績效管理對企業(yè)的重要性和現(xiàn)實意義已經(jīng)無需多言，但如何做好企業(yè)的績效管理工作卻還是一個較大的工作挑戰(zhàn)，績效管理是企業(yè)目標(biāo)管理工作的具體化，企業(yè)整體的目標(biāo)設(shè)計相對比較容易，如何將企業(yè)進行合理的分解以設(shè)計出合適的員工指標(biāo)，進而能夠?qū)T工的工作開展起到較好的指導(dǎo)和激勵作用，則是有效績效管理工作的一個重點。

就績效目標(biāo)的最終呈現(xiàn)而言，需考慮兩方面的因素，績效目標(biāo)的維度和目標(biāo)值，績效維度指明了員工應(yīng)該努力的方向，績效目標(biāo)值設(shè)置則為員工實現(xiàn)該目標(biāo)要求提供一定的動力，只有這兩方面都比較合適，績效目標(biāo)才能為員工具體工作行為起到引導(dǎo)和激勵作用，并最終確保企業(yè)實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，任一方面的偏差都可能導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)的無法實現(xiàn)。

一個具體的績效指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定是比較容易的，便宜而又不甚精確的做法是以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，然后再設(shè)定一定的增長率，進而確定該指標(biāo)的目標(biāo)值，復(fù)雜的做法是綜合考慮目標(biāo)市場的市場容量、增長情況、競爭對手情況和企業(yè)戰(zhàn)略要求設(shè)計出能夠平衡各方面需求的目標(biāo)值。在設(shè)計出績效指標(biāo)的目標(biāo)值之后，企業(yè)同時需要明確與目標(biāo)實現(xiàn)程度相關(guān)聯(lián)的激勵方案，從而驅(qū)動員工去實現(xiàn)該目標(biāo)，在企業(yè)的具體實踐中，目標(biāo)值一般由上下級之間進行溝通確認，對于比較有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，也可以由上級或企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃部門根據(jù)目標(biāo)市場的市場容量、增長情況、競爭情況和企業(yè)整體戰(zhàn)略要求加以明確，然后在通過企業(yè)內(nèi)部競標(biāo)的方式加以落實，進而確保企業(yè)關(guān)鍵目標(biāo)的實現(xiàn)，此類操作要求企業(yè)的目標(biāo)設(shè)置有其合理性，另一方面也要求企業(yè)有相應(yīng)的內(nèi)部機制能夠推進這種競標(biāo)方式的開展。在具體的經(jīng)營實務(wù)中，在績效結(jié)果的最終兌現(xiàn)時，企業(yè)可以根據(jù)外部市場變化、競爭對手的情況對最終目標(biāo)進行適度的微調(diào)，確保績效獎懲兌現(xiàn)與員工努力程度的適當(dāng)關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)績效結(jié)果兌現(xiàn)應(yīng)有的激勵作用。

相對而言，在績效目標(biāo)設(shè)計中，比較困難的是績效維度的選擇，對于企業(yè)、部門等組織層面的績效目標(biāo)，平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖是一種比較好的方式，通過全面系統(tǒng)的考慮企業(yè)各方面的活動，可以得到組織層面比較全面的結(jié)果性和驅(qū)動性績效指標(biāo)，為有效衡量組織績效表現(xiàn)奠定一個基礎(chǔ)。但具體到員工層面，平衡記分卡就不是一個很合適的工具了，如何比較方便快捷的設(shè)計員工層面的績效目標(biāo)，企業(yè)管理者和理論界已經(jīng)做了較多的探討，本文將結(jié)合咨詢實務(wù)的需要，進行一定的總結(jié)和說明。

