經銷商團隊的組織設計與崗位職責

經銷商走向科學規(guī)范的公司化管理是必然的趨勢，經銷商只有建立起一個能打硬仗、能攻難關的“鐵營盤”團隊，才能在激烈的市場競爭中依靠團隊和組織獲得長足的發(fā)展和進步，因為未來的競爭是優(yōu)秀團隊之間的競爭，而不是簡單的經銷商老板和老板之間的競爭，但目前很多經銷商老板習慣于以往的單槍匹馬，或者總覺得“上陣父子兵、打仗親兄弟”，所以總擺脫不了家族化、親情化的特點。但未來市場的加劇和渠道扁平化的壓力，經銷商沒有一個良好的組織和團隊，很難在市場上贏得長足的進步和發(fā)展，本篇我們將從經銷商現實的角度，闡述經銷商的組織運作問題。

服裝經銷商企業(yè)的組織設計要充分考慮服裝經銷商企業(yè)的管理特點；特別是一些中小型服裝經銷商企業(yè)，一定要根據公司的實際情況來建立公司的組織結構，而不要跟隨時尚或滿足組織的虛榮心，建立一些不適合公司運營的組織體系。

目前一些服裝經銷商企業(yè)通過組織的變革試圖突破管理上的障礙，這類服裝經銷商企業(yè)的特點在于公司把管理的核心內容集中在組織結構的變革和完善上，有些公司甚至每年變化一次組織結構；在很多情況下，不考慮公司的發(fā)展階段，不關心公司的組織環(huán)境、不重視企業(yè)的人員素質、不制定公司的戰(zhàn)略，而是憑感覺地變換公司的組織。他們往往是去年流行距陣式組織結構，今年又變?yōu)槭聵I(yè)部制，明年又成為混合式，總是想新潮的、時尚的組織結構。

第一節(jié) 經銷商不同發(fā)展階段的組織設計特點

服裝經銷商的組織結構設計不僅是畫畫組織架構而已，還要將部門的主要核心工作一一列出，明確誰應該做什么，誰要對什么結果負責，要能夠消除由于分工不清而導致的執(zhí)行中的障礙，并能提供信息溝通網絡，以支持團體的共同目標和決策，并依公司營運的確實需要定期或不定期的進行檢討。

從初創(chuàng)階段的簡單的、非規(guī)范化的結構到規(guī)模階段的專業(yè)化、規(guī)范化結構，服裝經銷商的組織設計大概經歷了三個階段。每個階段都是一個有機的系統，它所具備的各種職能不是彼此獨立、簡單并列的關系，而是相互聯系、在不同環(huán)節(jié)和層次上發(fā)揮著不同作用，構成了具有內在聯系的整體。而且每個階段的組織結構具有相對穩(wěn)定性，不僅是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定經銷商團隊和提高管理水平的條件，還是提高團隊效率和效果的保證。同時，服裝經銷商組織設計的各個階段還是一個連續(xù)、自然的過程。下面我們就對服裝經銷商組織設計發(fā)展的三個階段及其職能設置與崗位職責做一下詳細地介紹。

一、初創(chuàng)期組織結構

在初創(chuàng)階段，服裝經銷商往往既是總經理，又是業(yè)務員、采購員、出納、會計，大事小事都要親自去做，這樣的經銷商只需要一個門面，再加上夫妻兩人就可開張了。但隨著規(guī)模的擴大，經銷商從一家店拓展到多家店，從經營一個品牌到經營多個品牌，這時經銷商開始請人來干，就會有店長、會計、出納、倉管員、配貨員、業(yè)務員。

初創(chuàng)階段的經銷商的使命是讓進店的每一位顧客都享有一份收獲。它的管理方針是：務實、嚴格、規(guī)范；管理目標是：硬件設施齊全、統一，維護優(yōu)良；軟件配套完善，作業(yè)有序，服務規(guī)范。

１、初創(chuàng)階段的組織架構及崗位職責

單店結構       

                        專賣店經理

                 店長       會計          出納

                營業(yè)員

多店結構           

                        專賣店經理

     A店長   B店長    C店長   會計   出納   倉管員    配貨員

    營業(yè)員   營業(yè)員    營業(yè)員

說明：對于3個以上的大型專賣店（>80m2）應考慮設置一名總店長進行監(jiān)督。

崗位職責

２、初創(chuàng)階段組織結構的特點

此時服裝經銷商企業(yè)剛剛誕生，正將創(chuàng)業(yè)的夢想和計劃付諸實施，初創(chuàng)階段組織結構的主要特點是：

（１）服裝經銷商企業(yè)的領導者和創(chuàng)建者多是技術人員或企業(yè)主，他們的個人作用突出，管理形式上人治色彩濃重，各項業(yè)務的開展以服裝經銷商企業(yè)領導者為核心。這些領導者奉行市場導向，把全部精力都集中在產品的銷售上，沒有精力來抓管理或其他工作。

