互動理念的考核機制績效管理最重要的是開創(chuàng)了和諧的研發(fā)氛圍，加強了團隊凝聚力，對企業(yè)產生了共同的認同感即尊嚴、尊重、知識和標準?；永砟畹娜谌胧沟每冃Ч芾肀旧砀鼮榭茖W合理。

在企業(yè)管理實踐中，存在大量本想通過績效考核（往往和薪酬掛鉤）激勵研發(fā)人員而失敗的案例。其關鍵之一是對研發(fā)特點認識不足造成的，研發(fā)工作具有很強的不確定性，如果單純將考核結果的準確和量化作為目標，可能會走入誤區(qū)，收不到預期效果。

在研發(fā)績效管理中理順思想是最重要的，筆者通過對民企研發(fā)績效管理多年的研究與實踐，探索出互動理念在績效管理中的有效性，實踐證明其能夠有效地指導民企研發(fā)績效管理，給基層研發(fā)帶來活力和績效。

一、員工參與形成雙向互動考核機制

正常環(huán)境下，絕大多數人不會反對自己親自參與過的事情，并且，人們對自己參與過的事情會有非常高的熱情，所以想求得一致的最好辦法就是讓人們充分參與。績效管理也是如此，讓員工參與績效管理，建立互動的考核模式，可以發(fā)揮員工的積極性，扭轉考核方和被考核方的對立局面為協(xié)作方式。這里的關鍵在于協(xié)商互動，績效管理的各個重要階段都需要考核雙方參與，以協(xié)議模式確定下來，共同簽字，形成行為約束力。

互動考核機制的形成倉促不得，人往往有自我保護意識，不能奢望考核伊始就能激發(fā)員工的強烈參與意識，需要通過不斷溝通、交流等建立相互信任的關系后才能有效。

二、團隊合作建立合理考核目標

1.考核目標形成“閉環(huán)目標”體系

績效管理既是對員工或團隊過去成績的評價，又是對未來成績的提高和促進，科學確定考核指標尤為關鍵?？冃Э己酥笜嗽O立過程中，大致存在兩種普遍性問題，一種是指標定得過細，方案完美得無懈可擊，但該方案常常因過于煩瑣而無法操作；另一種則是指標設置過粗，過粗的指標最易成為大鍋飯，考與不考沒有區(qū)別。

績效管理目標應該有層次性和網絡性，一般來說，經營戰(zhàn)略目標和高級策略目標由高級管理者制訂；中級目標由中層管理者制訂；初級目標由基層管理者制訂；方案和任務由職工制訂，并同每一個成員的應有成果相聯系?？冃Ч芾砟繕嗽诖嘶A上增加互動的概念從而形成“閉環(huán)目標”，在考核前期制定研發(fā)目標，從兩個方向入手：一是研發(fā)員工提出目標，二是上級主管下達目標，二者必須統(tǒng)一，統(tǒng)一的基礎是企業(yè)目標。在統(tǒng)一的基礎上，上級主管制定考核主體框架和考核方向，研發(fā)員工進一步分解主體框架、制定目標細節(jié)以達到更深入的支撐考核框架和方向，這樣由基層到中層，再到高層，形成協(xié)議模式、互動模式的“閉環(huán)目標”體系，確保上下一致、左右相通，個人利益和企業(yè)利益一致，從而做正確的事。

在“閉環(huán)目標”建立過程中，可能會出現考核雙方討價還價的局面，需要記住的一點是考核雙方絕不是對等關系，而是以考核方為主導、以被考核方為協(xié)助的關系，主導權或者說裁決權還是由考核方履行。這種討價還價局面的出現，能夠促使主管提高管理技能和領導藝術，站在企業(yè)利益的角度去講解研發(fā)進程的緊迫性和利害關系；而且更為關鍵的是能夠促使研發(fā)員通過主管的指導，發(fā)現自己對團隊、對企業(yè)的重要性，自覺而愉快地接受重任。

“閉環(huán)目標”的建立在民企研發(fā)中尤為重要，因為民企普遍存在多頭領導越級指揮現象，如果沒有“閉環(huán)目標”就會導致研發(fā)員工無所適從，往往一個月下來無任何績效可言。建立了“閉環(huán)目標”才能具備目標統(tǒng)一性，抵制各種亂指揮現象。

