絕大部分企業(yè)現(xiàn)在又進入了一年一度的“預(yù)算季”，各部門都埋頭扎入表格的叢林、數(shù)字的海洋......但是不少企業(yè)最后費心盡力“編”出來的預(yù)算卻流于形式，不能很好地指導(dǎo)來年的企業(yè)經(jīng)營活動，癥結(jié)在什么地方、容易出現(xiàn)什么偏差、怎樣解決？大家可以從中海油預(yù)算管理實踐中去尋找一些答案和啟示。

經(jīng)過10年的努力，如今中海油有限公司的已建立了具有鮮明特色的計劃預(yù)算管理體系，在公司的價值提升、風(fēng)險控制、目標管理、資源配置等方面發(fā)揮了重大作用。

　　早在20世紀初，為適應(yīng)社會生產(chǎn)組織形式多樣化和日趨激烈的市場競爭，提高自身市場競爭能力和抵御風(fēng)險的能力，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標，伴隨著標準成本會計的出現(xiàn)，西方發(fā)達國家的企業(yè)開始加強企業(yè)內(nèi)部管理和控制，逐漸形成了以全面預(yù)算管理為重要組成部分的企業(yè)內(nèi)部管理制度。美國通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司等大公司的成功實施更使得該理念很快擴展到更多的大型工商企業(yè)，并占據(jù)了企業(yè)內(nèi)部控制的核心位置。而是否采用預(yù)算管理及其實施效果也成為評價一個企業(yè)管理水平的重要標志。

　　我國國有企業(yè)在經(jīng)濟計劃時期并沒有現(xiàn)代意義上的獨立地位，其投入及產(chǎn)出均納入到國家統(tǒng)一計劃，成為國家財政預(yù)算的一部分，企業(yè)無意也不具備具有現(xiàn)代管理意義上的全面預(yù)算管理。伴隨著改革開放，國有企業(yè)開始逐步建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，引進西方一些先進的管理方法，開始逐步實施全面預(yù)算管理。2001年國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理規(guī)范（試行）》，明確提出了應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度；2002年4月財政部發(fā)布《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》中進一步提出了企業(yè)應(yīng)實行包括財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理。

　　中海油總公司計劃預(yù)算管理起步于1997年年底，結(jié)合當(dāng)時公司戰(zhàn)略和組織架構(gòu)設(shè)置，由海洋石油總公司計財部制定頒布了有關(guān)計劃預(yù)算管理的三個規(guī)定，包括《中國海洋石油總公司計劃預(yù)算管理職責(zé)分工的規(guī)定》、《中國海洋石油總公司年度計劃預(yù)算編制及報批的規(guī)定》、《中國海洋石油總公司計劃預(yù)算執(zhí)行報告制度》，引入預(yù)算管理機制。成立了投資和預(yù)算管理委員會，由主管計劃管理工作的公司副總經(jīng)理兼任，并設(shè)立了常設(shè)機構(gòu)——投資和預(yù)算管理委員會辦公室。奠定了全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。海洋石油總公司下屬子公司——中國海洋石油有限公司的預(yù)算組織協(xié)調(diào)部門為發(fā)展規(guī)劃部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)機關(guān)各部門和各下級單位的預(yù)算編制審查工作。以下對中海油有限公司（簡稱“中海油”）的計劃預(yù)算管理做一簡要回顧。

　　起步階段

　　2001年2月中海油在海外上市，由于同時面臨著國內(nèi)總公司及政府主管部門逐漸強化的監(jiān)管要求及國際資本市場對信息披露的強制要求，在海洋石油總公司此前頒布的相關(guān)制度的導(dǎo)引下，有限公司逐步在管理機制、制度建設(shè)、跟蹤考核等方面全方位加強對計劃預(yù)算的管理，并暨此進一步促成了其在總公司框架下保持管理和效益領(lǐng)先的地位。

　　回顧有限公司上市伊始，預(yù)算的編報呈現(xiàn)下列特點。

　　● 從編制內(nèi)容上看，雖已包括產(chǎn)量、投資、費用、損益表等基本內(nèi)容，但還存在不少問題。1、由于沒有建立統(tǒng)一、嚴格的編制標準，若需進行不同角度的分析，如不同產(chǎn)品的總量、某個預(yù)算科目的匯總、比較不同作業(yè)組織形式下的產(chǎn)出、不同年份間的預(yù)算執(zhí)行等內(nèi)容，總部須花費大量的時間重新整理計算，費時費力，遺漏誤寫難免。2、由于缺乏制度上、機制上的約束，各單位普遍認為預(yù)算的編報是件臨時工作，與日常工作及管理沒有直接關(guān)聯(lián)。若需了解編制依據(jù)或計算過程，只能借助通常的通訊往來。基礎(chǔ)資料的完整性、可靠性及適用性均無約束。

