很多人并不知道，阿里集團(tuán)大名鼎鼎的彭蕾、戴姍、蔣芳、孫彤宇……等人，都出自同一支隊(duì)伍；同樣，很多人也不知道，程維、干嘉偉、呂廣渝、陳國(guó)環(huán)、張強(qiáng)……國(guó)內(nèi)O2O戰(zhàn)場(chǎng)的眾多COO們，也出自這支隊(duì)伍。

這支隊(duì)伍，叫阿里鐵軍，馬云稱(chēng)其為中國(guó)電商“黃埔軍?！?，成立于2000年10月，它幫助阿里巴巴走出最低的谷底，熬過(guò)世紀(jì)之交的互聯(lián)網(wǎng)寒冬，并為阿里和互聯(lián)網(wǎng)江湖輸送了眾多高管。

阿里鐵軍到底是一支怎樣的隊(duì)伍？它的成功有哪些關(guān)鍵之處？為何馬云說(shuō)“沒(méi)有濱江的體系，就不可能有淘寶、支付寶，不可能有阿里云”？

一、幫助客戶(hù)成功是銷(xiāo)售人員的必達(dá)使命

2000年底，“中國(guó)供應(yīng)商”開(kāi)始招人組建一支30人的直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，后來(lái)擴(kuò)充到80人。阿里巴巴宣稱(chēng)，招募直銷(xiāo)員的原則是：企業(yè)文化第一，價(jià)值觀第一，然后才是能力。

按照常理來(lái)說(shuō)，用人之時(shí)，直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)招人應(yīng)該優(yōu)選那些有銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)和手中掌握客戶(hù)的人，但是馬云認(rèn)為價(jià)值觀比銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)重要：“你可以帶來(lái)客戶(hù)，也可以帶走客戶(hù)，如果你不能接受阿里巴巴的價(jià)值觀，不能和阿里巴巴的團(tuán)隊(duì)配合，即便你能帶來(lái)100萬(wàn)元的銷(xiāo)售收入，阿里巴巴也不要?！?

中供新進(jìn)的銷(xiāo)售崗位員工都要接受“百年大計(jì)”的新生培訓(xùn)。受訓(xùn)階段，新員工會(huì)在文化價(jià)值觀、產(chǎn)品知識(shí)以及銷(xiāo)售技能三個(gè)方面接受全方位培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。

“百年大計(jì)”是阿里巴巴首個(gè)自行設(shè)計(jì)的培訓(xùn)體系。這個(gè)體系到今天，在中國(guó)的企業(yè)界仍然是有些特立獨(dú)行的。其中最明顯的一點(diǎn)，就是價(jià)值觀在整個(gè)培訓(xùn)體系中的比重很大。

“百年大計(jì)”培訓(xùn)班由阿里巴巴自己主辦，公司高層幾乎全部參與講課。馬云和關(guān)明生主講公司使命、方向和價(jià)值觀，彭蕾主講公司發(fā)展歷史，孫彤宇和李旭暉主講銷(xiāo)售技巧，李琪、金建杭也都參加了講課。

在阿里巴巴的銷(xiāo)售培訓(xùn)課堂上，馬云說(shuō)：“我們要求銷(xiāo)售人員出去時(shí)不要盯著客戶(hù)口袋里的5元錢(qián)，你們負(fù)責(zé)幫客戶(hù)把口袋里的5元錢(qián)變成50元錢(qián)，然后再?gòu)闹心贸?元錢(qián)，每一個(gè)銷(xiāo)售人員都要接受這種培訓(xùn)。如果客戶(hù)只有5元錢(qián)，你把錢(qián)拿來(lái)，他可能就完了，然后你再去找新的客戶(hù)，那是騙錢(qián)。幫助客戶(hù)成功是銷(xiāo)售人員的使命。”

由于講師力量不足，同時(shí)強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀，很多之前沒(méi)有任何銷(xiāo)售技巧和從業(yè)背景的銷(xiāo)售員，比如寧波區(qū)域的蘇斌或更晚入職的羅慶元（2002年杭州區(qū)域入職），都感覺(jué)培訓(xùn)內(nèi)容中有關(guān)銷(xiāo)售技巧的內(nèi)容不足。不過(guò)，幾乎所有人對(duì)于價(jià)值觀在“百年大計(jì)”中的重要性都沒(méi)有抵觸。

