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石斌:鄂爾多斯:“四統(tǒng)一分”內(nèi)控新模式
2016-01-20 73987
        “四統(tǒng)一分,二級管理,兩個重點,六項工作。”鄂爾多斯科技發(fā)展有限公司人力資源和行政經(jīng)理白茂榮將集團(tuán)內(nèi)控總結(jié)為這樣16個字。

  作為當(dāng)今世界羊絨產(chǎn)品產(chǎn)銷規(guī)模最大、產(chǎn)業(yè)體系最為完善、營銷網(wǎng)絡(luò)最為成熟、技術(shù)裝備最為先進(jìn)的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè),鄂爾多斯集團(tuán)這些成績的取得與集團(tuán)“四統(tǒng)一分”內(nèi)控體系的建設(shè)和不斷完善密不可分。

  針對問題對癥下藥

  所謂“四統(tǒng)一分”,即機(jī)構(gòu)統(tǒng)一、人員統(tǒng)一、制度統(tǒng)一、資金統(tǒng)一與核算分離。

  據(jù)白茂榮介紹,在進(jìn)行“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略之前,鄂爾多斯集團(tuán)由于規(guī)模不斷擴(kuò)大,相應(yīng)控制跟不上,導(dǎo)致內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營逐漸偏離了“股東權(quán)益最大化”的目標(biāo),造成當(dāng)時重生產(chǎn)、輕銷售;重眼前利益,輕長遠(yuǎn)利益;財務(wù)控制系統(tǒng)紊亂,財務(wù)指標(biāo)處于“亞健康狀態(tài)”等現(xiàn)象。

  鄂爾多斯集團(tuán)針對以上的這些關(guān)鍵性問題進(jìn)行了幾個方面的內(nèi)控設(shè)計,并取得了相應(yīng)的效果。

  首先,針對重生產(chǎn),輕銷售現(xiàn)象,鄂爾多斯集團(tuán)實施了“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略,其中的“一分”策略,就是實現(xiàn)核算分離。下屬公司的生產(chǎn)成本和經(jīng)營成果按原有體制進(jìn)行獨立核算,自負(fù)盈虧,同時配以資金統(tǒng)一策略,這樣就杜絕了下屬企業(yè)不按制度規(guī)定亂借款、亂擔(dān)保、亂投資、亂開支的現(xiàn)象,使下屬企業(yè)的資金使用更加透明。

  由于每個下屬企業(yè)都要對自己的經(jīng)營成果負(fù)責(zé),且所用的資金得到了嚴(yán)格地審批和監(jiān)控,就難以再吃集團(tuán)的“大鍋飯”,不能忽視全局觀念和長遠(yuǎn)觀念進(jìn)行盲目爭地位、爭產(chǎn)量,而是必須注重自身經(jīng)營的業(yè)績??梢灾v,考核指標(biāo)由生產(chǎn)份額到盈利水平的改變扭轉(zhuǎn)了下屬企業(yè)只做“體力勞動”不做“腦力勞動”的現(xiàn)象。

  其次,針對重眼前利益,輕長遠(yuǎn)利益現(xiàn)象,“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略要求整個集團(tuán)資金統(tǒng)一,即設(shè)立內(nèi)部銀行作為內(nèi)部結(jié)算中心,企業(yè)的財務(wù)收支全部通過內(nèi)部銀行一個渠道進(jìn)出,按預(yù)算實施監(jiān)控收付,從源頭上管理資金的流向,使企業(yè)資金使用效率得到嚴(yán)格控制。由于各項資金受到全方位監(jiān)督,這防止了企業(yè)資金運用上的短期化行為,使企業(yè)的長遠(yuǎn)利益得到保護(hù)。

