營銷，通常理解為經(jīng)營之道、和銷售之道統(tǒng)稱，經(jīng)營與銷售之道是規(guī)律； 整合，通常講有機資源重組稱謂，而資源的整合，物與物之間組合，將會不斷衍生新物種，這是自然界延伸法則 營銷整合即通過在經(jīng)營與銷售之道條件下，通過各種資源再組合，以不斷的產(chǎn)出做為價值增值源泉，也是現(xiàn)代商戰(zhàn)營運規(guī)則 當今商戰(zhàn)營運模式層出不窮，各種方式方法和運作策略接踵而至，作為商業(yè)組織欲在浩如煙海、各種鱗次櫛比組織中，脫穎而出，如何形成自身的力量，就顯得無比重要。 從商戰(zhàn)的邏輯而言，市場規(guī)律總是由內(nèi)而外進行傳播的，即；攘外安內(nèi)之策，組織的遠見基礎(chǔ)上、具有良好的組織協(xié)調(diào)分工，通過共性價值將大家凝聚在一起，通過機制進行人員的調(diào)節(jié)和制約，按照所設(shè)定的規(guī)律，將企業(yè)所承載的價值觀向外部傳輸，經(jīng)過有效的互動，形成價值交換過程，這是一般商業(yè)邏輯。 現(xiàn)代競爭十分激烈條件下，單兵作戰(zhàn)已經(jīng)越來越?jīng)]有優(yōu)勢了，許多組織已經(jīng)由內(nèi)要效益走向了由外要資源的運作模式，也是在這種條件和背景下，分析整合基本經(jīng)營模式。 古往今來，自然界規(guī)律皆是弱肉強食，強大的力量占據(jù)作統(tǒng)治地位，這是粗框原始狀態(tài)本源；人類的文明是因為人類打破了這樣的一種格局，參入了文明的元素，人類的理解；然而所有的經(jīng)營和發(fā)展的本質(zhì)并沒有改變，所有的舉措都是為了讓自己更加強大，這就是“硬戰(zhàn)爭和軟戰(zhàn)爭”的區(qū)別罷了。 商戰(zhàn)的本質(zhì)就是在經(jīng)營中如何塑造自身的強勢，由內(nèi)而外統(tǒng)籌體系，形成更強大的優(yōu)勢條件，正所謂，當今競爭已經(jīng)過度到了，價值鏈條之間競爭了，整合就是研究如何通過建立自己的優(yōu)勢、形成自己鏈主地位，并能串聯(lián)整個鏈條，形成自身條件價值鏈經(jīng)營模式，在商戰(zhàn)中建立自身更有鮮明個性優(yōu)勢和強勢，擁有更多商戰(zhàn)條件。 找到自己發(fā)言權(quán)，通常就是打造自己的核心優(yōu)勢，所謂的核心優(yōu)勢即為，其他企業(yè)不具備的條件，有技術(shù)而形成的標準優(yōu)勢，有品牌形成的認知優(yōu)勢，也有聚焦戰(zhàn)略形成的專業(yè)優(yōu)勢，這其中若能夠有低成本和差異化兼具，則更是錦上添花之舉。 從營銷戰(zhàn)的角度分析，商戰(zhàn)攻略與硬戰(zhàn)爭操作異曲同工，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)仍是中國大多數(shù)企業(yè)需要選擇的方式和策略，大多數(shù)成功企業(yè)也證實了這一點，偏安一隅，發(fā)展壯大，再有計劃、有謀略的向外地擴展，這幾乎是所有成功企業(yè)選擇策略，無論本土、還是外企，莫不如此；在本地發(fā)展起來以后，再通過渠道融資，讓利的方式形成整合成功的企業(yè)也不在少數(shù)，通過現(xiàn)在流行連鎖成功經(jīng)營更是比比皆是；將同行下游整合比較常見，也是大多數(shù)企業(yè)選擇的模式，整合上游和混業(yè)整合的企業(yè)卻少之又少，無論是同行業(yè)的上下游整合，還是混業(yè)整合，在一定程度上，都只具有了相應(yīng)的條件，才可能，為什么很多企業(yè)不具備行業(yè)整合的能力和實力，為什么渠道經(jīng)營不能獲得成功？這也是我們接下來要探討的話題。 大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營為掌握經(jīng)營之道和銷售之道的原因，多年市場研究發(fā)現(xiàn)，小富即安成為發(fā)展障礙一部分，不少企業(yè)盲目擴展找到挫折，令企業(yè)引以為鑒也不在少數(shù)，這其中有相當部分發(fā)展企業(yè)，由于自身價值定位不合理，缺乏資源分配，和機制管控也一部分。 那么什么樣的企業(yè)，發(fā)展到什么階段才更合適大力拓展呢，也是我們需要探討的重點。 