▲早期中供鐵軍的筆記本

事隔多年，他們都會(huì)感覺(jué)到，價(jià)值觀的培養(yǎng)比當(dāng)時(shí)銷(xiāo)售技巧的培訓(xùn)影響更為深遠(yuǎn)。

二、價(jià)值觀是需要考核的

2001年，馬云、關(guān)明生、彭蕾、金建杭、吳炯五個(gè)人一起聚在辦公室，提煉阿里巴巴最核心、最不能丟的東西——目標(biāo)、使命和價(jià)值觀。

當(dāng)天，大家把創(chuàng)業(yè)的所有感受、教訓(xùn)、血淚都寫(xiě)在紙條上，貼了整整一面墻。然后他們從100多條中篩選出了20多條，最后精簡(jiǎn)到9條。

這就是阿里巴巴價(jià)值觀最早的“獨(dú)孤九劍”：創(chuàng)新、激情、開(kāi)放、教學(xué)相長(zhǎng)、群策群力、質(zhì)量、專(zhuān)注、服務(wù)與尊重、簡(jiǎn)易。

馬云說(shuō)：“沒(méi)有這9條，我們活不下來(lái)。有的公司企業(yè)文化是爾虞我詐搞辦公室政治。我告訴新來(lái)的同事，誰(shuí)違背這9條，立即走人，沒(méi)有別的話(huà)說(shuō)。只有在這種環(huán)境下，我們才能擁有良好的工作氣氛?！?

阿里巴巴文化的建設(shè)從形成到固化，從口口相傳到固化為文字，用了整整兩年的時(shí)間?！蔼?dú)孤九劍”的提出是在2001年2月，從9條到6條，又用了兩年。2004年8月，比“獨(dú)孤九劍”更為精簡(jiǎn)的“六脈神劍”得以確定。當(dāng)時(shí)，鄧康明剛剛來(lái)到阿里巴巴，出任阿里巴巴集團(tuán)副總裁，負(fù)責(zé)人力資源管理。此時(shí)，阿里巴巴已經(jīng)從18人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)變成300多人的跨國(guó)公司。

在鄧康明的建議下，阿里巴巴將“獨(dú)孤九劍”簡(jiǎn)化為六大價(jià)值觀：客戶(hù)第一，團(tuán)隊(duì)合作，擁抱變化，誠(chéng)信，激情，敬業(yè)。

阿里巴巴的價(jià)值觀，不僅是“百年大計(jì)”課堂上講講，而是要持續(xù)考核的，而且在考核中，價(jià)值觀與業(yè)績(jī)的比重各占50%。

2016年，馬云在一次演講中這樣回顧阿里巴巴的價(jià)值觀考核：“價(jià)值觀不是虛無(wú)縹緲的東西，是需要考核的，不考核這價(jià)值觀就沒(méi)用。企業(yè)文化是考核出來(lái)的，如果你的企業(yè)文化是貼在墻上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。我們十多年來(lái)每個(gè)季度都考核價(jià)值觀，我們的業(yè)績(jī)和價(jià)值觀是一起考核的。每年的年終獎(jiǎng)、晉升都要和價(jià)值觀掛鉤。你業(yè)績(jī)好，價(jià)值觀不行，是不能被晉升的。你熱愛(ài)公司，你因?yàn)閹椭鷦e人，自己業(yè)績(jī)沒(méi)有完成，那也不行。只有這兩個(gè)都做好了才行。這是一整套考核機(jī)制?！?