　　● 從編報方法及實效上看，沿用通常的EXCEL表格，編制流程源自各基層單位，層層匯總至總部機關(guān)，最終的預(yù)算匯編（俗稱預(yù)算大本）歷時半年，直到次年初才能批準下發(fā)。

　　● 在審查效果及協(xié)作上，機關(guān)各個部門依據(jù)各自渠道獲取數(shù)據(jù)，經(jīng)常出現(xiàn)同類不同數(shù)的現(xiàn)象。1、由于缺乏客觀科學(xué)的審批原則，以致最終批復(fù)金額與初始上報版相距甚遠；2、由于理念不一，部門間、上下級間均從各自角度出發(fā)，為維護各自小利益爭吵不休，和諧合作氣氛缺失，從而使得預(yù)算的前瞻性，指導(dǎo)性和強制性無法得到相應(yīng)保障，而預(yù)算執(zhí)行的管理報告和預(yù)算結(jié)果的考核了了而已。預(yù)算管理的專業(yè)程度停留在初級階段。

　　全面預(yù)算管理階段

　　為適應(yīng)新形勢下公司治理的需要，海洋石油總公司于2003年啟動業(yè)務(wù)流程重組和用工制度改革，明確提出公司總部需完善年度計劃（預(yù)算）功能。有限公司作為試點單位，率先在集團公司內(nèi)部啟動了全面預(yù)算管理咨詢項目，全面梳理了計劃預(yù)算管理的現(xiàn)狀，提出一套滿足時下預(yù)算管理需要的愿景方案，并搭建出一份較為全面的運行體系基本框架（見圖1）。

　　該框架借預(yù)算組織為核心，通過從目標確定-編制－執(zhí)行監(jiān)控－考核等四個板塊的管理循環(huán)實現(xiàn)對戰(zhàn)略目標的支持。預(yù)算組織的設(shè)定由全面預(yù)算管理項目實施前的行政管理序列改為按專業(yè)序列進行管理（見圖2）。

　　新制度下的管理路徑清晰明確，管理成本低，強化了總部間、各部門間的凝聚力，強化了公司總部對各級責(zé)任單元的專業(yè)管理控制能力，同時要求各二級單位參照該結(jié)構(gòu)構(gòu)建符合自身管理特點的循環(huán)體系管理流程。

　　借力全面預(yù)算管理項目的實施及在后續(xù)的總結(jié)摸索，有限公司除對上述預(yù)算組織板塊進行改組外，對其他四個板塊也建立了完整的流程鏈。以預(yù)算編制為例，通過幾年反復(fù)嘗試或自上而下或自下而上的預(yù)算編制方法論，有限公司確立了符合目前發(fā)展階段管理特點的以自上而下為主并上下結(jié)合的方式，并沿用至今。即于每年8月啟動預(yù)算編制，于當(dāng)年11月份即可批復(fù)次年預(yù)算，各類報表模板達120多類，報表由初始的20幾頁擴充到500多頁。具體流程如圖3所示。

　　全預(yù)算管理項目的成功實施以及總部每年組織的管理制度宣講、答疑，超預(yù)算單位的公開通報、制度修訂等各種手段貫穿于整個“十五”、“十一五”及“十二五”初期，不啻統(tǒng)一了各單位對預(yù)算管理工作的認識，完善了制度建設(shè)，實現(xiàn)了管理思想、管理工具、管理手段、管理結(jié)果的創(chuàng)新，還助力了有限公司的價值創(chuàng)造。各級組織單位或預(yù)算責(zé)任人亦由先期的學(xué)“法”到守“法”，再到護“法”，由恪守紅線原則-即無批準預(yù)算不開工、不簽合同發(fā)展到主動、重視計劃預(yù)算的申請、執(zhí)行和考核。有限公司隨之頒布的一系列管理制度，尤其是《年度計劃預(yù)算管理制度》和《預(yù)算授權(quán)管理規(guī)定》已成為公司計劃預(yù)算管理的基本制度，年度預(yù)算目標的指標體系、設(shè)定年度預(yù)算目標應(yīng)遵循的原則等得到了制度上的保證；各級審批責(zé)任人對年度預(yù)算的批準和調(diào)整的具體權(quán)限得以明確?！?/span>預(yù)算編制手冊》則詳細規(guī)定了預(yù)算編制的名詞解釋、內(nèi)容體系、編制指引及各預(yù)算管理部門之職責(zé)、工作程序及所使用的預(yù)算表格。

