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安新強(qiáng):績效管理失敗原因解析
2016-01-20 40895
績效管理失敗的原因解析 安新強(qiáng) 績效管理是20世紀(jì)十大管理難題之一,說起績效管理,如今大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營管理者都能接受這一概念,且越來越多的企業(yè)已經(jīng)建立和實施績效考核體系。在美國,僅有30%的企業(yè)相信他們的績效管理體系很好地幫助他們實現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo),在中國,只有15%的管理者認(rèn)為公司的績效管理體系運作良好,成效顯著。 為什么大多數(shù)績效管理開始時轟轟烈烈,后來卻以失敗而告終呢?有些企業(yè)不實施績效管理時員工們都還工作如常,可做了績效管理之后,往往變成怨聲四起,矛盾重重,甚至帶來一些負(fù)面的效果。輕則對企業(yè)業(yè)績提升無實質(zhì)性積極作用,嚴(yán)重者則影響并阻礙企業(yè)管理運行的效率和效益,打擊部門和員工積極性,給企業(yè)帶來動蕩……企業(yè)應(yīng)該如何提升績效管理的實效呢? 一、基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理 績效目標(biāo)來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,企業(yè)沒有戰(zhàn)略目標(biāo),那么分解什么呢?企業(yè)沒有戰(zhàn)略目標(biāo)只能是隨波逐流,被市場所左右,被環(huán)境所左右。   二、考核的全面性   企業(yè)任何員工都是利潤的創(chuàng)造者,也是成本的消耗者,企業(yè)都要對其發(fā)工資、發(fā)獎金,實施獎懲。因此,就有必要對每位員工都實施恰到好處的考核和評價。不能因為他是高管層(有些企業(yè)總經(jīng)理、常務(wù)副總不參加考核)而不需考核;不能因為他是特殊人才而不必要考核;不能因為他有特殊關(guān)系(老板弟弟、太太、小姨子等)不做考核,要做到對所有員工都有其工作目標(biāo)、績效目標(biāo)、管理重點,都要有全面性的評價,使得公司的考核體系公平、完整;   三、目標(biāo)責(zé)任性 目標(biāo)不能夠量化,便不叫做管理。有些企業(yè)僅將目標(biāo)落實到部門或班組而沒有落實到崗到人,即沒有分解到最終端,這樣一旦目標(biāo)沒有達(dá)成,就沒有人出來承擔(dān)責(zé)任,履行績效承諾,目標(biāo)的執(zhí)行會大打折扣。目標(biāo)的量化是件很困難的工作,但不管怎么樣?只要目標(biāo)分解到了部門、到了崗位,只要經(jīng)理和部屬都認(rèn)可了,就要制訂目標(biāo)責(zé)任書,確保目標(biāo)層層落實,壓力層層分解,目標(biāo)徹底到位。很多企業(yè)在做目標(biāo)分解過程中,常因目標(biāo)難于分解,或抓不住重點,造成目標(biāo)最后無人負(fù)責(zé)。這樣的考核一定流于形式。   四、過程重要性 績效目標(biāo)分解到崗后,許多企業(yè)的管理者便以為完成了考核任務(wù),對每個崗位員工的績效實現(xiàn)過程缺乏過程跟蹤、管理和輔導(dǎo)。企業(yè)管理者應(yīng)是員工的績效伙伴,績效教練、績效的公證員。員工績效完不成任務(wù),不能簡單地理解為是部屬的過錯。因此,優(yōu)秀管理者善于在部屬績效實現(xiàn)過程中,鼓舞士氣,實施培訓(xùn),予以激勵,有效溝通,合理授權(quán),幫助部屬解決工作中的實際困難和問題,非常關(guān)注員工績效的實現(xiàn)過程,能夠做到過程監(jiān)督、檢查、并進(jìn)行改進(jìn),這樣,績效才有保證。因此,績效實現(xiàn)的過程有時比結(jié)果更重要。 在績效過程階段,管理者最容易犯兩個錯誤: 1、上級只管考核,不管輔導(dǎo)。 平時上級對下級缺乏績效輔導(dǎo),甚至根本不輔導(dǎo)、不溝通,不管不問,員工有了成績不表揚,有了缺點不批評,沒有將員工的工作表現(xiàn)及時反饋給員工。甚至平時根本不溝通,就等打分的那幾天才溝通。更有甚者平時不溝通,而是在上級無法忍受或者企業(yè)認(rèn)為時機(jī)恰當(dāng)?shù)臅r候直接做出解雇的決定。員工被通知辭退的時候方知領(lǐng)導(dǎo)對自己的工作非常不滿意,可員工還一直認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)對自己的工作非常滿意呢!到了打分的時候,上下級之間互相埋怨,上級埋怨下級沒有辦法、沒有措施、干的不好;下級埋怨上級無思想、無思路、輔導(dǎo)的不好,這究竟是誰之過?該埋怨的究竟應(yīng)該是誰呢?只考試不輔導(dǎo)就意味著績效管理沒有過程,即績效管理沒有得到有效的控制??冃Ч芾沓晒Φ年P(guān)鍵在于其過程得到了有效的控制。 2、輔導(dǎo)過度 不輔導(dǎo)不行,輔導(dǎo)過度也不行,有些領(lǐng)導(dǎo)對下屬干什么也不放心,給下屬安排工作,就像給計算機(jī)輸入程序一樣,希望下屬像機(jī)器一樣嚴(yán)格按程序運行,把下屬當(dāng)成了機(jī)器,而不是有思想的人。這樣的結(jié)果是:員工沒有一點自主權(quán)和主動性。我不想這樣干,領(lǐng)導(dǎo)非要我這樣干,結(jié)果干錯了,領(lǐng)導(dǎo)還有追查我的責(zé)任,你說是誰之過?   五、考評的激勵性   績效考核管理不只是為了發(fā)工資、發(fā)年終獎這么簡單。許多企業(yè)做績效考核就是為了發(fā)工資、發(fā)獎金、扣薪水,炒員工魷魚…這樣的考核目的是要不的。考核是剛性的,但更是人性的,不能脫離激勵原則。如果一個考核體系不能做到鼓勵優(yōu)秀,激勵員工上進(jìn),懲罰偷工減料、偷雞摸狗之徒,這個體系是不當(dāng)?shù)?,沒有激勵性、公正性、客觀性可言。因此,評價結(jié)果的應(yīng)用要做到多元應(yīng)用??冃Э己说慕Y(jié)果應(yīng)該綜合運用在六大方面: 1、用于報酬的分配和調(diào)整;(基于績效管理的薪酬福利激勵機(jī)制) 2、用于職位的變動; 3、用于員工招聘與配置效果的評估;(基于績效管理的招聘與配置) 4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)效果的評估;(基于績效管理的培訓(xùn)與開發(fā)) 5、用于員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃; 6、用于人力資源規(guī)劃的效果評估;(基于績效管理的人力資源規(guī)劃)   六、體系的完整性   績效考核體系基于戰(zhàn)略,落地于崗位目標(biāo),操作有流程,管理有制度,執(zhí)行有專人,這樣才能夠完全落地。同時,績效管理體系的實施是一個閉環(huán)系統(tǒng),從績效計劃---績效診斷---績效輔導(dǎo)---績效考核---結(jié)果應(yīng)用---績效改進(jìn),是環(huán)環(huán)相扣的。并要做到不斷的PDCA循環(huán)提升,才能確保體系有有效運行。很多企業(yè)只做考核,不做計劃,或只做評價,不做激勵,或重結(jié)果輕過程,這些都不利于績效結(jié)果的實現(xiàn)。
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