基于Kaplan等專家在理論層面的不斷開拓創(chuàng)新與平衡計分卡實踐的不斷進步完善的結(jié)合，平衡計分卡已經(jīng)由最初的績效測量工具發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同工具，成為全球企業(yè)戰(zhàn)略管理工具的主流。平衡計分卡歷經(jīng)四個演變過程：

　　1.平衡計分卡——績效評價時代。1992年《哈佛商業(yè)評論》刊登的《平衡計分卡：測量績效驅(qū)動因素的新方法》一文中指出傳統(tǒng)的財務會計模式無法評估企業(yè)前瞻性的投資，須改用將組織的遠景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標架構(gòu)來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務（Financial）——解決"我們能為股東做些什么？"；顧客（Customer）——解決"顧客如何看待我們？"；企業(yè)內(nèi)部流程（Internal Business Processes）——解決"我們擅長什么？"；學習與成長（Learning and Growth）——解決“我們在進步嗎？”。

　　2.平衡計分卡——戰(zhàn)略中心組織時代。1996年《利用平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》一文將平衡計分卡作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心工具，提出戰(zhàn)略中心組織和戰(zhàn)略地圖的概念與銜接組織衡量和管理系統(tǒng)和組織戰(zhàn)略所需遵循的五項原則：（1）把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為操作指令（2）變革組織以適用戰(zhàn)略（3）使戰(zhàn)略成為員工的日常工作（4）使戰(zhàn)略成為一個連續(xù)的流程（5）通過管理層的領(lǐng)導藝術(shù)來動員變革。

　　3.平衡計分卡——戰(zhàn)略地圖時代。Kaplan與Norton在2000年《戰(zhàn)略有麻煩？繪出你的戰(zhàn)略未來》的文章中闡述了如何通過戰(zhàn)略地圖把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為操作指令，如何通過平衡計分卡將流程、人員、技術(shù)與客戶的價值定位以及客戶和股東目標銜接在一起。

　　4.平衡計分卡——組織協(xié)同時代。2006年，Kaplan與Norton出版了第四本關(guān)于平衡計分卡的著作——《組織協(xié)同-運用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》。作者認為，企業(yè)擁有多個業(yè)務單位和職能部門，因此必須使用一套戰(zhàn)略管理工具去整合組織內(nèi)部資源與戰(zhàn)略，使內(nèi)部所有分散單位創(chuàng)造出新的價值來源，這種新的價值來源稱之為源自企業(yè)內(nèi)部協(xié)同的價值。

　　至此，平衡計分卡的內(nèi)涵豐富發(fā)展成為“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略”四個層面的戰(zhàn)略執(zhí)行管理系統(tǒng)。

　　S公司在戰(zhàn)略管理中導入平衡計分卡

　　2009年初，S公司提出了新的公司愿景：“成為世界上最理想、最成功的專業(yè)汽車品牌?！痹趹?zhàn)略管理研究過程中，S公司意識到公司原有的管理控制體系無法正確地預測技術(shù)和產(chǎn)品的發(fā)展，公司也沒有把握確定成為市場上有力的競爭者。S公司需要一個靈活的、能夠模擬現(xiàn)實情況并且能夠?qū)ι虡I(yè)環(huán)境中的變化作出快速反應的新型管理控制系統(tǒng)。

　　S公司開始引入平衡計分卡系統(tǒng)——公司一年至少準備四次長期和短期預測。隨著新計劃過程的采用，S公司把關(guān)注的焦點從細節(jié)開始轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略目標，同時還強調(diào)決策的制定應該盡可能地靠近客戶。S公司產(chǎn)生了這樣一種內(nèi)在要求，即建立一個能夠提供早期預警信號的管理控制體系。首先，S公司注意所建立的目標是有可能實現(xiàn)的、便于理解的、能夠分解為次要目標的，并能夠應用于公司不同的部門。然后，S公司著手思考如何引導各機構(gòu)和部門朝著理想情況及目標發(fā)展。S公司不僅按平衡計分卡涵蓋的四個方面分離出決定成功的關(guān)鍵指標，而且將其轉(zhuǎn)化為可測量的指標。與此同時，S公司為完成這些指標目標設定最后期限，且對目標實現(xiàn)的過程實行短期或長期的預測，并且長期預測每季度進行一次，短期預測按月進行分解。長期預測是針對未來兩年的，這樣，包括過去的兩年，就有5年的時間段落在被關(guān)注的范圍內(nèi)。用這種方法，可以警告S公司的管理層注意將要發(fā)生的變化，并采取相應的行動策略。一年當中，績效的評估是連續(xù)不斷地對每一個績效指標都進行經(jīng)常的預測和控制。S公司的平衡計分卡系統(tǒng)導入順次及具體步驟包括：

