錢(qián)生錢(qián)的投資方式 　　豐田對(duì)待投資的態(tài)度非常謹(jǐn)慎，一直堅(jiān)持“投資但不投機(jī)”的原則。豐田只將資金投入到必不可少的設(shè)備投資和新項(xiàng)目的研究開(kāi)發(fā)上，從不浪費(fèi)一分錢(qián)。通過(guò)改進(jìn)保持豐田的高品質(zhì)，從細(xì)微處的節(jié)省提高效率，再以此為新的標(biāo)準(zhǔn)，繼續(xù)實(shí)行改進(jìn)運(yùn)動(dòng)。 先行投資 　　先行投資是豐田投資的一個(gè)基本原則。 　　20世紀(jì)50年代后半期，石田退三社長(zhǎng)決定建設(shè)專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)轎車(chē)的元町工廠，使轎車(chē)的年生產(chǎn)量達(dá)到了12萬(wàn)輛。當(dāng)時(shí)這筆投資高達(dá)23億日元，與當(dāng)時(shí)的銷(xiāo)售額相比，這絕對(duì)是一個(gè)相當(dāng)大的投資額。當(dāng)時(shí)，幾乎所有人都對(duì)此嗤之以鼻、不屑一顧。但是工廠建設(shè)完成后，立即掀起了第一次的轎車(chē)熱。事實(shí)證明，這項(xiàng)投資決策果斷，取得了巨大的成功。 　　1957年，為了創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)大批量銷(xiāo)售市場(chǎng)環(huán)境，時(shí)任豐田汽車(chē)銷(xiāo)售股份公司社長(zhǎng)的神谷正太郎連續(xù)實(shí)施了以擴(kuò)大潛在需求為目標(biāo)的先行投資。他先后經(jīng)營(yíng)汽車(chē)駕駛學(xué)校，開(kāi)設(shè)汽車(chē)修理學(xué)校，設(shè)置服務(wù)中心等，在當(dāng)時(shí)銷(xiāo)售資金緊張的情況下，進(jìn)行如此廣泛的投資引起了眾多的非議。但是后來(lái)證明神谷社長(zhǎng)的做法是富有遠(yuǎn)見(jiàn)的，開(kāi)辦駕駛學(xué)校可以增加持有駕照人員的數(shù)量，進(jìn)而增加買(mǎi)車(chē)的潛在需求；建立修理廠，可以免除買(mǎi)車(chē)人維修和保養(yǎng)的后顧之憂。因此，這并非進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，而是在營(yíng)造汽車(chē)業(yè)的周邊環(huán)境，只有做活汽車(chē)業(yè)的上下游產(chǎn)業(yè)，進(jìn)而形成良性發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈，才能使豐田汽車(chē)的銷(xiāo)量持續(xù)增加。市場(chǎng)不僅需要開(kāi)發(fā)，還要不斷地維護(hù)和創(chuàng)造。這種前瞻性的投資需要極大的勇氣和敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)，能夠把行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后，取得領(lǐng)先地位。 　　石田退三和神谷正太郎二人所進(jìn)行的都是前瞻性的投資。雖然當(dāng)時(shí)可能有人認(rèn)為是無(wú)用的投資或經(jīng)營(yíng)的多元化，但數(shù)年后，這樣的投資卻給基本業(yè)務(wù)帶來(lái)了巨大的利潤(rùn)。這種投資方式尤其需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人富有遠(yuǎn)見(jiàn)的戰(zhàn)略部署，對(duì)于其他企業(yè)來(lái)講，務(wù)必把握好市場(chǎng)動(dòng)向和政策信息，爭(zhēng)取能夠領(lǐng)先對(duì)手半步，由此搶得市場(chǎng)先機(jī)。 　　時(shí)至今日，豐田前瞻性的投資依然在有條不紊地進(jìn)行著。從1998年起，豐田就致力于保護(hù)生態(tài)以及環(huán)境綠化事業(yè)。比如在澳大利亞種植了大面積的桉樹(shù)作為紙漿原料；在日本國(guó)內(nèi)則建設(shè)了全亞洲最大的溫室，每年產(chǎn)出400萬(wàn)株的迷你玫瑰和一品紅。這些綠色事業(yè)的項(xiàng)目看似與汽車(chē)業(yè)毫不相干，其實(shí)是豐田為了持續(xù)發(fā)展而采取的先行投資。眾所周知，汽車(chē)排放的尾氣，將污染和惡化環(huán)境，到一定程度后，必將影響汽車(chē)業(yè)的發(fā)展前景。 　　