一、中國(guó)企業(yè)<a tag="keyword" href="https://www.chinahrd.net/files/search.php?type=tag&keyword=%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86" title="<a tag=" keyword"="" style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; text-decoration: underline; color: rgb(95, 95, 95); ">績(jī)效管理">績(jī)效管理">績(jī)效管理的現(xiàn)狀

從2000年開始，中國(guó)的老板們開始熱衷于引進(jìn)績(jī)效管理體系，但直到現(xiàn)在仍鮮有企業(yè)真正理解績(jī)效管理的意義，多數(shù)企業(yè)都不得不無(wú)奈地接受績(jī)效管理退變成績(jī)效考核的事實(shí)，甚至有的老板仍然認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核。

考核僅僅是管理的工具，拿來(lái)這件工具的時(shí)候我們當(dāng)然要明白工具的特性、對(duì)我們的彌補(bǔ)和幫助，就像我們搭起一架梯子是因?yàn)樘葑佑懈叨龋覀兏叨炔粔?，而我們要達(dá)到新的高度。如果我們把梯子放倒或者把梯子架在沒用的地方，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，梯子就失去了意義。因?yàn)槲覀兺浟颂葑拥膬r(jià)值，更忘記了我們的目標(biāo)。對(duì)于上進(jìn)的HR人員來(lái)說(shuō)，BSC、KPI、MBO、PDCA以及360度考核都不再陌生，可惜的是我們太急功近利了，過(guò)度依賴了它們的工具性，而對(duì)于它們體現(xiàn)的管理理念及其所服務(wù)的管理目標(biāo)缺乏重視或者望而卻步。

因此也就不難理解中國(guó)企業(yè)推行績(jī)效管理和BSC的失敗原因，最重要的一點(diǎn)是公司的整體戰(zhàn)略不清晰，或者績(jī)效管理實(shí)施者對(duì)公司的整體戰(zhàn)略把握不夠；其次是多數(shù)人都不理解績(jī)效管理的真正作用是什么，甚至開始懷疑。實(shí)施有效的績(jī)效管理的確是一項(xiàng)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的“浩大工程”。在西方企業(yè)，一直強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)是人力資源管理的核心部分，它從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，經(jīng)過(guò)管理者與員工雙方持續(xù)動(dòng)態(tài)溝通，由包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋和績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用等5個(gè)動(dòng)態(tài)系列構(gòu)成。盛高咨詢高級(jí)顧問(wèn)趙日磊認(rèn)為， “好的績(jī)效管理可以落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，能讓員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)一致，幫助管理者提升管理水平，通過(guò)員工業(yè)績(jī)達(dá)成，使人力資源部成為企業(yè)業(yè)務(wù)部門的合作伙伴?！?/p>

在中國(guó)，推行績(jī)效管理的企業(yè)無(wú)疑認(rèn)識(shí)到了提升員工績(jī)效是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的根本保證。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定后，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境就會(huì)迫使企業(yè)有意識(shí)或無(wú)意識(shí)地進(jìn)行著月度考核、季度考核、年終考核。雖然看似與績(jī)效管理扯上了關(guān)系，但這也僅僅是為了為獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、實(shí)行“末位淘汰”等提供所謂令人信服的理由和依據(jù)，長(zhǎng)期如此非但不能幫助企業(yè)提升業(yè)績(jī)，反而成了業(yè)務(wù)部門的累贅。

趙日磊在企業(yè)從事績(jī)效管理工作6年，從事管理咨詢3年，根據(jù)他的觀察，目前中國(guó)企業(yè)在引入績(jī)效管理方面的現(xiàn)狀可以用7個(gè)字來(lái)形容：認(rèn)認(rèn)真真走形式。所謂“認(rèn)認(rèn)真真”是企業(yè)在績(jī)效考核方面都有要求，而且表格、程序都比較齊備，每年都會(huì)考核幾次，每次考核大家都會(huì)認(rèn)真對(duì)待，因?yàn)橐瓿扇肆Y源部布置的任務(wù)，否則就會(huì)欠賬。于是，所有的管理者都會(huì)認(rèn)真地對(duì)待人力資源部下發(fā)的考核表格，在空白處打分。同時(shí)，除非少數(shù)下屬特別優(yōu)秀或者特別差，多數(shù)下屬都會(huì)得到差不多相當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù)。在這件事上，企業(yè)業(yè)務(wù)部門的反映可能是最真實(shí)的：“其實(shí)一直都給部門員工做績(jī)效考核，只是沒有定期把評(píng)估表交給人力資源部，不是故意不交，而是交與不交沒什么區(qū)別……”人力資源部對(duì)此也頗感頭痛，“公司各部門經(jīng)理大多對(duì)績(jī)效考核沒什么熱情，績(jī)效管理很難執(zhí)行下去?！?/p>

