所謂關(guān)鍵績效指標(biāo)－KPI（是Key Performance Indicators的英文簡寫）體系，是管理中“計(jì)劃—執(zhí)行—評價(jià)”中“評價(jià)”不可分割的一部分，反映個(gè)體、組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。  關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分，是對工作完成效果的最直接衡量方式。它來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。

　　我們希望民企能洞悉KPI的深刻內(nèi)涵，摒棄以往片面的激勵(lì)或淘汰的簡單職能，使得這個(gè)體系能真正為企業(yè)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃指標(biāo)，糾正計(jì)劃體系瑕疵，督促過程執(zhí)行，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣以及提升績效。在考察了大量的民企后發(fā)現(xiàn)，KPI考核很大程度上處于一種模糊的灰色地帶，即充滿變數(shù)和吊詭，也在誠信和技術(shù)上略顯無力。通常出現(xiàn)的三大癥狀為：

　　都是自家兄弟，扯別的沒用！

　　為數(shù)不寡的民企在人力資源的考核任命上缺乏崗位標(biāo)準(zhǔn)，任人唯親或者任人唯系的現(xiàn)象十分嚴(yán)重，從而導(dǎo)致KPI的考核缺乏有效的驅(qū)動和核檢的效力，使得KPI考核體系便成了在企業(yè)沒有背景和溝通公關(guān)能力差的員工之“特權(quán)”，渾渾噩噩和怨聲載道的最終結(jié)果都是通向指標(biāo)的大船越劃越遠(yuǎn)。很多民企企業(yè)目前還無法脫離家族企業(yè)的管理禁錮，歷史的忠誠創(chuàng)業(yè)的元老還在揮舞著昔日成功的經(jīng)驗(yàn)秘籍胡亂的指揮企業(yè)的左右，影響著企業(yè)改革和創(chuàng)新的步伐。所以很多民企的考評以及和經(jīng)濟(jì)效益的掛鉤都是針對企業(yè)新鮮血液的緊箍咒，針對老員工指標(biāo)和提成似乎都有商榷的余地。老員工指標(biāo)不高，日子過得優(yōu)哉游哉；新員工壓力和指標(biāo)均高不可攀，忍辱負(fù)重的憤然一搏之后，于是逐漸形成了老員工的依舊優(yōu)哉混日子新員工不斷離去的惡性循環(huán)。

　　很多企業(yè)沉湎于此中的痛苦苦無良方，其實(shí)密方很簡單：那就是讓老員工清零，不管新老員工，一律一視同仁，那么問題自然迎刃而解。

　　◎我的地盤我做主，說變咱就變！

　　企業(yè)過于沉湎過去的價(jià)格廣告戰(zhàn)等成功體驗(yàn)，對績效考核的重視程度不夠，顯得隨意，導(dǎo)致計(jì)劃的隨機(jī)性過強(qiáng)，增減的彈性過大，失去了體系本身的正面作用。企業(yè)制定的考核體系的指標(biāo)要么高不可攀，要么經(jīng)常糾正而水漲船高，導(dǎo)致鞭打快牛的現(xiàn)象出現(xiàn)，兌現(xiàn)力度不高甚至出現(xiàn)誠信問題，企業(yè)不斷背書和強(qiáng)調(diào)對體系的最終解釋權(quán)，結(jié)果就是出現(xiàn)了嚴(yán)格考核體系下的大鍋飯。