2.考核目標的基本要求

考核目標要具備導向作用?？冃Э己四繕艘蔀橐幻嫫鞄?，引導員工做事情規(guī)范化，逐步實現過程方法流程化?？冃Э己四繕艘龑T工成為學習型人才，不斷提高自己，在工作中受益，實現企業(yè)和個人雙贏?？冃Э己四繕艘龑T工做正確的事，達到學相同、思相近、行相佐，使研發(fā)團隊達成共識、引起共振！績效考核目標要引導研發(fā)團隊深化專業(yè)、加強分工協(xié)作，在實踐中識別人才，在創(chuàng)新活動中培育人才，在創(chuàng)新事業(yè)中凝聚人才?？冃Ч芾砟繕艘龑а邪l(fā)主管營造創(chuàng)新環(huán)境，增強鑒別人才的能力、選拔人才的膽識、任用人才的魄力，逐步營建企業(yè)人才科學發(fā)展觀。

考核目標要挑戰(zhàn)性和可實現性相統(tǒng)一。管理者在和下屬制定目標的時候，經常會犯一個錯誤，就是認為目標定得越高越好。持有這種思想的管理者過分依賴目標，認為只要目標制定了，員工就會去達成。實際上，制定目標是一回事，完成目標又是另外一回事，制定目標是明確做什么，完成目標是明確如何做。與其用一個高目標給員工壓力，不如制定一個合適的目標，并幫助員工制定行動計劃，共同探討障礙并排除，幫助員工形成動力。

考核目標要具備可操作性?？刹僮餍詮膬煞矫嫒胧?，即被考核方可執(zhí)行和考核方可驗收。被考核方作為任務目標的執(zhí)行者，需要把任務細化，從完成時間上來說每項細化任務不宜過周，最好是3～5天；從完成質量上來說最好具備量化概念，每項細化任務要達到的質量目標清晰，不能量化的也要用可驗收的語言描述出來。作為考核方，始終要以完成質量為主要驗收點，當然時間觀念也很重要；研發(fā)工作具有不確定性，由于外部條件不夠導致進度欠缺需要全局考慮，由于個人努力不夠導致進度欠缺則需要教育和懲罰。

三、全體關注達成驗收評定規(guī)范

1.驗收界定

在考核目標中“交付件”、“交付質量”、“交付時間”等都是非常重要的指標，首要的是完成標志的界定即何為完成。研發(fā)工作是技術工作、純粹的腦力勞動，非常不易界定，比如本月完成設計方案，如何才能叫做完成呢？是設計完成后提交給主管叫做完成，還是通過部門評審后才叫做完成呢？這里雖然幾字之差但是其間的工作量可是相差萬里，可見界定完成標志的重要性。

交付件，是指員工在月末或季度末提供什么成績單，是設計方案，或者是軟件代碼，亦或是實物樣機，再就是測試報告等，必須明確交付件，是考核方和被考核方之間的標的物。交付件一般不外乎兩類：文件和實物。

交付質量，對于研發(fā)工程師來說，是一個難以填寫的欄目，在這里不要求窮盡所有指標，只要把關鍵的、重要的目標寫出來即可。人的隨意性和無序性是天生的，而人的計劃性和有序性是后天培養(yǎng)的，既然人的計劃性不強而且不能持續(xù)，為了實現質量目標，就必須把質量目標記錄下來，對于研發(fā)工程師來說具有引導和指導作用，對于管理者來說具備可驗收性。

交付時間，對于考核雙方來說是比較容易確定的，但是這里有個誤區(qū)需要指出，交付時間做到完全精準是不現實的，總存在這樣或那樣的障礙限制了如期交付，所以對于主管來說必須給出交付誤差，如月度考核交付誤差為3天、季度考核交付誤差為10天、年度考核交付誤差為1個月等。對于技術創(chuàng)新項目，這個誤差還要適當地大一些，因為創(chuàng)新項目難度系數、復雜度系數、工作量等都存在未知數，但民營企業(yè)真正的技術創(chuàng)新項目還是寥寥無幾，多數是技術升級、至多是技術引進消化再吸收，所以這種情況不多，但必須考慮。

