合，缺乏全面性。 在舊體制下，人們形成了財務管理無足輕重的觀念，集團財務人員往往是孤軍作戰(zhàn)，且人輕言微，同時，其他職能部門的管理人員對財務管理也知之甚少，甚至漠不關心，難以與財務人員配合默契。這就導致了全面的財務管理勢必難以進行。 4、集團公司財務管理內容不足，缺乏動態(tài)性。 從目前的情況來看，有些集團的財務管理通常缺乏至關重要的事前預算和事中控制。事中的預算與經營業(yè)績的比較也難以進行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的基礎上輔以相關的會計資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財務管理的視野，游離于核心企業(yè)的財務控制之外。 5、集團公司財務管理監(jiān)管不利，缺乏力度。 新的財會制度實施以來，從總體上看，基本上達到了預期的效果。但由于集團會計核算失真、財務管理混亂，尤其是財務監(jiān)管的力度不夠，導致了集團效益的滑坡和資產的大量流失，其主要原因是： l 會計人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按照本企業(yè)領導的意圖辦事。 l 少數財會人員素質差，既不按會計制度辦事，還鉆財經制度的空子，迎合本企業(yè)領導的不正當要求，甚至出壞主意，壞點子。 l 放權過多，企業(yè)處置資產的權利不受約束，導致資產的大量流失。 l 新的財會制度建立的基礎不牢靠，在經濟生活中產生副面影響。新的財會制度建立的環(huán)境是：一是在社會主義市場經濟體制尚未建立的情況下就建立了市場經濟條件下的財會制度。二是為了盡快與國際接軌，使新財務制度與西方財會制度在模式上基本一致。西方財會制度是建立在生產資料私有制的基礎上的，而我國是以生產資料公有制為主體的多種所有制經濟成分并存的所有制結構，因此新制度在執(zhí)行中難免產生磨檫。 l 下屬企業(yè)法人代表的權利過大，約束機制沒有形成。 l 法規(guī)不完善，不配套，“會計法”難以貫徹執(zhí)行。 6、集團公司財務信息不準確，經營風險無法有效控制。 由于各種原因，企業(yè)管理者通過一些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，企業(yè)經營風險難以得到有效控制。比如：通過以下幾種方式可以影響利潤表的真實信息： l 好消息和壞消息區(qū)別對待。比如通過將好消息列示在經常項目，而將壞消息作為非經常項目，從而為財務報表分析設置了一定的障礙。 l 熨平收益。有些企業(yè)為了使收益看上去比較平穩(wěn)，就在收益比較低的年份將它作高，而在收益比較高的年份將它做低。 l 一次性虧損確認。有的管理者認為與其年年虧損，不如一次把今后可能的損失全部列出來，以使今后的收益情況比較好看。這種做法在許多上市公司中非常常見。 l 變更會計方法。會計方法的變更雖然不影響企業(yè)的現金流，但必然會對資產負債表和損益表產生影響。 l 成本核算方法的影響。財務報表除受會計方法的影響之外，還受成本會計方法的影響。 另外，通過對資產負債表中有些會計準則中沒要求項目的選列和資產負債計量標準的不同選取，企業(yè)資產負債表的作用會受到影響。 同樣，通過對現金流分類標準、投資活動的劃分等作一些變動，從而影響現金流各項所占的比列。 以上這些問題，在經濟繁榮時期，其負面影響還不明顯，一旦客觀經濟環(huán)境發(fā)生變化，就可能導致集團陷入困境，甚至面臨崩潰的危險。 為了解決這些問題，就必須要重新設計企業(yè)集團財務管理模式，以適應當前企業(yè)競爭環(huán)境的變化。 二、集團財務管理模式設計的原則 集團企業(yè)應根據自身發(fā)展的需要，結合當前的宏觀政策和形勢要求，針對領域內的微觀環(huán)境和市場競爭環(huán)境，可以從下列幾個方面對集團的財務管理模式進行調整。 1、集團公司財務管理的組織結構 集團公司內部的組織機構比較復雜，一般分為如下的結構層次：一是集團母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司。集團的財務組織機構應根據企業(yè)集團組建的不同情況和集團的層次結構來建立。 