內(nèi)衣代理商如何來(lái)制衡廠家

俗話說(shuō)，店大欺客，客大欺店。此話同樣適合于內(nèi)衣業(yè)。在內(nèi)衣行業(yè)，代理商與廠商之間往往處于一種不對(duì)等的關(guān)系。對(duì)于一些小品牌來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)往往掌控在一些大的代理商手里，而對(duì)于一些優(yōu)勢(shì)品牌來(lái)說(shuō)，廠商則掌握了更多的主動(dòng)權(quán)。 

　　筆者見過(guò)幾個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌與代理商簽定的合同，里面就存在很多不平等條約，一些代理商開玩笑說(shuō)簡(jiǎn)直是比馬關(guān)條約還要馬關(guān)條約。說(shuō)白了，市場(chǎng)幾乎就是廠商在說(shuō)了算，代理商們不僅要交納經(jīng)營(yíng)保證金，要完成廠商制定的銷售任務(wù)；還得嚴(yán)格遵守廠商制定的各項(xiàng)規(guī)章制度。而一旦在經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)候，廠商則隨時(shí)可以從合同中找個(gè)借口來(lái)“合法”地把代理商踢開。 

　　中國(guó)其實(shí)并不乏好的內(nèi)衣代理商，年銷售額在2000萬(wàn)以上的代理商也比比皆是。但他們手上實(shí)在缺乏可供選擇的優(yōu)秀的代理品牌，因?yàn)閲?guó)內(nèi)做得好的內(nèi)衣品牌就那么幾個(gè)，都是搶手的香餑餑，所以代理商對(duì)于廠商的某些“高調(diào)”有時(shí)候也無(wú)可奈何。 

　　新的市場(chǎng)環(huán)境下，對(duì)于一些強(qiáng)勢(shì)品牌的代理商來(lái)說(shuō)，如何才能在與廠商的博弈中有效的制衡廠商，既能保持與廠商有效、順利的合作，又可以避免在合作中陷入很被動(dòng)被廠商牽著鼻子走的局面呢？ 

　　一、進(jìn)行多品牌經(jīng)營(yíng)。 

　　多品牌經(jīng)營(yíng)應(yīng)該是代理商規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的最有效的方法。對(duì)于內(nèi)衣代理商來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)單一品牌很容易因?yàn)閺S家缺貨的原因而嚴(yán)重影響效益，在銷售旺季，內(nèi)衣品牌缺貨幾乎是最普遍的現(xiàn)象，而對(duì)那些經(jīng)營(yíng)單一品牌的代理商來(lái)說(shuō)，缺貨所帶來(lái)的打擊無(wú)疑是巨大的，會(huì)導(dǎo)致很多終端商“移情別戀”選擇別的品牌。所以多品牌經(jīng)營(yíng)首先可以充分調(diào)動(dòng)各品牌的貨品資源，盡可能減少缺貨所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。此外，多品牌經(jīng)營(yíng)還可以有效組合各品牌的暢銷產(chǎn)品，科學(xué)地進(jìn)行產(chǎn)品搭配，滿足不同顧客的不同需要，加強(qiáng)終端銷售的競(jìng)爭(zhēng)力。多品牌經(jīng)營(yíng)可以讓代理商共享各種銷售、廣告及固定資產(chǎn)資源，降低綜合成本。還有，多個(gè)品牌抓在手里也是與廠商談判要支持條件的重要籌碼，因?yàn)樗袕S商都希望代理商能大力主推自己的品牌，所以代理商可以充分利用這點(diǎn)與廠商來(lái)討價(jià)還價(jià)，爭(zhēng)取到更多的優(yōu)惠。而且，萬(wàn)一與某品牌合作終止，手上起碼還可以有其它品牌來(lái)操作，而不會(huì)影響全局。 

　　二、牢牢控制終端。 

　　終端無(wú)疑是代理商與廠家要條件的最有力武器。所以代理商對(duì)終端的掌控能力非常重要。有些精明的企業(yè)往往會(huì)利用公司的業(yè)務(wù)人員逐漸滲透到代理商的終端中去，萬(wàn)一公司哪天與代理商的合作破裂，公司會(huì)很快尋找新的替代商或設(shè)立辦事處并一起接手市場(chǎng)并把終端也轉(zhuǎn)移過(guò)去。這樣往往弄得原代理商一無(wú)所有，空自喈嘆。 