　　與上一個(gè)剖析現(xiàn)象不同的是這類民企的指標(biāo)是一視同仁的，針對全體員工同進(jìn)同退，不搞特殊化，企業(yè)唯一關(guān)心的是自己的所得利潤和剩余價(jià)值。年初制定的2％的提成，一旦出現(xiàn)了銷量飆升之后的大幅度提成成本之后，馬上修改提成制度下調(diào)至1%，導(dǎo)致員工的積極性迅速下挫，企業(yè)的誠信度大打折扣，“多勞多得”的考核體系便成了一句空話。另外的例子是在企業(yè)制定的完成任務(wù)之后的提成機(jī)制在員工輕松完成之后，迅速上調(diào)任務(wù)基數(shù)，直到大多數(shù)員工可望而不可及為之，甚至逐漸達(dá)到了不望不想及的程度。某東北食品品企業(yè)為了讓新品快速鋪市和占領(lǐng)渠道，制定了不是很高的任務(wù)額，凡超出任務(wù)額的部分一律給予3%的提成，結(jié)果各個(gè)市場斗志昂揚(yáng)，銷量日攀新高，業(yè)務(wù)員所獲極豐。同時(shí)也導(dǎo)致公司半年內(nèi)7次修正和提高任務(wù)指標(biāo)，直到80%的區(qū)域市場無法完成任務(wù)為止，結(jié)果更是讓人傷感，由初期的銷量大幅提升到逐漸失去力度，直到最后陳列、送貨和服務(wù)都無法到位后，新產(chǎn)品逐漸偃旗息鼓而告終。問企業(yè)的員工何以致此，無一例外的提到了分配不公，鞭打快牛等等績效考核的種種罪狀。

　　企業(yè)可能永遠(yuǎn)希望員工在工作時(shí)聰明伶俐，在獲得報(bào)酬上愚鈍不爭，可是這在員工看來不異于癡人說夢。就象天下沒用免費(fèi)的午餐、騙子只能得逞一時(shí)一樣，要想付出吝嗇卻想獲得高昂代價(jià)所產(chǎn)生的效果和激情，那是不現(xiàn)實(shí)的。有了這個(gè)成本意識，企業(yè)的困惑就不難解決了，否則中國就不會出現(xiàn)“風(fēng)瀟瀟兮易水寒，士為知己不復(fù)返”的壯舉了。

　　◎其他我不管，量大者為王！

　　我們發(fā)現(xiàn)民企的KPI體系還有一個(gè)致命的短板，那就是它片面的曲解了考核體系，過于關(guān)注結(jié)果目標(biāo)，對過程的行為目標(biāo)分解缺失或者遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠精細(xì)。這和民企的管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)不高以及過于務(wù)實(shí)的傳統(tǒng)作風(fēng)有很大關(guān)系。它表現(xiàn)在考核體系形成過程中缺乏系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)論證過程，更多表現(xiàn)管理者對市場的浮躁過高的憧憬和期望。只有科學(xué)的確定一個(gè)明智的目標(biāo)才可能使得KPI的考核起到預(yù)期作用的可能。確定一個(gè)明智的目標(biāo)就是既要確定要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。企業(yè)在制定明智的目標(biāo)過程中與國際通用的（SMART）原則相悖甚遠(yuǎn)，在具體的（反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)）、可衡量的（量化的）、可達(dá)到的（可以實(shí)現(xiàn)的）、相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性）、以時(shí)間為基礎(chǔ)的（階段時(shí)間內(nèi)）等相關(guān)因素的論證中更是顯得可有可無；在指標(biāo)體系的執(zhí)行過程中，績效管理的PDCA循環(huán)模式更是被高速隨意的現(xiàn)代化的通訊條件下變得更加模糊，雖然中間也充滿動感的變數(shù)和彈性，但科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性卻顯得令人不敢恭維。

　　這些粗泛的管理體系和模式直接導(dǎo)致民企的KPI考核體系變得蒼白無力，英雄的泛濫和團(tuán)隊(duì)的散沙、隊(duì)伍的動蕩和集體的跳槽、高層的封殺和唾罵等等縈繞民企的職場上空，這些傷感的故事之外，令人扼腕嘆息的是鮮有民企的管理者悟出：哦，原來是我的KPI出了問題了！我該改革了！

　　重要觀點(diǎn)??！

　　民企必須能洞悉KPI的深刻內(nèi)涵，摒棄以往片面的激勵(lì)或淘汰的簡單職能，使得這個(gè)體系能真正為企業(yè)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃指標(biāo)，糾正計(jì)劃體系瑕疵，督促過程執(zhí)行，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣以及提升績效。