二、EBP績(jī)效管理的困境

EBP的績(jī)效考核已經(jīng)做了兩次了，據(jù)我觀察和了解，滿意度不高，無(wú)論是普通員工還是直線經(jīng)理人，甚至公司高管。他們的主要意見有二，一是考核結(jié)果運(yùn)用不佳，不能體現(xiàn)出個(gè)人績(jī)效優(yōu)劣；二是根據(jù)部門人數(shù)強(qiáng)制確定各級(jí)別的比例，不能體現(xiàn)出部門業(yè)績(jī)優(yōu)劣。其他的意見還有考核周期太長(zhǎng)，考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，考核指標(biāo)太籠統(tǒng)，對(duì)于新老員工統(tǒng)一評(píng)價(jià)有失公允等。

應(yīng)該說(shuō)這都是問(wèn)題，但不是根本問(wèn)題。癥結(jié)之所在是我們尚不具備進(jìn)行績(jī)效管理的條件。我們現(xiàn)行的績(jī)效考核缺乏科學(xué)性，根本無(wú)法有效衡量員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，因?yàn)槲覀儾恢拦镜膽?zhàn)略目標(biāo)，部門的主要職責(zé)和目標(biāo)，更不知道自己的工作目標(biāo)，也不知道工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要什么幫助。我們?cè)噲D通過(guò)量化的指標(biāo)來(lái)套用先進(jìn)的考核工具時(shí)，發(fā)現(xiàn)我們根本沒有足量的歷史數(shù)據(jù)作為有效的考核基準(zhǔn)，迫于無(wú)奈只能選擇更多的定性考量，這又導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象成為決定考核級(jí)別的關(guān)鍵因素，而1年1次的考核又使得這本來(lái)就不客觀的因素更加失去了準(zhǔn)確性。最終使得“為了績(jī)效而考核”變成“為了考核而考核”，考核成為了一場(chǎng)被迫參與的游戲?？梢韵胂筮@樣的考核結(jié)果很難作為調(diào)薪、培訓(xùn)、晉升等的主要依據(jù)。

實(shí)際上我們也認(rèn)識(shí)到了問(wèn)題之所在，2009年的考核方向表明我們力求在目標(biāo)管理、考核周期等方面做出改善，年底的員工大會(huì)也將公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略告訴了所有員工，人力資源部也對(duì)直線經(jīng)理人做了初步的目標(biāo)管理方法的培訓(xùn)，現(xiàn)在的問(wèn)題是各部門能否與員工一起制定出合理的個(gè)人目標(biāo)？在制定個(gè)人目標(biāo)的過(guò)程中人力資源部應(yīng)該起到怎樣的作用？

三、如何成為一名合格的績(jī)效管理者

中科三環(huán)副總裁張瑋認(rèn)為，“績(jī)效管理的實(shí)施者要對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)非常熟悉，要成為本企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的技術(shù)專家；其次，要成為企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理專家，否則績(jī)效管理只是個(gè)像花瓶一樣的擺設(shè)，對(duì)企業(yè)沒有任何實(shí)質(zhì)性的幫助?！?/p>

張瑋先生所帶領(lǐng)的人力資源部在中科三環(huán)的全資子公司科寧達(dá)工業(yè)有限公司推行績(jī)效管理時(shí)經(jīng)歷了痛苦而漫長(zhǎng)的過(guò)程，在20年的管理實(shí)踐當(dāng)中，他成功的發(fā)現(xiàn)并解決了績(jī)效管理的兩個(gè)問(wèn)題：為什么績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略不一致？為什么績(jī)效管理不受一線員工的歡迎？除了對(duì)實(shí)施者的要求外，張瑋先生認(rèn)為績(jī)效管理的基礎(chǔ)首先要落實(shí)崗位的工作分析，即為什么設(shè)置某崗位（職務(wù)說(shuō)明書）；其次是勝任特征模型的構(gòu)建，也就是某崗位需要的人的素質(zhì)，包括他的心理和生理素質(zhì)（人崗匹配度）；另外部門主管要明確本部門的集體任務(wù)指標(biāo)（目標(biāo)管理）。