　　為準確地將全員、全過程、全方位的管理理念和管理要求固化到日常工作中并更為友好高效的為大家接受，僅依靠大幅度增加管理人員，沿用以往的預(yù)算管理手段已不能滿足要求。工欲善其事，必先利其器呼之欲出。通過適時選用的（2005年）HYPERION PLANNING（后被ORACLE 公司收購）預(yù)算管理集成軟件及幾年來的升級完善。該預(yù)算系統(tǒng)幫助中海油踐行了全面預(yù)算管理的核心：

　　全方位編制——系統(tǒng)內(nèi)設(shè)置了業(yè)務(wù)產(chǎn)量、投資及財務(wù)三大類預(yù)算和400個科目，覆蓋了年度費用預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、工作量、關(guān)聯(lián)交易等所有公司管理涉及的指標。國內(nèi)外所有用戶的數(shù)據(jù)均通過系統(tǒng)進行自動匯總，數(shù)據(jù)庫基礎(chǔ)數(shù)據(jù)齊全，無需再進行任何手工調(diào)整加工，即能生成各類管理報告；能夠編制中長期規(guī)劃、年度預(yù)算、月度預(yù)算、滾動預(yù)測、調(diào)整預(yù)算和單個項目概算同時涉及工作量及簡要文字說明；能夠自動匯總生成各層次預(yù)算報表并做到信息實時共享、實時跟蹤；可通過對各類參數(shù)的調(diào)整，隨時做出不同因素對公司總體經(jīng)營指標的敏感分析和多因素分析。實現(xiàn)了預(yù)算管理權(quán)限、編報流程、預(yù)算指標、計算規(guī)則、預(yù)算數(shù)據(jù)、報表格式的“六統(tǒng)一”。

　　全過程控制——在編制流程的設(shè)置上做到了記錄修改痕跡，可追查數(shù)據(jù)來源和變化過程，數(shù)據(jù)來源的唯一性和可追溯性得到保證，實現(xiàn)了預(yù)算數(shù)據(jù)的安全管理，責(zé)任明確；滿足了“SOA404”內(nèi)控的要求。針對計劃預(yù)算的執(zhí)行，通過月度滾動預(yù)測報告發(fā)揮跟蹤控制及預(yù)警作用，及時掌握工作進度，適時調(diào)整修改預(yù)算，并預(yù)測年度計劃的完成情況，同時為下一年度預(yù)算的編制及當(dāng)年的績效考核提供參考依據(jù)。由于中海油明確要求各級單位按照會計核算原則——權(quán)責(zé)發(fā)生制原則編制預(yù)算，因口徑的標準化，預(yù)算數(shù)據(jù)毋需加工，即可自動傳送到公司的財務(wù)核算系統(tǒng)及資金支付系統(tǒng)中，發(fā)揮控制、參照等作用，成為不可或缺的核心數(shù)據(jù)。目前已實現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)和財務(wù)匯總數(shù)據(jù)的雙向傳輸以及預(yù)算數(shù)據(jù)向資金支付系統(tǒng)的傳送。

　　全員參與——通過培訓(xùn)，由基層員工直接操作預(yù)算系統(tǒng)，錄入預(yù)算數(shù)據(jù)，近半數(shù)用戶為基層用戶，其他用戶（包括各級經(jīng)理、預(yù)算崗人員及分公司領(lǐng)導(dǎo)）只進行監(jiān)督、匯總和審核，修改只能由基層人員完成，盡量做到下情上達，上情下達。預(yù)算大本自批準頒布后，各級單位若動用已批準預(yù)算，只能通過財務(wù)和計劃部門，將預(yù)算系統(tǒng)中批準的數(shù)據(jù)導(dǎo)入到財務(wù)核算系統(tǒng)中，方可列支或報銷。

　　八大特點

　　總結(jié)10年來中海油在計劃預(yù)算管理上的實踐，已建立了具有鮮明特色的計劃預(yù)算管理體系，在公司的價值提升、風(fēng)險控制、目標管理、資源配置等方面發(fā)揮了重大作用?！笆濉背?，中海油計劃預(yù)算管理具備以下特點：

　　一、預(yù)算文化盛行。已由早期的強制手段逐漸過渡到普遍接受并倡導(dǎo)的文化。預(yù)算管理關(guān)注的重點從經(jīng)營結(jié)果（利潤預(yù)算）延伸到經(jīng)營過程（業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算）進而擴展到經(jīng)營質(zhì)量（資產(chǎn)負債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算）。預(yù)算申請、預(yù)算批復(fù)對各級管理人員、計劃財務(wù)人員可謂是耳熟能詳。