  最后,針對財務(wù)控制系統(tǒng)紊亂,財務(wù)指針處于“亞健康狀態(tài)”問題,“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略實行了機(jī)構(gòu)統(tǒng)一、人員統(tǒng)一、制度統(tǒng)一,使集團(tuán)內(nèi)部不會由于領(lǐng)導(dǎo)不力而導(dǎo)致整體利益受到損害。集團(tuán)所屬全資、控股企業(yè)的財務(wù)機(jī)構(gòu)為集團(tuán)財務(wù)公司的派出機(jī)構(gòu),同時集團(tuán)的全資、控股公司的財務(wù)人員由集團(tuán)財務(wù)公司派駐和管理,實行垂直領(lǐng)導(dǎo)。具體來說,機(jī)構(gòu)、人員和制度的統(tǒng)一,就是財務(wù)會計人員的工資、獎金、福利由財務(wù)公司統(tǒng)一發(fā)放,財務(wù)人員的培訓(xùn)、招聘、崗位調(diào)配、職稱評聘、人事任免統(tǒng)歸集團(tuán)財務(wù)公司進(jìn)行安排,各下屬企業(yè)財務(wù)管理制度、政策及會計核算方式統(tǒng)一由集團(tuán)財務(wù)公司制訂,集團(tuán)財務(wù)公司對各子公司財務(wù)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。正是采取了這些措施,整個集團(tuán)的總體目標(biāo)得到了很好地統(tǒng)一,各項財務(wù)指標(biāo)由于控制的力度和廣度加大與拓寬而得到很好地改善。

  內(nèi)控體系效果顯著

  新內(nèi)控機(jī)制的實行,使各下屬公司閑散的財務(wù)經(jīng)營集中起來,讓以前過于分散的管理體制得以整合。

  白茂榮認(rèn)為,一個企業(yè)內(nèi)控機(jī)制的整體性應(yīng)該由橫向和縱向兩個方面組成:橫向上,企業(yè)的內(nèi)控機(jī)制應(yīng)該是各下屬機(jī)構(gòu)內(nèi)控系統(tǒng)具體實施方案的整合,既要具體體現(xiàn)各不同單位的差異化,同時也要保證整個內(nèi)控體系實施的統(tǒng)一性;縱向上,整個的內(nèi)控系統(tǒng)要使各單位有長遠(yuǎn)發(fā)展的意識,且能隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。

  白茂榮介紹,鄂爾多斯集團(tuán)采用的“四統(tǒng)一分”財務(wù)策略,縱向上采用了以財務(wù)中心為控制體系中心的方法具有長遠(yuǎn)發(fā)展性;橫向上重在構(gòu)建內(nèi)控的統(tǒng)一性,并同時注重整個內(nèi)控系統(tǒng)的長遠(yuǎn)發(fā)展。根據(jù)集團(tuán)確定的“統(tǒng)一管理,分級實施”的原則,集團(tuán)內(nèi)控機(jī)制確立了以內(nèi)部銀行為中心的資金管理體制,其內(nèi)涵是在“四統(tǒng)一分”的框架下,以內(nèi)部銀行作為集團(tuán)全資、控股企業(yè)資金流程的必經(jīng)之地和調(diào)控中樞,以資金統(tǒng)一管理和集中運作為核心,各全資、控股企業(yè)原有的銀行賬戶統(tǒng)歸集團(tuán)財務(wù)公司內(nèi)部銀行接管,內(nèi)部銀行利用總體財務(wù)收支預(yù)算杠桿,實施現(xiàn)金流監(jiān)控,調(diào)劑各下屬企業(yè)資金余缺,發(fā)揮資金最大效能。

  鄂爾多斯從機(jī)構(gòu)、人員、制度以及資金四個方面進(jìn)行整合,使集團(tuán)財務(wù)公司內(nèi)部銀行的作用發(fā)揮到最大,從而完成內(nèi)控機(jī)制的重整。就實際情況而言,內(nèi)部銀行的建立使鄂爾多斯集團(tuán)的經(jīng)營過程得到了保證,并使其經(jīng)營效率得到了提高。

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