集團財務組織機構的設置通常有兩種形式：一是集團公司的發(fā)展是以一個主體公司（企業(yè)）的發(fā)展為核心的，集團公司的各個職能部門將依付于主體公司的各個職能相同的管理部門，這時主體企業(yè)的財務部既使主體企業(yè)的財務管理部，又是集團公司的財務部。二是集團公司是由不同行業(yè)或生產不同產品的多個企業(yè)組建而成，這時，集團的財務部門要重新設置，如何設置，由集團公司根據具體情況來定。 一般說來，在以一個主體企業(yè)為核心，子公司較少，相互間的生產經營關系比較密切的集團中，主體企業(yè)的財務工作量較大，他的管理質量直接影響著集團的財務狀況和效益，集團這時比較偏向于采用第一種形式。但當集團公司向大型化發(fā)展，子公司較多，經營多元化，彼此間的獨立性較強時，集團比較偏向于設置獨立性較強的財務管理部門。 2、集團公司財務管理的基本原則 集團公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制甚至為跨國經營的資本運營實體，是由多個具有獨立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。為此，集團公司的財務管理要在保持集團利益的前提下，既發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過度集權的方法，以便發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動性。基于此，集團公司的財務管理應遵循如下的基本原則： l 集團及其成員子公司的財務管理必須堅持以資本運營為核心的原則。集團中各個具有法人地位的企業(yè)，通過資本這樣一條看不見的紐帶把大家的命運連在一起，無論從事何種經營活動，都必須服從集團資本運營的宗旨。而集團對其成員子公司的財務管理，也要以資本為核心。 集團及其成員子公司要認真貫徹資本運營責任制的原則。為了切實建立資本運營的約束與激勵機制，使不同的利益主體對經營的資本真正負責，避免成員子公司對集團的依賴思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現象，集團總部要通過對資本運營效率等內容的考核，建立資本運營責任制，并在實踐中不斷充實完善。 l 集團財務管理要體現集權與分權相結合的原則。集團公司的發(fā)展需要調動發(fā)揮包括集團總部在內的各個成員子公司的積極性，即：既要發(fā)揮集團的戰(zhàn)略決策和協調交易的作用，又要調動成員子公司的主動性和創(chuàng)新意識。因此，在財務管理上要適時地運用集權與分權的方法，根據形式與任務的變化，靈活地調整集團財務管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團的目標任務，取得最佳經營效益為準則。 在集權方面，集團主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進行管理。在分權方面，集團各成員子公司主要對具體性的、戰(zhàn)術性的問題，如：成本管理，費用控制，運營資金的管理等。各自運作管理，集團僅給予宏觀指導。這樣做，既不影響集團內各企業(yè)的法人地位，又利于集團總部集中精力，做好市場和宏觀規(guī)劃，把握集團的總體發(fā)展方向。 對集團來說，以下幾個方面的財務管理權應全部或大部分集中到集團總部來： （1） 投資決策權。包括對子公司較大規(guī)模的擴建、改造投資和對外股權投資的決策權應該集中。 （2） 子公司接受外部投資的決策權應該集中。 （3） 子公司資產重組或土地置換的決策權應該集中。 （4） 重要財務政策的制定權不能分散到各成員子公司，以防各行其是。 （5） 子公司主要財務負責人的任免權，應由集團總部集中。特別是對一些新兼并、收購的單位，集團公司還應該直接派主管人員，以便加強財務約束力。 （6） 主要產品的出廠價與內部協作價的制定權應由集團集中。 （7） 基本建設和技術改造項目的貸款權、流動資金的貸款權以及企業(yè)所得稅的結算權應該由集團集中。 （8） 其他集團公司認為需要集中的權利。 3、集團公司財務管理的層次劃分 由于集團公司對成員子公司的投資結構不同，所以，在財務管理的方式方法上會有明顯的區(qū)別。