由于是對具體人員的績效評估，因此可參照下面的邏輯進行分析，觀念產(chǎn)生行動，行動產(chǎn)生結(jié)果，雖然對于企業(yè)而言，更多的是關(guān)注員工行為的結(jié)果。從完整的邏輯來看，對員工可從觀念（能力）、行為（過程控制）、結(jié)果（最終業(yè)績結(jié)果）三方面進行評估，不過對人的觀念（能力）很難建立一個有效的標(biāo)準(zhǔn)，不好考核（具體能力考核的指標(biāo)設(shè)計可參考文章-從情商理論到員工的能力素質(zhì)評估），因此一般只對員工進行行為和成果方面的考核。上述分析是從人的角度來把握員工績效指標(biāo)的來源，相對偏于理論演繹和大的概念區(qū)分，另外一種常用的思路是把員工置于組織里來看，作為組織中的一員，員工的績效指標(biāo)來源一般包括以下幾個方面：部門目標(biāo)要求、個人年度目標(biāo)要求、崗位職責(zé)要求和個人待改進績效領(lǐng)域，當(dāng)然個人年度關(guān)鍵工作目標(biāo)與部門目標(biāo)、個人崗位職責(zé)、待改進的績效領(lǐng)域會有一定的重疊，但其從個人目標(biāo)角度進行了闡述，因此在設(shè)計員工個人目標(biāo)時也應(yīng)該加以考慮。

上述兩種思路都是從員工績效指標(biāo)來源的角度進行考慮的，還有一種更為常見的思路是從績效指標(biāo)設(shè)計的目的和管控方式上進行劃分，這種思路直接從員工最終績效指標(biāo)的設(shè)置目的進行考慮，相對直接簡單，便于最終確定員工的年度績效指標(biāo)，但按照最終績效指標(biāo)的呈現(xiàn)又可以分為幾種不同的思路。

第一種劃分思路：業(yè)務(wù)目標(biāo)類、管理改善類和員工發(fā)展類

第一種思路是按照績效指標(biāo)設(shè)置的不同目的分為業(yè)務(wù)目標(biāo)類、管理改善類和員工發(fā)展類，相對而言，這種劃分方式比較適合于單一業(yè)務(wù)或單一產(chǎn)品企業(yè)的員工績效指標(biāo)劃分，業(yè)務(wù)目標(biāo)類側(cè)重于對企業(yè)經(jīng)營活動成效的衡量，一般為結(jié)果性指標(biāo)；管理改善類側(cè)重于對企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營管理過程改進的衡量，一般為過程性指標(biāo)；員工發(fā)展類則側(cè)重于員工的能力提升，結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)均有。

1）業(yè)務(wù)目標(biāo)類

業(yè)務(wù)目標(biāo)類指標(biāo)側(cè)重于對經(jīng)營活動成效的衡量，一般為結(jié)果性指標(biāo)，例如成本降低2%等具體指標(biāo)設(shè)置，對于部分需要跨年度才能完成的績效指標(biāo)，則設(shè)定本考核期內(nèi)要達到的階段性目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，例如擬定公司的庫存管理方案等指標(biāo)。

2）管理改善類

管理改善類指標(biāo)側(cè)重于對當(dāng)前經(jīng)營管理活動中的薄弱環(huán)節(jié)改善的衡量，一般為過程控制類指標(biāo)，其評估主要是采用定性描述的方式，通過設(shè)置對企業(yè)至為重要的但目前還存在較大改善空間的改善類指標(biāo)，可以驅(qū)動各級員工關(guān)注當(dāng)前經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)，推動企業(yè)投入資源、精力以改善經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)，提升企業(yè)的競爭力。例如公司物流管理系統(tǒng)的改善要求，可將物流優(yōu)化方案的評估作為考核標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然亦可將物流系統(tǒng)改善的結(jié)果性指標(biāo)——單件物流成本費用這一量化指標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，不過公司研發(fā)管理系統(tǒng)的完善要求，則從時間、質(zhì)量、成本等角度來進行綜合性的定性評估就比較合適。

3）員工發(fā)展類

員工發(fā)展類指標(biāo)側(cè)重于組織內(nèi)部各級員工的能力提升，員工自身的能力提升可通過對員工工作業(yè)績和能力素質(zhì)的評估來加以判斷，因此該類指標(biāo)一般用于對管理層的行為評估，考察其是否為下屬員工的能力提升投入相應(yīng)的資源、精力，具體應(yīng)用上可選擇員工滿意度、培訓(xùn)研討次數(shù)等績效指標(biāo)進行評估。

