勝任力在人員績(jī)效考核中的具體運(yùn)用

1.整體績(jī)效考核方案

首次將勝任力引入人員績(jī)效管理，H人才中心選取了檔案代理管理處作為試點(diǎn)部門。檔案代理管理處是H人才中心內(nèi)負(fù)責(zé)人事代理事項(xiàng)的辦理和人事檔案的日常管理與服務(wù)工作的部門。該部門多數(shù)工作是可以通過(guò)客觀指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估的，例如接收的檔案數(shù)量等，還有一些工作由于沒(méi)有客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)，是難以評(píng)估績(jī)效的。該部門共有2名處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，16名員工。

對(duì)該部門員工的整體績(jī)效考核內(nèi)容分為業(yè)績(jī)考核、勝任力考核和重大事項(xiàng)加減分考核三部分。其中業(yè)績(jī)考核著重于工作數(shù)量和工作質(zhì)量考核，依據(jù)崗位職責(zé)情況制定每個(gè)崗位的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，通過(guò)日常工作記錄方式獲取工作數(shù)量考核相關(guān)分值，通過(guò)日常抽查方式獲取工作質(zhì)量考核相關(guān)分值，占60%權(quán)重。勝任力考核著重于對(duì)工作崗位所需各項(xiàng)勝任力指標(biāo)的考核，確定崗位勝任力考核指標(biāo)后，由處長(zhǎng)對(duì)員工評(píng)分以及員工之間匿名互評(píng)的方式進(jìn)行，占40%權(quán)重。重大事項(xiàng)加減分考核著重于就員工在工作中為機(jī)構(gòu)或處室?guī)?lái)榮譽(yù)或損害的事項(xiàng)進(jìn)行加分或減分，分值調(diào)整范圍在10分以內(nèi)。員工最終的個(gè)人得分=業(yè)績(jī)考核得分×60%+勝任力考核得分×40%+重大事項(xiàng)加減分得分。

2.勝任力考核的實(shí)施過(guò)程

⑴確定勝任力考核指標(biāo)構(gòu)。建勝任力模型是考核的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。在對(duì)被考核部門和員工的崗位職責(zé)進(jìn)行分析梳理，同時(shí)與部門領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行深入訪談，經(jīng)過(guò)幾輪的溝通反饋后，最終確定員工崗位勝任力的評(píng)價(jià)指標(biāo)和權(quán)重（表1）。

表1　員工勝任力評(píng)價(jià)指標(biāo)及權(quán)重

評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重

服務(wù)意識(shí)20%細(xì)心耐心10%

責(zé)任心15%知識(shí)技能10%

團(tuán)隊(duì)合作10%誠(chéng)信自律5%

溝通協(xié)調(diào)能力10%全局觀念5%

計(jì)劃能力10%學(xué)習(xí)能力5%

⑵勝任力考核指標(biāo)的分級(jí)及賦分。勝任力的各項(xiàng)考核內(nèi)容均分為5個(gè)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，各等級(jí)分別賦分，評(píng)價(jià)人根據(jù)被考核者的表現(xiàn)，選擇相應(yīng)的等級(jí)并進(jìn)行評(píng)分。鑒于以往采用1-5分檔次對(duì)個(gè)人評(píng)分時(shí)，評(píng)分多集中于3分和4分，體現(xiàn)不出差距。為了提高區(qū)分度，此次評(píng)分時(shí)設(shè)總分最低分為0分，最高分為20分，同時(shí)在每一等級(jí)內(nèi)給予一個(gè)評(píng)分的分值范圍，對(duì)于評(píng)分最易于集中的第三等級(jí)，分值范圍大于其它等級(jí)。舉例說(shuō)明評(píng)價(jià)人對(duì)A員工的責(zé)任心這一考核內(nèi)容的評(píng)分，根據(jù)A員工的表現(xiàn)，工作能按時(shí)完成，平時(shí)工作較認(rèn)真，出現(xiàn)過(guò)兩次小差錯(cuò)，屬于第三行為等級(jí)中上水平，在8～12分中選擇，最終給A打11分（表2）。

表2　勝任力考核指標(biāo)分級(jí)及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

名稱責(zé)任心

釋義認(rèn)識(shí)到履行崗位職責(zé)是自己的義務(wù)，工作盡職盡責(zé)，認(rèn)真負(fù)責(zé)，不推諉、不拖沓、恪盡職守、千方百計(jì)地承擔(dān)工作任務(wù)。