一般來說，集團公司內部的財務管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對集團公司的母公司、全資子公司應采用直接管理；二是對控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對同集團公司只有經濟協議或合同關系，沒有參股關系的聯營、協作企業(yè)，在財務上只有結算關系不具有管理職責。根據集團公司對成員子公司的投資結構的不同，集團財務管理分為三個層次： l 第一層，對母公司和全資子公司的財務必須嚴格按照集團公司的財務管理要求和制度執(zhí)行。 l 第二層，對控股公司的財務管理要稍微松懈一些，應該允許他們自行擬訂財務管理制度，但不能出現與集團公司的財務制度不一致或相矛盾的條款，各項財務制度和重大財務事項要由集團公司的董事會或總經理審查批準后方可執(zhí)行。 l 第三層，對參股公司的財務管理要比較松散一些。集團財務管理部門不應該對他們限制具體內容，只需要通過集團公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財務狀況、經濟效益和重大變化等。 4、集團公司財務管理的主要內容 集團公司財務管理涉及的內容較多，面較廣，并與集團公司的集權和分權模式有關，其主要的內容有： l 預算管理。集團公司要根據國家的經濟政策和產業(yè)政策，結合本集團的實際情況，提出集團下年度的生產經營總體計劃，提供給子公司作為指導性大綱。而各子公司編制的預算經集團公司審核、匯總、調整、平衡后正式下達，作為子公司的生產經營大綱和檢查、考核的依據。 l 投資管理。集團公司對子公司的對外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴建項目進行全過程的管理。 l 資金管理。集團公司的籌資、集資、融資和集團內部自有資金的分配應由公司決策層根據需要統一調度使用。子公司正常的生產經營活動所需要的周轉資金應由各子公司負責管理。 l 資產管理。集團公司各子公司應對所管理的資產保值增值負責。子公司資產的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券、破產等產權變動事項以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應分別經集團公司和有關政府主管部門審批后實施。 l 價格管理。集團公司內母子公司間相互提供產品和勞務由集團公司統一定價，實行模擬市場價格。各子公司對產品和勞務的價格具有擬訂權，集團公司對子公司所擬訂的價格具有審定、協調以及裁決權。 l 信息管理。集團公司財務部門應對各子公司的會計報表定期收集、匯總、分析，并及時提供給決策部門和決策人，定期進行財務評價。 l 財務制度的管理。集團公司應該按照財政部的要求，指定適合本集團公司內部財務管理的辦法、財務會計制度、納稅辦法、核算辦法、各項費用指標，并根據上級政策的變化及時修訂。 l 財務人員的管理。集團公司的財務部門負責管理各子公司會計人員的業(yè)務培訓、業(yè)績考核、工作變動以及子公司財務主要負責人的任免等事項。 5、集團公司財務管理的約束機制 集團公司在宏觀政策和形勢指導下，應建立健全各項財務管理制度，敦促成員子公司各行其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的一系列約束機制。 l 對各類資產進行監(jiān)督管理，控制資金流向。 （1） 固定資產技術改造投資，由集團總部統一規(guī)劃，各成員子公司具體組織實施，實行“項目負責制”或“項目承包制”，講求投資報酬率。 （2） 集團成員子公司日常合理的、規(guī)定限額以內的資產損失，經過健全的審批手續(xù)，可由其自行處理；對超出限額的資產損失，必須由成員子公司提出處理意見，報集團總部統一處理（或者由集團總部簽署意見后，再由成員子公司報當地財政機關）。 （3） 成員子公司對外投資的各類財產，必須在進行可行性研究的前提下，報集團總部批準。 （4） 成員子公司一般不得對外提供經濟擔保，確屬特殊情況者，必須報請集團總部審批。 l 適時地對成員子公司的成本、費用管理工作進行指導、檢查，防止效益流失。 集團總部要根據“兩則”“兩制”及國際會計的要求，結合實際情況，制定本集團的管理辦法，各成員子公司再據以制定實施細則，報集團總部備案。