　　所以，一般高明的代理商往往會(huì)處心積慮地把終端牢牢控制在自己手中，讓終端商的經(jīng)營(yíng)是跟著自己走而不是跟著廠家的品牌走。代理商對(duì)終端的掌控主要依靠幾個(gè)方面：一是靠代理商的個(gè)人魅力、實(shí)力和影響力等。二來(lái)代理商可通過(guò)各種優(yōu)惠手段、激勵(lì)等來(lái)維持終端商的忠誠(chéng)。三來(lái)依靠代理商對(duì)終端商進(jìn)行制度化管理。四來(lái)代理商需要處理好和廠家的業(yè)務(wù)人員的關(guān)系，并架空廠家業(yè)務(wù)人員對(duì)終端的實(shí)際影響力。 

　　案例：某省一大代理商同時(shí)代理了5個(gè)內(nèi)衣品牌，他專門注冊(cè)了一個(gè)零售的商標(biāo)，所有的加盟商都采用連鎖加盟的方式，收取一定的加盟費(fèi)，且店頭都要求用他的統(tǒng)一的連鎖店標(biāo)識(shí)，并規(guī)定所有加盟商只能從他這里拿貨，但5個(gè)品牌的產(chǎn)品可以任選。這樣一來(lái)，他就逐漸擁有了一支強(qiáng)大而穩(wěn)定的終端銷售隊(duì)伍，幾乎所有的加盟商都是跟隨他的思路和經(jīng)營(yíng)方向走。面對(duì)這樣水潑不入的終端，廠家根本就沒(méi)辦法介入。 

　　三、保留一定的合理庫(kù)存。 

　　代理商倉(cāng)庫(kù)里保持一定量的庫(kù)存特別是暢銷品的庫(kù)存對(duì)廠家來(lái)說(shuō)永遠(yuǎn)是一個(gè)威脅，如果廠商違反游戲規(guī)則，隨意撤換代理商，代理商的庫(kù)存就有可能成為有效的定時(shí)炸彈，將市場(chǎng)弄得面目全非，所以，廠商很忌諱代理商手中的庫(kù)存，投鼠忌器，一般不敢隨意撤換那些有很大庫(kù)存的代理商。而有些代理商過(guò)度害怕庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)，倉(cāng)庫(kù)里往往貨品很少，這樣一來(lái)，不僅影響其銷量，而且，廠家在將其撤換時(shí)根本不用擔(dān)心什么后果。 

　　四、從廠商的合約里找漏洞，并采用合理的對(duì)策。 

　　強(qiáng)勢(shì)廠商雖然在合同中會(huì)制定一些不合理?xiàng)l款，但這些條款并非絕對(duì)沒(méi)有漏洞的，只要運(yùn)用計(jì)謀得當(dāng)，很多不平等條款其實(shí)也是可以讓它變相失效的。 

　　案例：南海鹽步某著名A品牌公司對(duì)代理商在合同里有一個(gè)要求：經(jīng)營(yíng)其品牌的代理商就不準(zhǔn)再經(jīng)營(yíng)別的品牌，否則公司將取消其代理權(quán)。因?yàn)?/span>A品牌產(chǎn)品確實(shí)暢銷，所以這一霸王條款，讓很多代理商只有死心塌地地經(jīng)營(yíng)該單一品牌，對(duì)于這部分代理商來(lái)說(shuō)，因?yàn)樗薪?jīng)營(yíng)利潤(rùn)都靠A品牌來(lái)產(chǎn)生，廠家讓他們往東他們決不敢往西。 

　　但總是有部分代理商顯然不愿意栓在A品牌這一棵樹上的，但他們又不敢明目張膽的違背廠家的合同。于是他們便想辦法叫自己的家人兄弟姐妹等出面，以家人的名義去獲得別的品牌的代理權(quán)，但最后其實(shí)也是由自己來(lái)投資、經(jīng)營(yíng)掌控。他們將其它幾個(gè)品牌的經(jīng)營(yíng)陳列區(qū)域不與A品牌放在一塊，另租檔口或?qū)懽謽枪芾?，而銷售網(wǎng)絡(luò)等則還是可以共享。顯然這樣一來(lái)，A品牌的廠商也沒(méi)什么好說(shuō)的了。 

　　代理商與廠商的關(guān)系其實(shí)從合作那天起，就處于一種比較微妙的境地。廠商一方面希望代理商能最大限度的開發(fā)好區(qū)域市場(chǎng)，一方面也擔(dān)心代理商過(guò)于強(qiáng)大，會(huì)讓廠商控制不了。雙方之間會(huì)一直存在著一種動(dòng)態(tài)的制衡與反制衡的關(guān)系，以爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)。而作為代理商的一方，只要有效利用自身資源，發(fā)揮山高皇帝遠(yuǎn)的“地頭蛇”的優(yōu)勢(shì)，完全可以在自己的區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)獲得更多主動(dòng)權(quán)，以削弱來(lái)自廠商的那些不平等條約的制約。