行為等級(jí)分級(jí)依據(jù)分值范圍評(píng)分

1工作缺乏責(zé)任感。推諉、拖沓，工作常出現(xiàn)差錯(cuò)。0-3分

2知道自己有履行崗位職責(zé)的義務(wù)，但缺乏履職激情，有“應(yīng)付了事”的情緒，基本上能按時(shí)“交差”，不求質(zhì)量，有時(shí)出現(xiàn)差錯(cuò)。4-7分

3能按時(shí)完成規(guī)定的工作任務(wù)，注意質(zhì)量，基本無(wú)差錯(cuò)，對(duì)臨時(shí)委派的任務(wù)或難度較大的工作有畏難情緒。8-12分

4認(rèn)真對(duì)待崗位工作，仔細(xì)分析思考，不僅能及時(shí)完成任務(wù)，還能注意工作質(zhì)量和效率。13-16分

5對(duì)崗位職責(zé)有深刻的解讀，追求質(zhì)量和效率，并盡最大努力爭(zhēng)取做到 最好，面對(duì)增派任務(wù)或困難不退縮，千方百計(jì)完成任務(wù)。17-20分

⑶評(píng)價(jià)主體和權(quán)重。對(duì)員工的考核主要采取主管領(lǐng)導(dǎo)和員工之間匿名互評(píng)的方式進(jìn)行，2名處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)中，處長(zhǎng)評(píng)價(jià)占35%權(quán)重，副處長(zhǎng)評(píng)價(jià)占25%權(quán)重，16名員工的互評(píng)結(jié)果占40%權(quán)重。對(duì)于員工評(píng)價(jià)部分的分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)，采用去掉一個(gè)最高分及一個(gè)最低分后計(jì)算平均分?jǐn)?shù)的方法。

⑷考核結(jié)果的統(tǒng)計(jì)。對(duì)員工勝任力考核結(jié)果的統(tǒng)計(jì)包括兩步：第一步，首先計(jì)算被評(píng)價(jià)者在各項(xiàng)勝任力考核指標(biāo)上的得分。舉例說(shuō)明，對(duì)員工A在“責(zé)任心”這項(xiàng)勝任力考核內(nèi)容進(jìn)行評(píng)分，處長(zhǎng)評(píng)價(jià)得分計(jì)為S1，權(quán)重為35%；副處長(zhǎng)評(píng)價(jià)得分為S2，權(quán)重為25%；員工互評(píng)計(jì)算平均分后得分計(jì)為S3，權(quán)重為40%.員工A在責(zé)任心這項(xiàng)考核內(nèi)容上的得分SA（責(zé)任心）為：SA（責(zé)任心）=S1×35%+S2×25%+S3×40%.第二步，根據(jù)被考核者在各項(xiàng)勝任力評(píng)價(jià)指標(biāo)上的得分和各指標(biāo)的權(quán)重，計(jì)算考核總分。將各項(xiàng)指標(biāo)的分?jǐn)?shù)乘以權(quán)重，然后加總即為該評(píng)價(jià)對(duì)象的考核分?jǐn)?shù)。仍以員工A為例：SA總= SA（服務(wù)意識(shí)）×20%+ SA（責(zé)任心）×15%+ SA（團(tuán)隊(duì)合作）×10%+ SA（溝通協(xié)調(diào)能力）×10%+……

3.勝任力考核結(jié)果

按照上述步驟實(shí)施，可以了解到整個(gè)團(tuán)隊(duì)人員的勝任力狀況、員工個(gè)人的分項(xiàng)勝任力情況和總體勝任力情況。勝任力考核讓員工不僅可以知道自己在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中的排名、總分，還能得到自己在各項(xiàng)勝任力指標(biāo)上的得分。

三、討論

1.勝任力的引入，改變了以往的績(jī)效考核方式和理念

傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估方法總是把員工本人看作是影響工作產(chǎn)出的唯一因素，但事實(shí)上除了工作的具體執(zhí)行者外，許多環(huán)境因素都可能促進(jìn)或制約績(jī)效水平的提高，如機(jī)遇、市場(chǎng)環(huán)境等。因此基于業(yè)績(jī)和勝任力的績(jī)效考核模式將員工的勝任力表現(xiàn)作為績(jī)效而納入評(píng)估體系中，確保了在完成任務(wù)和怎樣完成任務(wù)之間的平衡。這是績(jī)效考核理念的全新轉(zhuǎn)變。