　　1.愿景導入：組織診斷；現(xiàn)在組織戰(zhàn)略檢視；現(xiàn)在指標分析；信息環(huán)境評估；愿景導入與制定。

　　2.戰(zhàn)略及績效衡量指標導入：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略模式與地圖建立；KPI形成。

　　3.BSCe化系統(tǒng)建設：系統(tǒng)培訓與咨詢；KPI資料匯總；制定績效管理辦法流程；管理平臺建立。

　　4.系統(tǒng)維護與修正：每周一次維護會議；指標收斂、目標警戒值及權(quán)重檢討；戰(zhàn)略執(zhí)行困難度與解決方案提議。

　　S公司基于平衡計分卡所建立起來的企業(yè)戰(zhàn)管管理控制及評估體系，其業(yè)績報告含蓋各個分支機構(gòu)和部門提交的報告。這種報告不僅要用書面形式加以記錄，而且在每月舉行的會議上還要同總裁或者財務總監(jiān)進行口頭陳述。根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行反饋報告，S公司的管理層把握公司多項戰(zhàn)略指標的完成情況，包括資本增長率、新市場開發(fā)能力、經(jīng)濟增加值、客戶贏利能力、公司形象、技術(shù)變化適應度、法律變化適應度，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的終極目標——企業(yè)價值最大化。S公司實施平衡計分卡對其他企業(yè)的借鑒與啟示：

　　1.平衡計分卡要堅持戰(zhàn)略導向，以組織戰(zhàn)略目標作為評價的起點和終點，在明確組織的戰(zhàn)略地圖和關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上，將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效指標，在組織各個層面進行分解，使各部門和員工能夠通過任務的完成促進組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

　　2.平衡計分卡要關(guān)注價值創(chuàng)造能力，構(gòu)建一種基于組織核心競爭力的、以提升客戶管理和客戶服務質(zhì)量為核心的價值創(chuàng)造模式。

　　3.績效考核要加強領(lǐng)導、組織和溝通，實施和調(diào)控平衡計分卡，應成立由S公司總裁親自負責的績效評價領(lǐng)導小組，貫徹“統(tǒng)一部署、循序漸進、多方保障、監(jiān)控到位、兌現(xiàn)獎懲”的基本原則與要求。

　　總結(jié)

　　平衡計分卡除了作為績效評價體系之外，更為管理者及專業(yè)人員提供了一個全面的戰(zhàn)略管理框架。在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，平衡計分卡的使用者可從四個層面建立有效的交流與聯(lián)系體系，明確企業(yè)所面臨的戰(zhàn)略問題，設定具體的考核指標，然后決定所要采取的行動，使得在企業(yè)戰(zhàn)略管理中對各種管理程序進行整合。另外，平衡計分卡將創(chuàng)新能力納入業(yè)績評價體系，鼓勵經(jīng)營者充分考慮企業(yè)長遠發(fā)展，不斷提高企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、市場創(chuàng)新及管理創(chuàng)新能力，以更好地滿足現(xiàn)實的與潛在的消費需求。

　　平衡計分卡系統(tǒng)的實施不能具有盲目性，企業(yè)高層應充分考慮多方面因素判斷企業(yè)目前的狀況是否適合推行平衡計分卡系統(tǒng)，企業(yè)一般需要考慮的因素包括：

　　1.高瞻遠矚的愿景。愿景絕對必須是高瞻遠矚的，既要有現(xiàn)實性，也要有未來性，并且是經(jīng)過慎重考慮的。

　　2.眾所聚焦的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點當然首重聚焦與取舍，不然就會“上有戰(zhàn)略，下有想法”，一盤散沙而團隊不能有效合作。如圖1所示，企業(yè)的戰(zhàn)略是指導其他四個維度運作的核心，是平衡計分卡的靈魂。

　　3.具體可量化的指標。財務業(yè)績、顧客需求、內(nèi)部流程、學習成長四個維度均是可以量化的指標，有的直接可以從財務報表中得到，有的通過對企業(yè)內(nèi)部相關(guān)人員的調(diào)查或詢求專家的意見，可以相應的進行指標量化。

　　4.彈性應變的能力。企業(yè)的應變能力要像變色龍一樣，隨時注意到外在環(huán)境的變化并進行調(diào)整。平衡計分卡的上馬，是“結(jié)婚典禮”而不是“畢業(yè)典禮”，持續(xù)升級與改善才剛剛開始。