無論是快消品、消費品還是工業(yè)品項目，只要通過本地原始積累達成一定目標后，皆可以往外擴展，但是擴展必須具備相應(yīng)條件，一般是通過創(chuàng)業(yè)期積累，在當?shù)鼐邆淞讼鄳?yīng)的市場份額，有一定獲利，和較為穩(wěn)定的資本回報以后，再考慮向外擴展，是比較符合企業(yè)實際的，許多企業(yè)這樣操作之所以未獲得成功，我們總結(jié)出，一方面是企業(yè)共性價值的出入，高層理念的不統(tǒng)一，在一定程度上，對發(fā)展有所制約，另一方面，企業(yè)機制跟不上企業(yè)的發(fā)展也是絕大多數(shù)企業(yè)存在共同的詬病，企業(yè)階段制度調(diào)整、包括新制度的出臺，和合理的資源分配模式，對整個經(jīng)營體制的良性循環(huán)要求極高，這個時候，就可以判定企業(yè)能否脫穎而出，既是對包括企業(yè)董事長在內(nèi)的高層胸懷和視野的考驗，也是判定企業(yè)是否能做大做強的分水嶺。 企業(yè)能夠根據(jù)自身的實際情況合適出臺相應(yīng)的政策，根據(jù)所處階段，轉(zhuǎn)換相應(yīng)的機制，根據(jù)人力資源的吸引法則，稀釋相應(yīng)的資源分配模式，這就要求企業(yè)的核心價值觀應(yīng)隨著企業(yè)的發(fā)展，不斷地與時俱進，這就需要超越。理念經(jīng)營的迎合時勢，能夠安人是所有經(jīng)營的第一要務(wù)，這也是所有經(jīng)營的大局觀，是前提條件。 在整個價值鏈中，整合下游比較平常，也就是開發(fā)渠道很普遍，但中小企業(yè)整合上游比較少見，研究發(fā)現(xiàn)，一方面對于大多數(shù)中小型企業(yè)來講，既沒有規(guī)模優(yōu)勢，更重要是沒有任何核心可言，其原因就如前面我們分析，沒有注意培養(yǎng)自己的特點，在鏈條中，既沒有技術(shù)，又沒有品牌，沒有自己的核心價值社會認知度，沒有培養(yǎng)自己這種上下游串聯(lián)交涉的意識和能力，也就沒有任何外部整合可言了。 中小型企業(yè)若要做大做強，就必須對上下游經(jīng)營有話語權(quán)，企業(yè)做到一定規(guī)模若沒有上游資源的把控優(yōu)勢，在一定程度上是比較危險的，可能會遭到惡性競爭，導致原料被控的危險，所以這幾年給一些中小型企業(yè)咨詢和輔導時，經(jīng)常建議企業(yè)要注重自身優(yōu)勢培養(yǎng)的同時，要合適的建立自己的鏈條管理模式，逐漸培養(yǎng)自己的鏈主地位為好。 目前有些企業(yè)已經(jīng)與自身客戶形成戰(zhàn)略合作模式，即向自己大客戶投資，這種策略在一定程度上取得了相應(yīng)的成效，同時整合的力度和效益還是遠遠不夠的。 而另一個事實是，大多數(shù)中小型企業(yè)靠惡性拖延供應(yīng)商的貨款為盈利模式，無論是國美、蘇寧的類金融，還是眾多的生產(chǎn)加工型企業(yè)拖上游貨款現(xiàn)象，這樣導致，企業(yè)與整個鏈條的關(guān)系矛盾重重，打官司不斷，很難做到在和諧中達成共贏的目的，也是很到中小型企業(yè)發(fā)展的瓶頸，中小型企業(yè)若不能解決這方面的問題，就很難真正做強。 在同行業(yè)及相關(guān)行業(yè)的整合模式基礎(chǔ)上，我們談?wù)勅绾瓮ㄟ^混業(yè)模式，形成競爭優(yōu)勢的經(jīng)營策略，在此我們通過兩個案例說明； 廣州電信與廣州公交公司的聯(lián)合，一卡多功能模式將打電話消費者與公交卡相結(jié)合就是很好的例證；另一個案例就是，海爾與寶成集團的混業(yè)經(jīng)營模式，通過海爾電腦與寶成旗下華裔銀行的合作，根據(jù)大多數(shù)網(wǎng)吧開業(yè)缺乏資金的特點，通過按揭付利息，租賃收費的形式，成功形成混合經(jīng)營模式，將眾網(wǎng)吧變成了自己的終端，并能持續(xù)盈利也是很好的例證。 營銷的整合經(jīng)營是層出不窮的，營銷創(chuàng)新也是永無止境的，在企業(yè)經(jīng)營模式的層面，企業(yè)只要培育了自身的優(yōu)勢特點，通過在資源整合上作文章，可以使自己立于不敗之地，并能夠持續(xù)獲利是很自然的事情，關(guān)鍵是能夠與時俱進形成自身的核心力，不可復制的能力，這種能力最好是由軟性帶動的。 我們通過闡述和一些舉例，來分析企業(yè)資源整合發(fā)展的方向和經(jīng)營的思路，從戰(zhàn)略的角度來講，一條是縱向一體化整合模式，一條是橫向一體化模式，無論是縱向一體化還是橫向一體化，皆應(yīng)在結(jié)合企業(yè)發(fā)展的階段，企業(yè)經(jīng)營實際能力，資源整合條件基礎(chǔ)上進行，需要因勢利導形成自身整合的核心力，并以此為契機進行有效延伸，達成資本經(jīng)營的有效模式為準。