第二種劃分思路：戰(zhàn)略發(fā)展類、經(jīng)營目標(biāo)類和常規(guī)管理類

第二種思路是從績效指標(biāo)的目的和對應(yīng)管理方式分為戰(zhàn)略發(fā)展類、經(jīng)營目標(biāo)類和常規(guī)管理類，與第一種思路對比，第二種思路將戰(zhàn)略發(fā)展類和經(jīng)營目標(biāo)進行一定拆分，因此相對而言，其適合多業(yè)務(wù)或多產(chǎn)品企業(yè)的員工績效指標(biāo)劃分，盡管三種分類會因員工級別的不同而略有差異，越是高階的員工，其越是關(guān)注公司戰(zhàn)略發(fā)展，在更長的時間周期內(nèi)考慮企業(yè)的核心競爭力建設(shè)，其指標(biāo)的展現(xiàn)形式既可以是結(jié)果性指標(biāo)，也可以是過程性指標(biāo)；相對中層的員工，則會關(guān)注其所負責(zé)的經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，其指標(biāo)展現(xiàn)偏重于結(jié)果性指標(biāo)；而中下層員工則會關(guān)注工作的具體開展，其指標(biāo)展現(xiàn)也偏重于過程控制類指標(biāo)。

1）戰(zhàn)略發(fā)展類

戰(zhàn)略發(fā)展類一般用于對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展有重要影響的活動的考核，其關(guān)注的核心是當(dāng)前業(yè)務(wù)的能力加強或未來業(yè)務(wù)的前期準(zhǔn)備，其指標(biāo)既可以是結(jié)果性指標(biāo)，也可以是過程性指標(biāo)，例如公司層面的新產(chǎn)品研發(fā)、新產(chǎn)線建設(shè)、新市場開拓等，這類業(yè)務(wù)活動對企業(yè)的未來發(fā)展至為重要，但其成長為企業(yè)的核心競爭力則需要投入相對較多的資源、精力，該類指標(biāo)一般由企業(yè)的中高階員工承擔(dān)，中基層員工只側(cè)重于在任務(wù)推進過程中的工作配合，企業(yè)管理者做好戰(zhàn)略發(fā)展類指標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)類指標(biāo)之間的平衡，因此從一定的意義上講，兩者之間的平衡就是企業(yè)在現(xiàn)在和未來之間的平衡，是企業(yè)當(dāng)前利益和未來利益的平衡。

2）經(jīng)營目標(biāo)類

經(jīng)營目標(biāo)類一般是對企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)經(jīng)營管理活動的衡量，主要衡量當(dāng)前企業(yè)或者各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營的質(zhì)量，一般以結(jié)果性指標(biāo)為主，例如年度收入、質(zhì)量合格率等，該類指標(biāo)的設(shè)置一般不宜過多，而應(yīng)以幾個能夠衡量最終結(jié)果的指標(biāo)為主，對該類指標(biāo)的評價相對容易，一般會在年初明確結(jié)果計算規(guī)則以便于后期的評估。

3）常規(guī)管理類

常規(guī)管理類主要用于對常規(guī)管理活動的衡量，對于企業(yè)的中基層員工而言，其工作過程相對受限且不容易產(chǎn)出便于衡量的工作成果，因此對該類員工一般會采用常規(guī)管理類指標(biāo)，該類指標(biāo)以過程控制類指標(biāo)為主，更多是考察、評估被評估者對各類流程、制度、規(guī)范的執(zhí)行情況，例如制度執(zhí)行情況、差錯率等，設(shè)置該類指標(biāo)的目的是為了被考核者自身、上級或其所在部門的結(jié)果性指標(biāo)的實現(xiàn)，常規(guī)管理類指標(biāo)一般用于監(jiān)控、強化當(dāng)前的管理手段。

第三種劃分思路： 戰(zhàn)略類、改進類、維持類和跟蹤類

第三種劃分思路是綜合上述兩種思路的主體思想，從指標(biāo)設(shè)置的目的、應(yīng)用領(lǐng)域和管理方式三個維度綜合考慮而分為將員工的最終指標(biāo)分為戰(zhàn)略類、改進類、維持類和跟蹤類的。相對而言，這種劃分方法可以有較大的適用面，企業(yè)指標(biāo)分類本身而言，從長的周期來看，會沿著戰(zhàn)略類-改進類-維持類-跟蹤類的大致步驟進行演變。

1）戰(zhàn)略類指標(biāo)