科寧達(dá)公司是專門從事新一代永磁材料——釹鐵硼的生產(chǎn)和技術(shù)開發(fā)的中外合資企業(yè)，服務(wù)于這樣一家生產(chǎn)和研發(fā)企業(yè)的張瑋先生對(duì)于績(jī)效管理的看法，尤其他對(duì)于績(jī)效管理實(shí)施者的定位和要求，我很認(rèn)同。在績(jī)效管理之路上，我對(duì)自己有了新的期望，即通過(guò)輪崗來(lái)熟悉流程，充分理解各部門各工序的關(guān)鍵工作。如果能夠得到公司的同意，甚至我的職業(yè)生涯三年規(guī)劃也會(huì)隨之改變。

首先，為了快速、全面熟悉公司業(yè)務(wù)流程，我期望能夠從事6個(gè)月的經(jīng)營(yíng)事業(yè)計(jì)劃工作，增加對(duì)于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、訂單、生產(chǎn)工期及成本利潤(rùn)的理解。作為替代方案，我希望增加企劃工作的ERP權(quán)限，我可以在工作之余的時(shí)間從ERP部分地實(shí)現(xiàn)對(duì)上述方面的理解。如果公司需要，我也可以分擔(dān)少部分企劃工作。

其次，我認(rèn)為EBP推行績(jī)效管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)是車間工人、研發(fā)人員和營(yíng)業(yè)人員，生產(chǎn)是EBP的基礎(chǔ)，車間工人的績(jī)效提升空間也最大，績(jī)效管理的成敗很大程度上在于能否提高車間工人的生產(chǎn)效率和業(yè)績(jī)。研發(fā)人員是最難溝通的，除了設(shè)計(jì)，他們?nèi)狈推渌块T溝通的主動(dòng)性，但是研發(fā)人員是公司關(guān)鍵人才的一部分，設(shè)計(jì)圖紙作為上游工序，其準(zhǔn)確性直接關(guān)系生產(chǎn)進(jìn)度和返工率。所以找到合適的方法來(lái)發(fā)揮研發(fā)人員的優(yōu)勢(shì)，也是績(jī)效管理的主要任務(wù)。爭(zhēng)取訂單是公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開始，營(yíng)業(yè)人員的重要性不言而喻，但營(yíng)業(yè)人員也是最難控制的群體，他們多數(shù)時(shí)間在外出差，因此一般性的考核指標(biāo)對(duì)他們不適合。同時(shí)由于我公司營(yíng)銷公關(guān)的主要對(duì)象是電力系統(tǒng)、水利工程企業(yè)及設(shè)計(jì)院，營(yíng)業(yè)人員的業(yè)績(jī)與行業(yè)、地域和國(guó)家宏觀政策密切相關(guān)，所以，設(shè)計(jì)符合我公司實(shí)際的營(yíng)業(yè)系統(tǒng)考核指標(biāo)，也需要切身的體會(huì)他們的工作流程和難度。鑒于以上分析，我希望在未來(lái)1年的工作中抽取1/5的時(shí)間去車間依次熟悉各工序；通過(guò)研發(fā)人員可接受的各種途徑了解他們的工作要求；在合適的時(shí)間去營(yíng)業(yè)部門工作1年。在公司關(guān)鍵部門的工作和觀察，不僅有助于績(jī)效管理的精細(xì)，而且也是人崗匹配度調(diào)查的最佳途徑。

第三，輪崗對(duì)于我的素質(zhì)要求。

1、對(duì)于新業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)能力。我自知在技術(shù)領(lǐng)域的無(wú)知，但希望能夠通過(guò)車間觀察和與相關(guān)人員的交流來(lái)熟悉水泵知識(shí)，進(jìn)而熟悉相關(guān)人員的工作重點(diǎn)，找出KPI.對(duì)于企劃、財(cái)務(wù)工作，我有學(xué)習(xí)的興趣和基礎(chǔ)，相信自己能夠很快進(jìn)入工作狀態(tài)。對(duì)于營(yíng)銷工作，我具備表達(dá)和溝通能力，需要積累的是市場(chǎng)信息、水泵知識(shí)和談判技巧；

2、對(duì)于新環(huán)境的適應(yīng)能力和與新同事的溝通能力。人力資源部的工作要求我頻繁接觸各部門的領(lǐng)導(dǎo)和大量同事，公司的絕大部分員工我都認(rèn)識(shí)，溝通應(yīng)該沒有問(wèn)題。公司雖然沒有明確的部門職責(zé)，但通過(guò)崗位分析和技能評(píng)定，我已經(jīng)大致了解了各部門的主要工作，需要了解的正是這些工作的流程和方法。

