一、經(jīng)濟增加值（EVA）評價法

　　經(jīng)濟增加值的概念產(chǎn)生于1991年，由美國思騰斯特咨詢公司（Stern Stewart & Co.）將該方法引入價值評估領(lǐng)域，以取代傳統(tǒng)的價值評估方法。

　　EVA=稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）-（加權(quán)平均資本成本「WACC」×投資資本總額「TC」）其中，NOPAT=營業(yè)利潤+財務(wù)費用+投資收益-EVA稅收調(diào)整，EVA稅收調(diào)整=利潤表上所得稅+稅率×（財務(wù)費用+營業(yè)外支出-營業(yè)外收入） ，WACC=債務(wù)資本成本率×（債務(wù)資本市值／總市值）×（1-稅率）+股本資本成本率×（股本資本市值／總市值）。

　　在筆者看來，經(jīng)濟增加值評價法有如下優(yōu)點：

　　1、因考慮了權(quán)益資本成本，EVA能將股東利益與經(jīng)理業(yè)績緊密聯(lián)系在一起。同時，由于EVA是一個絕對值，EVA的使用能有效解決決策次優(yōu)化問題。

　　2、EVA能真正反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。EVA與基于利潤的企業(yè)業(yè)績評價指標的最大區(qū)別在于，它將權(quán)益資本成本（機會成本）也計入資本成本，有利于減少傳統(tǒng)會計指標對經(jīng)濟效率的扭曲，從而能夠更準確地評價企業(yè)或部門的經(jīng)營業(yè)績，反映企業(yè)或部門的資產(chǎn)運作效率。

　　3、EVA能較準確地反映公司在一定時期內(nèi)創(chuàng)造的價值。EVA在計算時，需要對財務(wù)報表的相關(guān)內(nèi)容進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，避免了會計信息的失真。

　　4、EVA能較好地解決各個公司分散經(jīng)營中的問題。集團所屬的各公司均可根據(jù)各自的資本成本來確定各公司的EVA財務(wù)目標，這些目標還應(yīng)該通過公司間的溝通來互相協(xié)調(diào)和互補。每個公司可同時制定長、中、短期目標，用于不同的財務(wù)目的。集團則可根據(jù)公司的總體規(guī)劃和總資產(chǎn)以及各公司的EVA指標，綜合制定集團的EVA目標。

　　不過，經(jīng)濟增加值有如下缺點：

　　1、規(guī)模差異。EVA方法不能充分地反映規(guī)模差異。相比較而言，較大的資產(chǎn)趨于創(chuàng)造更高的EVA.由于資產(chǎn)基數(shù)不同形成的規(guī)模差異會造成EVA結(jié)果的差距。

　　2、比較片面。EVA過分強調(diào)經(jīng)營效果，主張將其作為決定員工薪酬的唯一指標，可行性差。

　　3、財務(wù)導(dǎo)向。EVA依賴于收入實現(xiàn)和費用確認的財務(wù)會計處理方法，沒有考慮企業(yè)的未來發(fā)展能力，容易導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營者的短期行為，即通過降低資產(chǎn)數(shù)量來規(guī)避風(fēng)險并增加EVA的值，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。

　　4、推廣受限。若資本市場不成熟，資金成本無法準確計量，EVA的推廣受到影響。

　　二、國有資本金效績評價模式

　　為了進一步深化國有體制改革，加強對國有企業(yè)的業(yè)績評價，1999年國家財政部等四部委聯(lián)合頒發(fā)了《國有資本金效績評價規(guī)則》和《國有資本金效績評價操作細則》，國有資本金效績評價模型初步確立。近年來對細則進一步修正，進一步完善了這一模型。雖說這一模型仍存在著一些問題與不足，尚待進一步改革完善，但這一模型代表了當(dāng)前我國政府對國有企業(yè)效績評價取得的最好成績。

　　國有資本金效績評價模型對評價指標設(shè)置了包括財務(wù)效益、資產(chǎn)運營、償債能力和發(fā)展能力等4個方面的32項指標，重點評價企業(yè)資本營運效益，采用基本指標、修正指標、評議指標等3個層次的指標體系及多因素分析法，運用基本指標產(chǎn)生初步評價結(jié)論，運用基本指標和修正指標產(chǎn)生基本評價結(jié)論，運用評議指標產(chǎn)生定性評價結(jié)論，運用整個指標體系產(chǎn)生綜合評價結(jié)論，將定量分析和定性分析相結(jié)合。

　　效績評價標準值是具體分析進行效績評價計分所依據(jù)的標尺，包括定量指標標準和定性指標標準兩大類。國有資本金效評價模型以統(tǒng)一的評價標準值為對比基礎(chǔ)；將每個定量指標的標準值都按照國民經(jīng)濟基本行業(yè)分類劃分為不同的行業(yè)，在每個行業(yè)中又劃分為行業(yè)總體水平和大、中、小型企業(yè)等4種類型，對每一類型的標準值又劃分了優(yōu)秀值、良好值、平均值、較低值、較差值等5個檔次；將每個定性指標的標準值根據(jù)指標內(nèi)容也細分為優(yōu)、良、中、低、差等5個評價檔次。