（２）對服裝經銷商企業(yè)內部活動的控制，主要依靠創(chuàng)業(yè)者的親自監(jiān)督或親自動手。

（３）服裝經銷商企業(yè)的人力資源管理處于起步狀態(tài)，對各個具體職位或崗位的描述還不清楚，服裝經銷商企業(yè)內部的分工較粗，創(chuàng)業(yè)者與員工之間的交流極為頻繁，而且多采用非正式的方式。

（４）員工的工作量非常大，多依賴適當的報酬來補償每日較長的工作。

（５）服裝經銷商企業(yè)是新生兒，極富靈活性和成長性，服裝經銷商企業(yè)內部的各種正式組織尚未建立，各種規(guī)章制度和經營方針還不成形，服裝經銷商企業(yè)文化也未形成。

由于組織剛剛開始運營，一般的經銷商更愿意按照人而不是職能組織企業(yè)。此時最好的方式就是開始嘗試采用團隊組織形式。在組織結構上有了較為明確的崗位設置，員工知道自己應該作什么，并逐漸地向職能制的組織結構過渡。

二、成長期機構設置

隨著服裝經銷商企業(yè)的發(fā)展，服裝經銷商進入了成長階段。這一時期的客觀形勢要求經銷商及時、有效地處理各項管理問題。擅長銷售的創(chuàng)業(yè)主可能對日常管理活動不感興趣，或者缺乏相關知識和技巧；另外，此時事事都要創(chuàng)業(yè)主直接監(jiān)督或親自動手已不可能……在這時創(chuàng)業(yè)主急需一位強有力的、善于管理的領導人，以便引進必要或者是較先進的管理方法和管理藝術，否則將限制服裝經銷商企業(yè)的成長。

服裝經銷商在成長階段的主要使命是：以直銷店面為依托，通過渠道挖掘，廣泛吸引經銷商，擴大市場占有率；通過對經銷商的支持與服務，建立起緊密的合作關系，形成全國性的經銷商營銷網絡；調控價格，協助經銷商通過市場競爭，贏得更多的消費者；努力回款，減少壞帳，降低銷售成本，不斷為服裝經銷商企業(yè)創(chuàng)造新的效益；協助大區(qū)開展工作，在業(yè)務上進行必要的指導、考核、檢查、監(jiān)督。

１、成長期的組織架構及崗位職責

成長期組織架構圖

崗位職責

銷售總監(jiān)

完成公司年度營銷目標以及其他任務，對營銷思想進行定位；

有獨立的銷售渠道，具有良好的市場拓展能力；

協調服裝經銷商企業(yè)內外部關系，對服裝經銷商企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行進行監(jiān)督和控制；