　　二、計劃預(yù)算組織和制度體系健全，預(yù)算管理手段先進。建立了與公司組織架構(gòu)和權(quán)力架構(gòu)相適應(yīng)的預(yù)算管理組織體系和制度體系，預(yù)算工作實現(xiàn)標準化、規(guī)范化和制度化。解決和明確了計劃預(yù)算的歸口管理，理順了有關(guān)職能部門/預(yù)算單元的工作界面和職責(zé)分工。中海油與各二級單位之間有關(guān)預(yù)算事項的批文的接收、轉(zhuǎn)發(fā)、批復(fù)和歸檔事宜安排合理、高效。除上述提到的制度外，預(yù)算管理系統(tǒng)操作手冊，維保手冊等也隨著系統(tǒng)的不斷深化持續(xù)修訂。定期對管理制度、管理系統(tǒng)的應(yīng)用進行修訂、升級，與時俱進。

　　三、預(yù)算工作安排張弛結(jié)合，貫穿全年。培訓(xùn)交流和違規(guī)通報相結(jié)合，重點指標關(guān)注與整體效益保障相結(jié)合。寬松跟蹤計劃內(nèi)支出與嚴格對待計劃外預(yù)算結(jié)合。全年工作主要包括逐月滾動預(yù)測報告-關(guān)注主要預(yù)算績效指標、年中集中調(diào)整-主要為資本投資指標、第三季度全面啟動下年度預(yù)算編制、次年初進行總結(jié)及考核。

　　四、預(yù)算協(xié)調(diào)機制實現(xiàn)多贏。目前有限公司和中海油集團下的油服、海工等單位已建立起既符合集團整體利益又充分考慮市場定價的運行良好的協(xié)商機制。每年年度預(yù)算編制前，有限公司和乙方各有關(guān)單位均就作業(yè)安排、工程船、鉆機的統(tǒng)調(diào)及價格展開協(xié)商，力保有限公司的作業(yè)資源，積極推進重點項目的建設(shè)，全面保證集團公司整體利益下的協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　五、預(yù)算引導(dǎo)定位超前、準確。參數(shù)（油價、匯率等）預(yù)測準確，公司資產(chǎn)規(guī)模、效益預(yù)測準確。每年第三季度向公司領(lǐng)導(dǎo)層報批《年度預(yù)算編制大綱》，內(nèi)容涉及國際、國內(nèi)宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析、資本市場要求分析及行業(yè)態(tài)勢分析、公司中長期規(guī)劃提要和下一預(yù)算年度公司總預(yù)算目標。預(yù)算管理辦公室每年負責(zé)對重要預(yù)算標準進行修訂和完善，以確保預(yù)算標準的科學(xué)性和先進性。

　　六、預(yù)算披露及時客觀。無論是年度預(yù)算還是年中調(diào)整預(yù)算，中海油對外部資本市場既坦誠又適當(dāng)引導(dǎo)；對內(nèi)各級單位既強調(diào)計劃預(yù)算的執(zhí)行力又客觀面對突發(fā)事件的影響。

　　七、管理授權(quán)疏密有致。授予單項預(yù)算的批復(fù)權(quán)限既向二級單位傾斜，給予各二級單位在預(yù)算執(zhí)行中一定的靈活性，同時又保證中海油總部對總體的把握和控制。既滿足基層單位及時獲得總部相關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)的批復(fù)，又保證公司最高領(lǐng)導(dǎo)層對重大事項的集中決策。

　　八、預(yù)算考核納入人力資源部組織的績效考核。從對待預(yù)算工作的主觀能動性（上報材料是否及時、差錯率等）到預(yù)算編制及滾動預(yù)測的準確性均納入考核范圍。

　　海洋石油油氣年產(chǎn)量由成立之初的9萬噸增加到目前的5000萬噸，成功建成“海上大慶油田”。2011年主要經(jīng)營質(zhì)量和效益指標保持國內(nèi)外同行業(yè)優(yōu)秀水平，位于全球石油公司50強第34位。初步形成了既符合國際慣例又與中國國情和企業(yè)實際相結(jié)合的發(fā)展模式。 “為貫徹落實中央關(guān)于海洋石油工業(yè)發(fā)展的最新指示精神，”中國海油“黨組提出了”二次跨越“的戰(zhàn)略構(gòu)想，到2020年進入全球最強石油公司行列，基本建成國際一流能源公司，成為治理高效、管理科學(xué)、科技領(lǐng)先、文化先進、員工全面發(fā)展、具有高度社會責(zé)任感的跨國公司；到2030年，保持全球最強石油公司行列位置，主要經(jīng)營指標和公司軟實力指標達到國際一流，全面建成國際一流能源公司。如何進行持續(xù)改進以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求，計劃預(yù)算管理如何推陳出新為企業(yè)發(fā)展再創(chuàng)價值，將成為我們在”十二五“期間著力思考和行動的動力。