總之，豐田一切活動(dòng)的中心都是汽車(chē)。 　　集中資金在核心業(yè)務(wù)上 　　豐田不僅在先行投資上目光遠(yuǎn)大，把握精準(zhǔn)，而且還善于集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)，即短時(shí)間內(nèi)集中資金進(jìn)行基本業(yè)務(wù)的投資，并且堅(jiān)持“活錢(qián)可以投，死錢(qián)一分也不投”的原則。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的企業(yè)一旦達(dá)到一定規(guī)模后，便開(kāi)始嘗試走多元化發(fā)展的道路，一直在“做大做強(qiáng)”的問(wèn)題上爭(zhēng)論不休，盲目的多元化使得不少企業(yè)在倉(cāng)促的擴(kuò)張下“含恨而死”。實(shí)際上，運(yùn)行良好的公司往往是在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域集中經(jīng)營(yíng)資源，挖掘獨(dú)特技術(shù)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)性公司。有一技之長(zhǎng)，不模仿其他公司。磨煉一種技藝的公司才最強(qiáng)大。豐田就是苦練自己核心技能，在開(kāi)創(chuàng)獨(dú)特產(chǎn)業(yè)上取得成功的典范。正因?yàn)槿娜獾匮邪l(fā)制造，才最終成就了豐田車(chē)的高性能汽車(chē)品牌。 　　在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，一定要保持自己基本業(yè)務(wù)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，抓住自己的核心技能，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，利用自己公司的核心技能搶占市場(chǎng)。因此，面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)要不斷明確并強(qiáng)化自己的基本業(yè)務(wù)。當(dāng)然，隨著市場(chǎng)的發(fā)展，企業(yè)也不可能固守基本業(yè)務(wù)，而是要能夠預(yù)測(cè)未來(lái)5年或10年的市場(chǎng)前景，并結(jié)合目前的基本業(yè)務(wù)來(lái)開(kāi)展相關(guān)項(xiàng)目的投資。這樣，才能一直保持行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)而不致落后。 　　其實(shí)，豐田的現(xiàn)金模式的精華非常簡(jiǎn)單：即在該投資的時(shí)候果斷投入，從不吝惜；而對(duì)可有可無(wú)的項(xiàng)目絕對(duì)不會(huì)投資，從不浪費(fèi)一分錢(qián)。 　　向豐田學(xué)習(xí) 　　我們看到，豐田在創(chuàng)業(yè)初期也是困難重重，甚至面臨著破產(chǎn)的危險(xiǎn)。然而，克服困難的決心和正確的經(jīng)營(yíng)方針使得豐田最終起死回生，并成就了強(qiáng)大的財(cái)務(wù)體制。 　　豐田的強(qiáng)大在于正確的經(jīng)營(yíng)方針和持之以恒的專(zhuān)業(yè)態(tài)度，看似簡(jiǎn)單，卻需要持之以恒?！巴顿Y，但不投機(jī)”“靠設(shè)備賺來(lái)的錢(qián)，要讓它回到設(shè)備上去”這些道理既正確又實(shí)用，我們真的應(yīng)該好好向豐田學(xué)習(xí)。 　　如何向豐田學(xué)習(xí)？2005年底，豐田汽車(chē)株式會(huì)社社長(zhǎng)渡邊捷昭在接受?chē)?guó)內(nèi)媒體采訪時(shí)給出的答案是：“盡管有那么多關(guān)于豐田模式的書(shū)籍，降低成本、看板生產(chǎn)、共贏等可能都是豐田模式的內(nèi)容，但豐田公司內(nèi)部并不是提倡用數(shù)字和條條框框進(jìn)行管理的。因?yàn)椋S田畢竟是從日本發(fā)展起來(lái)的，管理過(guò)程中的量化流程是西方的東西，我們更強(qiáng)調(diào)一種思維，即持續(xù)研究和創(chuàng)新的思維?！? 　　如果把企業(yè)比作一個(gè)人，那么企業(yè)的現(xiàn)金流就如同人體內(nèi)的血液。一個(gè)人靠血液的流動(dòng)來(lái)維持生命，如果人體內(nèi)血液的流動(dòng)受到影響，人就會(huì)生病，甚至死亡。