培訓市場調查與新市場機會的發(fā)現；

制定新項目市場推廣方案；

對成熟項目進行營銷組織、協調和銷售績效管理；

建設與培養(yǎng)銷售隊伍。

經銷商管理部經理

完成公司交給的各項任務，制定本部門的工作計劃并組織實施檢查和監(jiān)督；

掌握全國重點經銷商的情況，對各大區(qū)經銷商風格的建議與發(fā)展提出規(guī)劃；

制定本部門各項規(guī)章制度和工作程序；

制定本部門資金預算和各項支出計劃；

處理本部門疑難問題，協調部內外及客戶的合作。

經銷商管理部信息員

完成本部門交給的各項工作任務，指定部門的信息收集計劃并負責完成落實；

負責部門內外的信息交流和信息資料整理；

負責部門內外和客戶的日常往來信息傳遞和匯報；

大區(qū)經理

協助總監(jiān)依據公司經營計劃及公司總目標，制定銷售計劃及目標；

負責制定所管區(qū)域經理的運營管理的范圍、人事安排、運營及服務標準；

負責監(jiān)控本地區(qū)產品更新及新品銷售信息反饋； 

負責對所屬地區(qū)的監(jiān)督、檢查工作；

審慎辦理所屬人員的考核、獎罰、升降等事項，并力求處理公平合理。 

大區(qū)業(yè)務主管

負責本區(qū)經銷商銷售指標的完成，制定本區(qū)域的工作計劃并負責落實；

負責對所屬區(qū)域的經銷商考查、選擇、報批及簽訂合同；

負責經銷商供貨協調工作，按時結算貨款；

對經銷商的產品展示、銷售、售后服務進行指導和協調；

負責所屬業(yè)務員的管理。

業(yè)務員

完成業(yè)務主管下達的銷售指標及交給的各項工作任務；

掌握自己負責區(qū)域經銷商的狀況，不斷進行溝通；

負責經銷商的供貨及貨款回收，做好經銷商的支持工作；

反饋市場信息及商家、消費者對公司產品的意見。

２、成長期組織結構的特點

成長期組織結構的主要特點是：

（１）公司經理及其高級助手掌握著各項指揮、決策權力，而下層管理人員只能是職能專家，執(zhí)行命令，沒有自主權力。

（２）經營規(guī)模不斷擴大，主營業(yè)務不斷擴展并走向成熟。主要的一些管理制度初步建立起來，人員都有明確的職務和分工。

（３）服裝經銷商企業(yè)更加注重企業(yè)聘人、用人、激勵人、培育人、留住人、裁減人的體系和制度的建立和完善。員工的激勵制度和工作標準也初步建立起來，以部分地代替領導人的現場監(jiān)督。

（４）開始采用一些正式的、書面的溝通方式達到員工之間的溝通與協調。

（５）服裝經銷商企業(yè)機構相對完善，企業(yè)規(guī)章制度不斷建立和健全，企業(yè)文化逐漸形成，創(chuàng)業(yè)者個人作用弱化，服裝經銷商企業(yè)試圖尋找能保障其持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的制度、機制。

成長階段在堅持總經理指揮的前提下，為了充分發(fā)揮各部門的作用，直線主管在某些特殊的任務上授予某些職能部門一定的權力，例如決策權、協調權、控制權等，以大大提高管理的有效性。

三、規(guī)模階段的組織設計

在規(guī)模階段，組織中開始形成界限明顯的職能部門。規(guī)模階段的組織設計與架構里有兩大中心，營銷中心與供應中心。

在營銷中心上面有一個營銷會議，會議上面有一個總經理辦公會議。這些會議的功能很明顯，總經理辦公會議是在總經理領導下的一個日常的議事機構。營銷會議在這里將成為一個管轄的會議，營銷中心下面是一個市場部、專案部、銷售部、客戶部?，F有的公司產品線，產品的價格、渠道、人員和促銷策略，都有營銷會議來制定，由營銷中心去執(zhí)行。

收入是服裝經銷商企業(yè)的命根，因此設立財政部至關重要。規(guī)模階段要特別注重財務監(jiān)控問題，不能簡單地把財務管理視作“記賬”，要由有專業(yè)技能的專人來負責，并且有相應的激勵機制和評估體系。

供應中心有貨品調度部、配送部、倉儲部。

１、規(guī)模階段的組織架構及崗位職責

規(guī)模階段的組織架構圖

崗位職責

總經理

制定公司經營方向和實現目標所需要的具體策略方針，確定服裝經銷商企業(yè)管理模式、組織制度、公司管理章程及一系列規(guī)章制度，使公司的各項經營活動規(guī)范地、有序地、高效地運作；

組織好服裝經銷商企業(yè)的資本運營，在宏觀上正確駕馭的同時做好細致的調研工作，規(guī)避各種經營風險，在公司資本保值的基礎上穩(wěn)步地增值，使公司的經營實力不斷得到增強；

抓好人才的引進、培養(yǎng)、使用工作，保障員工的合法權益，充分發(fā)揮員工的工作積極性，做到任人唯賢、人盡其才、才盡其用；

管理好公司的一切物資財產，嚴格各項物資管理和財務審批手續(xù)，使服裝經銷商企業(yè)有限的物資和資金能夠得合理的組合、有效的使用，并逐步實現其使用價值的最大化；

抓好服裝經銷商企業(yè)文化的團隊建設，樹立企業(yè)形象，造就一個講文明、講禮貌、講團結，不斷學習，勇于創(chuàng)新的員工隊伍；

代表公司辦好一切公關事宜，處理好與周邊環(huán)境單位的相互關系，爭取政府部門以及工商、稅務、銀行、宣傳媒體等社會各界的支持與幫助。

副總經理

在授權的情況下協助總經理抓好全面工作；

參與服裝經銷商企業(yè)重大戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂以及經營計劃、方針、策略的確定；

