一、 績效管理過程通常從計劃與設定目標開始。一種大而化之的說法是，愿景是公司的終極目標是什么，理念是不論在什么情況下我們做什么與不做什么，戰(zhàn)略是公司今年的目標及為達到目標應采取的幾項行動，而績效管理中的目標則是將公司戰(zhàn)略分解到部門、員工，分解為他們各自的幾項關鍵任務。計劃與設定目標的成果就是，與員工一起商定與戰(zhàn)略相關的、極少數(shù)幾條關鍵的績效指標。計劃與設定目標是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)。

平衡計分卡是最熱門的績效管理方法之一，它將與企業(yè)競爭力相關的四個方面納入統(tǒng)一的目標體系之中：顧客角度、財務角度、內部業(yè)務角度及創(chuàng)新與學習角度。也就是分別回答這樣四個問題：顧客如何看我們？我們怎樣滿足股東？我們必須擅長什么？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？卡普蘭教授在發(fā)明這一方法時著眼于公司績效管理，經(jīng)過修改的平衡計分卡可以應用于部門與員工績效管理。財務角度的實質是公司投資者角度，在將平衡計分卡應用于員工時，可以認為員工的“投資者”是中層經(jīng)理，對應的問題就是，聘用你主要是做什么的？

 二、績效執(zhí)行環(huán)節(jié)又稱輔導，它涵蓋員工工作、執(zhí)行任務的整個過程。稱之為輔導的含義是，它是中層經(jīng)理輔導員工以達成績效目標的過程，中層經(jīng)理幫助員工提高技能，糾正可能的偏差，并對目標按需要進行修訂。在這一環(huán)節(jié)中，中層經(jīng)理還需要通過觀察記錄員工的關鍵成果與行為，以供考核環(huán)節(jié)使用。記錄方法主要有定期書面報告、定期一對一面談、定期會議以及非正式溝通。執(zhí)行環(huán)節(jié)的特點是持續(xù)不斷的績效管理溝通，員工與經(jīng)理就工作進展情況、潛在障礙與問題、可能的解決措施等持續(xù)不斷地進行溝通。

三、 評估環(huán)節(jié)也就是對員工的績效進行評估。這是績效管理中最為明顯的環(huán)節(jié)，管理層常常需要與員工進行一對一面談溝通，填寫大量的評估表格或撰寫評估報告。由于評估結果將與員工的薪酬、晉升、培訓聯(lián)系起來，這一環(huán)節(jié)因此也顯得非常緊張。很多人常常把績效評估（或績效考核）等同于績效管理，實際上前者只是后者的一個環(huán)節(jié)，而且在思維方式上有著本質區(qū)別：績效管理是關注未來的績效，關注的是解決問題，是計劃式的，而績效考核關注的是過去的績效，是判斷式的。

績效評估環(huán)節(jié)的失效會導致整個績效管理失敗，因為這是整個績效管理過程形成顯式結果的環(huán)節(jié)。常見的失效包括：在中國企業(yè)中，評估結果常常往中間集中，既無特別差，也無特別優(yōu)秀。中層經(jīng)理也有把所有人評估為優(yōu)秀的傾向，因為理論上所有下屬的績效之和就是經(jīng)理的績效。即使某人工作績效很差，經(jīng)理也很難將之評估為差，因為這將導致未來無法共事。最可怕的情況則是對績效評估敷衍了事，導致評估不能反映真實情況，也因此無法根據(jù)評估結果幫助員工改進、激勵等。常見的評估誤區(qū)還有標準不明確、近因效應、光環(huán)化效應、人際關系化效應等等，不一而足。

四、第四個環(huán)節(jié)是反饋，也就是將評估結果應用于薪酬分配、職位變動、人力資源開發(fā)、員工個人職業(yè)生涯發(fā)展等。員工在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中創(chuàng)造了價值，這里他們參與價值的分配。在這里，最為簡單也最為有效的原則是，你想要什么，就獎勵什么。