2.驗收評定

首先，驗收評定要體現科學、合理的思想。研發(fā)主管需要根據不同屬性的研發(fā)項目建立驗收評定規(guī)范，在可行性報告、概念需求、總體方案、詳細設計、模塊設計、圖紙設計、代碼設計、樣機裝配、樣機測試、小批量試制、型式試驗、系統(tǒng)測試、量產等業(yè)務范圍內建立科學的驗收評定規(guī)范，規(guī)范不要求特別細化，但是必須全面而且能夠突出重點，長期積累形成驗收數據庫。

其次，在驗收過程中要堅持公正、體現真實性，這里主要考察的是員工的交付件、交付質量和交付時間等實際交付和計劃交付的一致性。不能根據個人喜好而厚此薄彼，喪失公正和真實性會使考核雙方不再處于協(xié)助關系而是蒙蔽、欺騙，從而導致矛盾升級，局面不可收拾。

再次，驗收評定要體現過程方法。利用驗收評定規(guī)范可以折射員工的執(zhí)行力與執(zhí)行方法是否科學?？茖W的過程方法和良好的工作習慣能夠提高研發(fā)效率是毋庸置疑的，對于新員工來說尤其重要。新員工不存在不愿意做只存在不會做的問題，新員工的不會做不是自身技能不夠，而是對于客觀事物認識不足導致找不到有效的方法。如果驗收評定規(guī)范中能夠體現過程方法，勢必事半功倍。

然后，驗收評定周期要向下細化一級，不能月度考核就是月末算賬，要想做好月度考核，首先需要做好周計劃和周總結，盡早發(fā)現問題及時糾正，少走彎路。必要時，還要求員工書寫日志，更能及時發(fā)現問題，尤其是對于方法論欠缺的新員工來說非常有效。良好的信息反饋是把目標實施情況不斷地反饋給目標設置和實施的參與者，讓人員時時知道組織對自己的要求以及自己的貢獻情況，便于更進一步改善員工的工作表現。

最后，驗收評定中要體現主管的管理思想。主管要在目標管理中率先垂范，帶頭談目標、定目標、回顧目標，這種行為可以影響到經理層和員工，使大家逐漸培養(yǎng)一種目標管理行為，最終形成自我控制。主管要在執(zhí)行過程中為員工提供資源、降低風險、排除困難，服務于研發(fā)團隊而不是高高在上指揮。主管要指導員工，更重要的是激勵、啟發(fā)員工的無限潛能。

四、全面考慮體現績效評價藝術性

“績效考核”與“績效管理”本質的差異，其中最重要的是前者致力于對績效的考核與評價，而后者則致力于對績效的改進和提高。

如果說驗收評定體現科學、公正、真實，績效評價則體現管理藝術和領導水平。面對真實的考核結果，高明的主管會有原則地講究藝術性，對于沒有達成目標的員工，面談溝通，查找原因幫助其改進績效。對于客觀原因如始料不及時、方案改變、設備損壞等不追究其責任；對于技能不夠導致目標無法達成，則是主管用人不當，主管一般會自罰績效，同時會增加業(yè)務培訓或調整工作崗位；對于沒有努力、積極性不高導致目標無法達成，主管需要全面考慮：①任務目標達成的難易程度是否適當；②任務目標無法吸引員工，員工不樂意做；③員工態(tài)度問題，無論哪種原因造成的沒有積極工作都要扣除績效，只是程度不同。

五、互動型績效管理實際應用

互動理念的績效管理在思想上為實現高效率研發(fā)管理準備了條件，在技術層上輔助考核流程、考核規(guī)范以及IT化工具等為研發(fā)中心和人力資源部建立了暢通的橋梁，執(zhí)行層面順理成章。

某電器制造企業(yè)從2007年開始，運用互動型績效管理思想，研發(fā)效率逐年提高，研發(fā)部碩果累累。企業(yè)在市場上從研發(fā)管理和產品開發(fā)中獲益，銷售額從2007年的1億元增加到2010年的4億元，樹立了民族企業(yè)品牌。