3、分析、總結(jié)能力。在輪崗期間我當(dāng)然要為所在部門的業(yè)務(wù)提升而努力，但也不會(huì)忘記輪崗的重要目的，如何將自己在工作過(guò)程中的體會(huì)及時(shí)總結(jié)，對(duì)于績(jī)效考核和人崗匹配至關(guān)重要。我會(huì)在每月底提交工作報(bào)告，在出現(xiàn)重要事件或完成項(xiàng)目后提交分析報(bào)告，輪崗結(jié)束后匯總向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。

最后，輪崗對(duì)于公司的利弊分析。

對(duì)于多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一定數(shù)量的人員輪崗對(duì)于提升員工滿意度、培養(yǎng)全面的人才、增強(qiáng)人崗匹配度、凝聚團(tuán)隊(duì)力量都起著積極的推動(dòng)作用。而在短期內(nèi)，也會(huì)在工作效率、業(yè)務(wù)銜接等方面出現(xiàn)短暫的不利局面。僅就我的輪崗來(lái)分析，利弊如下：

弊1、對(duì)于人力資源部的工作影響較大，主要原因是我們部門四人（包括部長(zhǎng)）各司其職，每個(gè)人的工作都很多，一旦我完全去其他部門工作，我所承擔(dān)的人員招聘、合同管理、職稱評(píng)定以及各種人事手續(xù)都只能轉(zhuǎn)嫁到其他同事身上，這會(huì)讓他們不堪重負(fù)。在我工傷休息期間，同事的勞累已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。

弊2、對(duì)于新去的部門來(lái)說(shuō)，在適應(yīng)期間，我可能無(wú)法提供多少幫助，還需要他們拿出一定的時(shí)間指導(dǎo)我。另外新部門的領(lǐng)導(dǎo)也有可能存在防范心理，認(rèn)為我是人力資源部派來(lái)的調(diào)查員，這樣的防范心理于工作不利。

利1、輪崗可能發(fā)現(xiàn)更多的問(wèn)題，不僅有利于績(jī)效管理，也有可能促進(jìn)各部門的協(xié)調(diào)和理解，甚至是流程的再造。

利2、輪崗意味著公司新的嘗試，只要有合理的測(cè)評(píng)和分析，通過(guò)輪崗可以實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置。

利3、對(duì)我個(gè)人而言，我會(huì)認(rèn)為這是公司對(duì)我的認(rèn)可、重視和培養(yǎng)，會(huì)激勵(lì)我在以后的任何一項(xiàng)工作中投入更多的熱情。

將輪崗的消極影響降至最低的措施如下：

1、加重我的工作量，承擔(dān)本職工作的同時(shí)，盡力在新的業(yè)務(wù)上鉆得深入些。對(duì)于車間的了解可以通過(guò)每天1-2小時(shí)的觀察來(lái)實(shí)現(xiàn)，由于同在一個(gè)辦公室，對(duì)于企劃工作的熟悉也變得容易。

2、倘若實(shí)行真正意義的輪崗，將我輪換到新崗位的同時(shí)也會(huì)有另外的人員輪換到人力資源部補(bǔ)充力量，在一段時(shí)間的適應(yīng)和交接后，工作即可順暢。

四、最后的說(shuō)明

這個(gè)分析報(bào)告的撰寫來(lái)源于對(duì)于績(jī)效管理的新體會(huì)，今年年終考核一直占據(jù)著我最近一個(gè)月的思考時(shí)間，經(jīng)歷了遭受質(zhì)疑——自我否定——自我反省的過(guò)程后，找到出路、走出困境、尋求進(jìn)步成為困擾我的建設(shè)性問(wèn)題。在考慮如何推行績(jī)效管理的問(wèn)題時(shí)，我做出了如上的分析，所以，對(duì)于輪崗可能性的討論絕非因?yàn)槲覍?duì)于現(xiàn)工作的不滿，實(shí)際上，雖然人力資源管理工作存在一定的局限性，但我還是非常熱愛這個(gè)領(lǐng)域，我的出發(fā)點(diǎn)也是為了做好我的現(xiàn)有主要工作之一——績(jī)效考核。但我個(gè)人對(duì)于輪崗持謹(jǐn)慎的肯定態(tài)度，至于我個(gè)人的輪崗這根本構(gòu)不成一個(gè)問(wèn)題，無(wú)論可否，但求能夠推進(jìn)績(jī)效的提升。