向總經理及時反映企業(yè)經營過程中發(fā)生的一切重大事項，并提出解決意見，為總經理解憂排難；

積極努力完成具體分工主管線上的目標任務；

對直接下屬部門工作進行督導檢查，對出現的問題及時處理解決；

協調下屬部門內部的關系，并做好與其他部門間的溝通工作。

營銷中心

根據公司整體目標制定產品銷售計劃；

根據銷售計劃進行目標分解，落實到各區(qū)域銷售辦事處及業(yè)務員；

從事市場開拓及營銷策略、方針的執(zhí)行；

落實促銷方案和業(yè)務人員績效方案及獎罰措施以及營銷分配制度；

負責客戶接待并協助處理好客戶投拆；

負責與物流公司的業(yè)務工作；

協助公司建立營銷資料庫。

財務部

按時完成會計財務工作，編制各種會計報表；

按規(guī)定申報、交納稅金；

嚴格監(jiān)督和控制公司成本和費用支出，審核計算公司人員的工資；

參與經濟合同的洽談，擬訂及立卷歸檔，并檢查督促合同的履行。

人事行政部

協助公司領導處理日常黨務、行政事務，搞好文件資料的收發(fā)及文秘工作； 

組織和安排公司召開的各種會議，對行政會議做到認真仔細地記錄；

負責落實員工的招收、調動等各項人事工作及勞動工資管理，貫徹執(zhí)行有關文件的政策與法令，做好檔案的管理及保密工作；

加強行風建設與衛(wèi)生管理，嚴格執(zhí)行公司各項規(guī)章制度，并不斷補充、完善；

做好各類重要公關、外來人員的接待工作，做好票務、酒店預定等工作。

２、規(guī)模階段的特點

規(guī)模階段是服裝經銷商企業(yè)生命曲線中最為理想的區(qū)間，即“黃金時節(jié)”。在這一階段內，服裝經銷商企業(yè)的靈活性、成長性及競爭性達到了均衡狀態(tài)。這是服裝經銷商所追求的一種理想狀態(tài)。一般而言，這個階段的主要特點是：

（１）建立起一種按職能劃分的組織結構，實行分權制，日常的經營權下放到較低的管理層。部門經理向總經理負責，崗位責任分配明顯。

（２）高層管理主要從事經營戰(zhàn)略和重大的財務、人事決策，以及處理公司非常規(guī)的例外性事務。

（３）組織結構強調專業(yè)化、制度化、規(guī)范化，規(guī)章制度進一步健全，并得到嚴格的執(zhí)行。服裝經銷商企業(yè)的組織結構和制度能夠充分發(fā)揮作用，即使組織結構和制度暫時或局部出現了問題，服裝經銷商企業(yè)也有部分的自協調機制。

（４）對下級員工的考核和激勵，不再憑領導人個人感情和印象，而是依靠正規(guī)、客觀的考核制度和獎懲制度。

（５）服裝經銷商企業(yè)財務狀況大為改觀，初創(chuàng)期及成長期入不敷出的局面為相對寬裕的資金流所代替，現金流入量大于流出量。

從目前經驗來看，服裝經銷商企業(yè)發(fā)展到規(guī)模階段，可以說是達到了成熟的階段。但它并不是一成不變的，仍然需要更新，以適應變化了的內外環(huán)境。 

面對這個更新的需要，服裝經銷商企業(yè)可能有三種發(fā)展前途：

第一、企業(yè)進一步進行改革和創(chuàng)新。例如，高層管理人員的經常培訓和更替、機構和規(guī)章的精簡等，這會使企業(yè)得到進一步的發(fā)展和成長。

第二、作為一個成熟了的企業(yè)而穩(wěn)定地存在，保持已有的規(guī)模和市場份額。

第三、遇到新的危機而得不到解決，從而衰退下去。

在服裝經銷商企業(yè)發(fā)展的每一個階段上，由于情況不同，各服裝經銷商企業(yè)走過每一階段的時間也不盡相同。有些服裝經銷商，發(fā)展很快，短短幾年就從幾十人的小企業(yè)發(fā)展到數千人的大型企業(yè)，在每個階段上停留的時間都比較短，因而有可能各階段上遇到的危機沒來得及妥善解決而拖延到下階段去，幾個矛盾并在一起，造成復雜的局面。因此，這樣的企業(yè)要謹小慎微，杜絕這樣的事情發(fā)生。