影響績(jī)效表現(xiàn)的勝任力引入績(jī)效考評(píng)中，使得考評(píng)更加全面，也為全面的績(jī)效管理提供了基礎(chǔ)和可能?？?jī)效考核作為績(jī)效管理的關(guān)鍵一環(huán)，績(jī)效管理的最終目的是為了改進(jìn)績(jī)效。以往，績(jī)效考核的結(jié)果多是與薪酬獎(jiǎng)金掛鉤，員工也多把注意力集中在探究到底誰(shuí)的績(jī)效更好一些上，對(duì)于團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效改進(jìn)作用不大，而勝任力評(píng)價(jià)指標(biāo)提供了客觀的優(yōu)秀績(jī)效的行為標(biāo)準(zhǔn)，建立了對(duì)優(yōu)秀績(jī)效的期望，為任務(wù)的具體范圍和要求提供了共同理解，員工在關(guān)注績(jī)效結(jié)果的同時(shí)，也開始關(guān)注績(jī)效背后個(gè)體勝任力的差異，思考自身的勝任力狀況。

如果我們對(duì)員工的勝任力進(jìn)行持續(xù)的觀察評(píng)價(jià)，一段時(shí)間之后進(jìn)行縱向?qū)Ρ?，可觀察到員工在各項(xiàng)勝任力上的發(fā)展情況。就此主管可以了解到每個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，為員工的培養(yǎng)發(fā)展提供條件，員工個(gè)人可以更加準(zhǔn)確地認(rèn)清自我價(jià)值和職業(yè)發(fā)展的能力阻礙，從而促使員工調(diào)整自身行為，持續(xù)改進(jìn)自身能力。

2. 基于勝任力的績(jī)效管理體系應(yīng)注意事項(xiàng)

從考核后的反饋來(lái)看，員工和處室領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于勝任力的考核指標(biāo)和分級(jí)較為認(rèn)可，客觀上考核結(jié)果也證明此結(jié)果符合該部門實(shí)際情況。它表明，將勝任力引入人員績(jī)效管理是可行的，但是需要注意的是，在實(shí)踐中并不是所有的崗位都適合進(jìn)行勝任力的考核。鑒于對(duì)勝任力考核指標(biāo)的確定和分級(jí)有難度，需要嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致的工作，成本也較高，因此建議基于勝任力的績(jī)效管理體系更適合用于較高層的管理者和技術(shù)人員，因?yàn)檫@類人員在達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中更加依賴于勝任力的特質(zhì)，也更加渴望通過(guò)勝任力的提升來(lái)實(shí)現(xiàn)其職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，還容易認(rèn)同和接受基于勝任力的績(jī)效管理理念。

另外，勝任力考核與業(yè)績(jī)考核在員工整體考核方案中的權(quán)重分配也需要根據(jù)部門員工的工作性質(zhì)進(jìn)行調(diào)整，例如，研發(fā)類人員，他們的工作成果較難用量化指標(biāo)來(lái)衡量，個(gè)人的勝任能力對(duì)工作績(jī)效的影響較大，勝任力考核的權(quán)重可以較高。而以實(shí)際操作為主要工作的護(hù)士，她們的績(jī)效衡量應(yīng)主要集中于具體的業(yè)績(jī)指標(biāo)，勝任力考核的權(quán)重可適當(dāng)調(diào)低。

還需要注意的是，在勝任力初次引入單位進(jìn)行人員考核時(shí)，必須與員工做好溝通，務(wù)必讓員工理解單位的意圖，認(rèn)識(shí)到勝任力考核對(duì)自身能力發(fā)展與建設(shè)的好處，而不是帶著抵觸的情緒。在勝任力考核指標(biāo)和權(quán)重等項(xiàng)目的確立過(guò)程中，也可以請(qǐng)員工參與并提出意見(jiàn)，使員工更好地接受這一考核形式。勝任力考核完成后，主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)就員工勝任力的現(xiàn)狀與未來(lái)發(fā)展與個(gè)人進(jìn)行溝通討論，鼓勵(lì)員工不斷提升自己的勝任力，從而可以最終使組織獲取持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。