績效管理：要對自己狠一點(diǎn)

                  安新強(qiáng)

      斯凱爾公司人力資源副總裁?？诉_(dá)爾在去吃午飯的路上遇到首席財(cái)務(wù)官安妮塔，安妮塔敦促他抓緊啟動公司的裁員計(jì)劃。安妮塔說，公司經(jīng)過兩輪收購后，機(jī)構(gòu)臃腫，部門設(shè)置重復(fù)，必須馬上開始整合，減員增效。交談中，安妮塔還亮出了尚方寶劍，說公司CEO哈爾跟她的想法一樣，希望能在接下來的4個月內(nèi)縮減2，000萬美元的薪酬支出。

　　?？诉_(dá)爾辯駁說，裁員不是個簡單的數(shù)字問題，他們得確保每個崗位都安排上最合適的人。但安妮塔對此不以為然，說他們?nèi)肆Y源部門做事總是不慌不忙。?？诉_(dá)爾聽出她話里帶刺，他不禁想到已離職的前任——米蘭尼斯。六個月前，正是因?yàn)榘材菟用滋m尼斯做事優(yōu)柔寡斷，才慫恿CEO 哈爾，逼迫米蘭尼斯退了休。

　　?？诉_(dá)爾與安妮塔話不投機(jī)，匆匆別過，就去城里老地方與米蘭尼斯會面了。吃飯的時候，他把與安妮塔的對話學(xué)了一遍給米蘭尼斯。米蘭尼斯叫他不要被安妮塔拿住，該堅(jiān)持的就要堅(jiān)持，因?yàn)檫@次裁員關(guān)系到斯凱爾的未來。

　　米蘭尼斯讓?？诉_(dá)爾堅(jiān)持的東西，其實(shí)就是他早先親自設(shè)計(jì)的一套績效評估系統(tǒng)，他當(dāng)初設(shè)計(jì)這套系統(tǒng)的目的，是為了確保并購后的裁員能憑數(shù)據(jù)說話，做到客觀公正。在此之前，在斯凱爾公司，大家的績效評估成績年年都是虛高，誰也不想給別人打低分，結(jié)果最后得到的一大堆數(shù)據(jù)根本沒用，無法根據(jù)這些數(shù)據(jù)選拔人才。CEO哈爾起初很支持米蘭尼斯建立新系統(tǒng)，孰料這個項(xiàng)目非常耗時，遲遲不能完結(jié)，最后米蘭尼斯被指效率低下，“光榮”退休。

　　?？诉_(dá)爾接任后，很快創(chuàng)建了一張簡單的績效評估表格，經(jīng)理們只要在表格上的7個方面為每個員工打分就可以了：“顯著低于他人”為1分，“稍低于他人”為2分，“顯著強(qiáng)于他人”則為5分。另外，?？诉_(dá)爾要求每個經(jīng)理在評估時一定要高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求。

　　但是，評估結(jié)果出來后，他發(fā)現(xiàn)不僅沒有人得2分或1分，就連3分都難得一見。

　　?？诉_(dá)爾很沮喪，他打電話給米蘭尼斯尋求建議。米蘭尼斯勸他讓經(jīng)理們重填表格，要他們敢于打出1分和2分。

　　?？诉_(dá)爾簡要地向安妮塔匯報(bào)了第一次評估結(jié)果。安妮塔有些自得，因?yàn)樗恢闭J(rèn)為評估員工績效的最好方法是看其所在部門的損益情況，還說有時候裁員就得狠下心來，不能太瞻前顧后。?？诉_(dá)爾提出想再讓經(jīng)理們做一遍評估，安妮塔持反對意見，她認(rèn)為經(jīng)理們還有很多正事要做，不該把時間和精力浪費(fèi)在這種沒意義的事情上。但是，?？诉_(dá)爾很堅(jiān)持，他說他一定要從績效評估中獲取有價(jià)值的結(jié)果。他打算給經(jīng)理們做個培訓(xùn)，再進(jìn)行第二次評估。

　　第二次評估截止時間到了，?？诉_(dá)爾打開電腦瀏覽結(jié)果，他越看越覺得不對勁兒——太多3分了，根本沒辦法區(qū)分優(yōu)劣。安妮塔對這個結(jié)果雖沒表現(xiàn)出幸災(zāi)樂禍，但是從她的語氣中，?？诉_(dá)爾還是嗅到了一絲“我早告訴過你吧”的味道。

　　接下來幾天，人力資源部對數(shù)據(jù)進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們往往給那些就要晉升的人打高分，給那些他們不太熟悉的人打低分。這樣的績效評估數(shù)據(jù)如何能稱做客觀公正？

　　埃克達(dá)爾應(yīng)該讓經(jīng)理們再做一次評估，還是應(yīng)該利用已有的數(shù)據(jù)大刀闊斧地開始裁員？請看四位專家的點(diǎn)評。

　　本文刊登于《商業(yè)評論》2011年09月，如需閱讀全文請到相關(guān)雜志用積分購買

　　“經(jīng)理和員工之間如果能展開有實(shí)質(zhì)意義的交流，往往有助于提高雙方的思想認(rèn)識，促進(jìn)職業(yè)發(fā)展?！?/P>

　　約翰-貝利斯福特（John Berisford）

　　麥格勞-希爾公司（McGraw-Hill）人力資源常務(wù)副總裁，百事飲料公司（Pepsi Beverages）前任人力資源高級副總裁。

　　?？诉_(dá)爾在搞績效評估時之所以會遭遇“分?jǐn)?shù)膨脹”和“分?jǐn)?shù)聚集”的現(xiàn)象，是因?yàn)榻?jīng)理們忽略了真正重要的事情。做領(lǐng)導(dǎo)的總是過于強(qiáng)調(diào)績效排名的流程，以及如何獲得某個特定的分?jǐn)?shù)，卻忘記了績效評估最重要的目的——提高公司業(yè)績和促進(jìn)個人成長。為了更加有效地配置人力資源，培養(yǎng)人才，斯凱爾公司應(yīng)該對人才評估的方法進(jìn)行三項(xiàng)重大改變。

　　首先，經(jīng)理們應(yīng)該花更多功夫與手下進(jìn)行有意義的對話。經(jīng)理和員工之間如果能展開有實(shí)質(zhì)意義的交流，往往有助于提高雙方的思想認(rèn)識，促進(jìn)職業(yè)發(fā)展。在進(jìn)行這樣的對話時，經(jīng)理既要牢記員工的福祉，也要給出明確具體和實(shí)事求是的反饋。

　　當(dāng)然，誰都不喜歡低分，誰也不喜歡因?yàn)闃I(yè)績不佳而遭到領(lǐng)導(dǎo)的批評。然而，經(jīng)理們要想有效配置人力資源，就必須坦誠地指出直接下屬的不足之處，不能光表揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)。記得我曾在一個新崗位上干過一年，我覺得自己干得很出色，可我得到的評分比我自認(rèn)為應(yīng)得的低了一點(diǎn)。這種事挺讓人難受的，但是只要擺正心態(tài)，即便你覺得有些冤枉，你也總能從負(fù)面評價(jià)中學(xué)到東西。再強(qiáng)調(diào)一遍，評估有沒有用，要看對話有沒有實(shí)質(zhì)效果。你必須聽取別人的評價(jià)，盡量客觀地看待自己。這么多年來，我得到的那些評估幫助了我的成長，讓我明白什么才是重要的，并促使我不斷提高業(yè)績。