戰(zhàn)略類指標(biāo)與第二種思路中的“戰(zhàn)略發(fā)展類”指標(biāo)類似，主要用于對與公司戰(zhàn)略發(fā)展高度相關(guān)且公司期望能夠有所突破的相關(guān)業(yè)務(wù)活動的考核，該類指標(biāo)一般需要企業(yè)中高層花費較多的時間、資源和精力來完成，且該類指標(biāo)的實現(xiàn)一般需要企業(yè)對外部有較大的影響力，這種影響力既可能是與外部資源的協(xié)調(diào)，例如整合供應(yīng)鏈，也可能是對外部環(huán)境的直接影響，例如創(chuàng)造出前所未有的新產(chǎn)品，從企業(yè)層面而言，這類指標(biāo)的實現(xiàn)對企業(yè)長期競爭力的維持至關(guān)重要，因此需要企業(yè)從戰(zhàn)略層面加以考慮，對于與其直接相關(guān)的具體員工而言，在該類指標(biāo)的考核上可以有較大的權(quán)重設(shè)置。

2）改進類指標(biāo)

改進類指標(biāo)與第一種思路中的“管理改善類”指標(biāo)類似，主要是用于對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重大不足之處，企業(yè)出于競爭需要而進行改進和提升的，該類指標(biāo)也要求企業(yè)投入較多的時間、資源和精力，在當(dāng)前的競爭環(huán)境下，企業(yè)只有在一兩個方面做得比較好同時在其他方面做得達到中上水平時，才有可能獲得較大的競爭優(yōu)勢，該類指標(biāo)既可能是企業(yè)流程、方法、制度、設(shè)備設(shè)施上的改進，也可以是員工技能的提升，績效指標(biāo)的呈現(xiàn)形式既可能是結(jié)果性指標(biāo)，例如庫存周轉(zhuǎn)率提高幾個點，客戶滿意度提高幾個點等，也可以是過程性指標(biāo)，例如公司績效管理系統(tǒng)的優(yōu)化等。

3）維持類指標(biāo)

維持類指標(biāo)是對與企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)相關(guān)的比較重要的經(jīng)營管理活動衡量，該類指標(biāo)所考核的一般是企業(yè)內(nèi)部大量發(fā)生的活動，該類活動保證了企業(yè)的日常經(jīng)營，這類指標(biāo)一般為企業(yè)在業(yè)界的領(lǐng)先指標(biāo)，企業(yè)要確保這些指標(biāo)不落后，該類指標(biāo)的實現(xiàn)一般不需要企業(yè)主動投入過多的時間、資源和精力，充分利用現(xiàn)有的資源和經(jīng)驗方法，進行一般性的跟進控制即可，該類指標(biāo)的實現(xiàn)主要靠企業(yè)的整體運行系統(tǒng)來保障，具體到員工層面，主要是要求員工按照流程制度的要求開展工作即可，該類指標(biāo)的權(quán)重一般較小。

4）跟蹤類指標(biāo)

跟蹤類一般不直接影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，多為對非常規(guī)類工作或保障類工作的考核，一般對其保持跟蹤即可，對于該類指標(biāo)，一般采用只罰不獎的方式進行跟進。

上述三種針對員工的績效指標(biāo)分類方式，只是從員工績效指標(biāo)的設(shè)置目的、應(yīng)用領(lǐng)域和管理方式對員工績效指標(biāo)的進行一定的劃分，進行這類劃分的目的在于簡化員工年（季/月）度績效指標(biāo)的選擇。就員工績效指標(biāo)體系而言，結(jié)合公司戰(zhàn)略和員工職責(zé)得到一個相對完整的員工績效指標(biāo)體系是比較容易的，但如何在特定的時間周期內(nèi)選擇合適績效指標(biāo)以有效的激勵、引導(dǎo)員工的具體工作行為則是比較困難的，本文介紹的幾種分類方法可為企業(yè)管理者提供一個可借鑒的框架，以減少其具體指標(biāo)選擇時的困擾，并充分發(fā)揮員工績效指標(biāo)對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)作用和對員工本人行為的激勵作用，但必須看到，任何管理框架都是基于經(jīng)驗和基本原則上的概念化總結(jié)，其目的是為了便于對現(xiàn)實情況的解釋和具體工作的指導(dǎo)，在實務(wù)中，企業(yè)管理者還需結(jié)合企業(yè)的實際情況進行一定的調(diào)適以適應(yīng)企業(yè)自身的情況，以增加員工績效指標(biāo)設(shè)計的科學(xué)性，在確保公司目標(biāo)實現(xiàn)的前提下，充分發(fā)揮員工績效指標(biāo)的激勵性。