　　基本評價得分運用功效系數(shù)評價法的原理。功效系數(shù)法是指根據(jù)多目標規(guī)劃原理，對結(jié)構(gòu)復(fù)雜的經(jīng)濟系統(tǒng)采用分解和協(xié)調(diào)等方式，設(shè)立多個子目標，通過功效函數(shù)對其進行度量和評價，進而共同剖析評價總目標的一種多元統(tǒng)計分析方法。

　　在筆者看來，國有資本金效績評價模型實現(xiàn)了如下成效：

　　1、能夠有效地推動國有資本整體效益的提高，突出了凈資產(chǎn)收益率的核心地位，能夠有效地推動國有資本整體效益的提高。

　　2、實現(xiàn)了多因素互補和逐級遞進修正，采用了多層次指標體系和多因素分析方法，實現(xiàn)了多因素互補和逐級遞進修正，克服了以往評價指標單一、分析簡單的缺陷。

　　3、真實地反映企業(yè)的主觀努力程度，采用了統(tǒng)一的評價標準，便于企業(yè)在行業(yè)內(nèi)和不同規(guī)模間比較，真實地反映了企業(yè)的主觀努力程度。

　　同時，國有資本金效績評價模型仍然存在著如下幾個缺點：

　　1、將各個行業(yè)的指標設(shè)置不同的標準值是靜態(tài)的，無法根據(jù)不同年份的行業(yè)平均值做相應(yīng)調(diào)整，而不同時期行業(yè)平均收益水平必然是不一樣的。

　　2、僅對國有企業(yè)的績效評價，主要是從政府的角度出發(fā)，針對國有企業(yè)的績效評價設(shè)置評價制度、評價指標體系、評價標準值，強調(diào)國有資本的保值增值。以此，如果用這一模式評價其他類型的公司的經(jīng)營績效不合適。

　　3、以傳統(tǒng)的會計利潤為考核基礎(chǔ)對企業(yè)經(jīng)營績效進行評價，容易導(dǎo)致某些經(jīng)營管理者的短期行為，為了滿足考核需要運用各種手段調(diào)控利潤。

　　三、平衡計分卡（BSC）

　　平衡計分卡的出現(xiàn)，完全改變了財務(wù)指標一統(tǒng)天下，績效測評指標極端失衡的狀況。它并沒有拋棄財務(wù)指標，而是在此基礎(chǔ)上又引入了客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長這三個方面的指標，這些新指標衡量的正是企業(yè)良好業(yè)績的驅(qū)動力。這四個指標合起來，構(gòu)成了內(nèi)部與外部、結(jié)果與驅(qū)動因素、長期與短期、定性與定量等多種平衡，從而為企業(yè)的績效評測管理，提供了立體、前瞻的評測依據(jù)。

　　平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業(yè)：　　財務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，

　　在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標。

　　客戶角度：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。

　　內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足？內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標。

　　學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。

　　實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點：

　　1、克服財務(wù)評估方法的短期行為；

　　2、使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標；

　　3、能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動；

　　4、有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；

　　5、利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；

　　6、通過實施平衡積分卡，提高組織整體管理水平，實現(xiàn)組織的長遠發(fā)展；

　　不過，筆者認為，平衡計分卡仍然有如下主要不足：

　　1、運用平衡計分卡的難點在于試圖使其“自動化”。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。財務(wù)指標當(dāng)然不是問題，而非財務(wù)指標往往很難去建立起來。

　　2、確定績效的衡量指標往往比相象的更難。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)專注于戰(zhàn)略中的因果關(guān)系，從而將戰(zhàn)略與其衡量指標有機結(jié)合起來。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計分卡卻不能指導(dǎo)管理者怎樣才能提高績效，從而達到預(yù)期的戰(zhàn)略目標。

　　3、當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時候，平衡計分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整，而負面影響也隨之而來。因為保持平衡計分卡的隨時更新與有效，需要耗費大量的時間和資源。

　　4、平衡計分卡的另外一個缺點是它很難去執(zhí)行。一份典型的平衡計分卡需要5－6個月去執(zhí)行，另外再需幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或者更長的時間。衡量指標有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產(chǎn)生太多的績效衡量指標。

　　四、對企業(yè)績效評價的啟示

　　經(jīng)濟增加值（EVA）評價法、平衡計分卡（BSC）是國際上對傳統(tǒng)績效評價方法改進和發(fā)展的兩種趨勢，EVA的最大化體現(xiàn)了企業(yè)真正的經(jīng)營目標，BSC不僅通過財務(wù)會計信息實施事后反饋控制，而且引入非財務(wù)信息對決策行為及執(zhí)行過程實施事前、事中以及事后的控制，這兩者的優(yōu)缺點是存在互補性的，可以考慮將兩者有機結(jié)合起來對企業(yè)進行績效評價。同時，考慮到國有資本金效績評價模型強調(diào)國有資本的保值增值，是符合我國國情、針對國有企業(yè)的績效評價模式，也是國內(nèi)較有代表性的、較為先進的績效評價模式，在設(shè)計績效評價的具體指標和評價標準時，這種模式有很大的借鑒意義。