首先是要有目標(biāo)，公司高層制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，然后逐層分解下去，直到每個(gè)基層員工。高層制定的戰(zhàn)略目標(biāo)可以是這一年的，或者半年的，然后中層要跟高層商討分解為符合戰(zhàn)略目標(biāo)的季度目標(biāo)，最后部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)要將季度目標(biāo)分解至基層員工為月目標(biāo)。有了目標(biāo)，才會(huì)有績(jī)效考核的原始數(shù)據(jù)依據(jù)?？?jī)效考核第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是崗位說(shuō)明書(shū)，這個(gè)是對(duì)員工的工作職責(zé)說(shuō)明，也是績(jī)效考核的基礎(chǔ)。在成熟的公司，新員工一入職，就應(yīng)該有這樣一份崗位說(shuō)明書(shū)，并附有本崗位的績(jī)效考核維度。一方面，在入職培訓(xùn)時(shí)，就灌輸本公司的績(jī)效考核文化，減免其以后的考核抵觸思維。

       另一方面，也是讓員工清楚明白自己的崗位職責(zé)，哪些點(diǎn)是考核點(diǎn)，本職工作中哪些是重要內(nèi)容，有助于其做好時(shí)間管理，重點(diǎn)完成重要任務(wù)。當(dāng)然，還有最重要的是要標(biāo)明績(jī)效考核維度是怎樣與他的利益掛鉤的，他清楚了，了解了，才會(huì)明白，這個(gè)績(jī)效考核不是形式上的東西，是真的與他的晉升與工資獎(jiǎng)金之類(lèi)的聯(lián)系在一起的，才能在入職后的工作中朝著標(biāo)桿直奔。

       績(jī)效考核的第三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是部門(mén)經(jīng)理的執(zhí)行，每個(gè)部門(mén)經(jīng)理除了在績(jī)效考核方案時(shí)參與意見(jiàn)，其本身更是績(jī)效管理的執(zhí)行者。我們都知道，績(jī)效考核方案不是公司的人力總監(jiān)自行決定，或者績(jī)效專員給出維度，而是根據(jù)各位的崗位說(shuō)明書(shū)，提取績(jī)效指標(biāo)，參與人是每位員工與領(lǐng)導(dǎo)，每位部門(mén)經(jīng)理就是推行績(jī)效考核的中堅(jiān)力量。如果他自己對(duì)績(jī)效維度不了解，甚至抱著抵觸態(tài)度，可想而知，績(jī)效拿到的考核數(shù)據(jù)會(huì)有多少含金量。所以，在績(jī)效考核推行時(shí)，每位部門(mén)經(jīng)理除了參與維度的設(shè)計(jì)，更要在后期認(rèn)真的執(zhí)行，才能保證績(jī)效考核的順利進(jìn)行?？?jī)效考核的第四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，我覺(jué)得是公司領(lǐng)導(dǎo)的思維。這一點(diǎn)，我想表明的是，首先公司的老板要重視，如果老板認(rèn)為績(jī)效是可有可無(wú)的，那么這個(gè)公司的績(jī)效考核是不會(huì)有高水平的管理效率的，低水平的績(jī)效管理方案難推行，如雞肋，而高水平的績(jī)效管理方案帶來(lái)的效益也會(huì)折半。

       其次一點(diǎn)，就是公司的主管績(jī)效的總監(jiān)或者經(jīng)理要有專業(yè)知識(shí)，俗話說(shuō)，就是有水平，有料！不是一意孤行的剛愎自用者。專業(yè)的眼光看待績(jī)效，專業(yè)的管理績(jī)效，專業(yè)的提升績(jī)效，公司的績(jī)效考核方案才能順利推行或者更好的發(fā)揮作用。如果剛好公司主管績(jī)效的是個(gè)業(yè)余的，那好，請(qǐng)多多學(xué)習(xí)，別一意孤行，犯了最低級(jí)別的錯(cuò)誤，卻還在那堅(jiān)持到底。以上是學(xué)習(xí)與實(shí)際工作中的幾點(diǎn)體會(huì)，請(qǐng)批評(píng)指正。