其執(zhí)行情況，由集團總部每半年組織一次檢查，實行定期檢查與日常指導相結合的管理辦法。 l 加強財務成果核算與利潤分配的管理，維護所有者權益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁。 （1） 各成員子公司不得擅自擴大營業(yè)外支出，若遇公益、救濟性以及非公益、救濟性捐贈，必須事先報集團總部批準。 （2） 集團總部要審批成員子公司的稅后利潤分配方案，審查利潤分配表及相關資料，監(jiān)督其按規(guī)定提取法定盈余公積金與公益金。 （3） 加強資本金管理，成員子公司“實收資本”若發(fā)生結構變化或數額變化，特別是涉及到產權變動的事項，必須事先報集團總部批準。 l 建立財務報告制度，設計財務指標考核體系。 （1） 各成員子公司都要按月、季、年向集團總部報送財務會計報表，并保證其真實性、合法性和完整性，有條件的地方要先經注冊會計師對其財務報告進行驗證。 （2） 各成員子公司要隨報表編寫財務報告說明，尤其是對一些期后事項、或有負債、或有損失等，都要向集團總部說明清楚，必要時可由總部對其財務報告進行某些調整。 （3） 按照財務評價指標的要求，選擇有關反映經濟運行狀況和運行質量的敏感指標，根據日常收集整理的財務、統計等信息，及時向其發(fā)出是否接近臨界值的警示，發(fā)現異常，及時提出建議或措施，以防患于未然。 （4） 集團公司要對成員子公司建立以資本金利潤率為核心內容的財務指標體系，評價經營者的業(yè)績，實行資本經營責任制考核。 l 建立財務總監(jiān)制度。 有條件的集團公司應該向成員子公司派出財務總監(jiān)或總會計師，代表集團公司總部對他們的資本運營進行指導、監(jiān)督，參與財務管理工作。財務總監(jiān)的主要職責有： （1） 參與重大經營決策，制定管理制度。 （2） 參與擬訂籌資方案，簽批資金收支事項等。 （3） 擬訂年度財務預算、決算方案，審核財務報告。 （4） 組織開展財務會計管理活動。 （5） 擬訂利潤分配方案。 （6） 審核投資項目的可行性報告。另外，財務總監(jiān)要對成員子公司的經濟運行結果承擔相應的責任。 l 編制集團公司的合并會計報表。 為了保證集團公司的整體利益以及股東和債權人的利益，集團公司應該編制合并會計報表，以便反映各成員子公司的經營成果和企業(yè)集團整體的經營成果及財務狀況，并定期向外部公布。 l 加強財務會計隊伍的建設。 （1） 集團公司財務部門要履行業(yè)務管理和人員管理兩種職能，對財務會計人員實行系統管理，財務會計機構設置及職能范圍要統一規(guī)劃。 （2） 搞好在職財會人員的培訓和教育。如：每年對會計人員的培訓不少于半個月；對財務負責人的培訓不少于1個月，并對培訓情況作記錄。 （3） 加強財會人員的執(zhí)業(yè)資格管理，如：每年審核一次會計證，對財務負責人進行一次崗位能力評測等等。 （4） 針對集團公司的特點，建立對成員子公司財務人員的業(yè)績考核機制。這項工作可由監(jiān)事會、內審機構等監(jiān)督考核。 三、國外集團公司財務管理模式分析 國內的集團公司在財務管理上基本上都是采用完全獨立的分權模式，即各分、子公司負責自己的財務核算與財務管理，集團一般只對下屬公司進行工作指導并在一定時期組織對下屬公司進行事后的審計。這種模式存在的問題已在前文作了分析。 在八十年代中期以前，國外集團公司的財務管理基本上與我國目前的這種管理模式相似。然而，隨著現代計算機信息處理技術的飛速發(fā)展，國外企業(yè)集團在引入現代化管理手段的同時，在八十年代后期開始對原有的財務管理模式進行了徹底的重新設計。特別是1993年以后，在全球掀起以BPR（業(yè)務流程重組）為主要內容的管理革命風潮后，全球絕大多數大型企業(yè)集團（全球500強中的80%以上）幾乎都進行了公司業(yè)務流程重組，并建立了集中式財務管理模式。 以美國楊森制藥集團（在中國設有西安楊森）為例，其財務管理模式是一個二級的集中管理模式。設在各地或各國的制藥公司，在本地將財務與業(yè)務數據輸入后直接通過遠程通訊傳遞到集團總部，集團總部按不同的崗位職責分別設專人進行審核，審核后進行記帳處理。業(yè)務正常進行均以年初預算為依據，非常規(guī)性的成本或費用支出均要申述理由報集團批準后執(zhí)行。