價(jià)值觀是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的靈魂?！鞍倌甏笥?jì)”的“植入”以及日?？己?，使中供鐵軍成為一個(gè)有靈魂的團(tuán)隊(duì)。

三、鐵軍的一天

從銷(xiāo)售與客戶(hù)的初步接洽到簽訂合同、回款，阿里將整個(gè)銷(xiāo)售過(guò)程劃分成十分精細(xì)的流程，銷(xiāo)售人員只需按照步驟操作即可。

首先，阿里CRM（客戶(hù)關(guān)系管理）系統(tǒng)將線(xiàn)索池中的銷(xiāo)售線(xiàn)索分給銷(xiāo)售后，若特定時(shí)間內(nèi)銷(xiāo)售并未跟進(jìn)，線(xiàn)索則會(huì)被收回并分配給其他同事。這無(wú)形之中給一線(xiàn)銷(xiāo)售施加壓力，拿到線(xiàn)索后，必須盡快跟進(jìn)，要么轉(zhuǎn)換為客戶(hù)，要么關(guān)掉銷(xiāo)售線(xiàn)索。

其次，為保證線(xiàn)索分配合理性，管理層每天通過(guò)CRM為每個(gè)銷(xiāo)售人員分得30~50個(gè)客戶(hù)。若銷(xiāo)售人員認(rèn)為某條銷(xiāo)售線(xiàn)索有更高的成單概率，可放進(jìn)自己的“個(gè)人池”，但同時(shí)需要從自己客戶(hù)私池里退回相應(yīng)數(shù)量的客戶(hù)線(xiàn)索。

這樣做的好處，一是讓銷(xiāo)售人員集中精力到所分配的客戶(hù)身上，集中攻破最可能成單的潛在客戶(hù)，提高成單概率；二是讓沒(méi)有任何資源積累的銷(xiāo)售新人可以從銷(xiāo)售線(xiàn)索池中提取線(xiàn)索，杜絕“銷(xiāo)售大俠”大包大攬，而新人銷(xiāo)售無(wú)處著手的現(xiàn)象。

鐵軍銷(xiāo)售與其他公司銷(xiāo)售最大的區(qū)別還在于更加依靠團(tuán)隊(duì)和組織的力量。

7點(diǎn)鐘創(chuàng)始人、CEO朱磊，2004年入職阿里巴巴，曾擔(dān)任阿里巴巴深圳分公司、阿里巴巴北京分公司總經(jīng)理。他這樣描述當(dāng)時(shí)鐵軍銷(xiāo)售的日常情況：

阿里巴巴“獨(dú)孤九劍”里有教學(xué)相長(zhǎng)和群策群力，“六脈神劍”里有客戶(hù)第一、團(tuán)隊(duì)精神和誠(chéng)信，所有這些都是銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的靈魂。

和同事配合，講究團(tuán)隊(duì)精神，老幫新，經(jīng)驗(yàn)、資源分享，對(duì)同事坦誠(chéng)，對(duì)客戶(hù)誠(chéng)信——這些已經(jīng)成為鐵軍的傳統(tǒng)。

李旭暉記得，他剛來(lái)的時(shí)候，馬云在阿里巴巴“遵義會(huì)議”上問(wèn)了一句話(huà)：“這個(gè)團(tuán)隊(duì)要怎么提高？”李旭暉回答說(shuō)，根本的一個(gè)問(wèn)題是，團(tuán)隊(duì)要快速?gòu)?fù)制，就要建立分享機(jī)制。當(dāng)時(shí)很多人覺(jué)得這怎么可能，但后來(lái)證明，這種分享可以做到，而且一直傳承下來(lái)。

分享是銷(xiāo)售最好的學(xué)習(xí)方式，也是最有助于團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的方式。

▲2016年中國(guó)鐵軍成立15周年盛典現(xiàn)場(chǎng)

四、執(zhí)行力“指哪兒必須打哪兒”

狹路相逢勇者勝，軍紀(jì)嚴(yán)明者勝。鐵軍以執(zhí)行力強(qiáng)聞名。超強(qiáng)執(zhí)行力的一個(gè)體現(xiàn)是“指哪兒打哪兒”，這就不能不提到鐵軍另一個(gè)有軍隊(duì)文化特征的傳統(tǒng)：區(qū)域調(diào)動(dòng)。

自鐵軍建立之日起，區(qū)域經(jīng)理以上層級(jí)的管理人員全國(guó)范圍內(nèi)調(diào)動(dòng)，就作為一個(gè)基本經(jīng)驗(yàn)被總結(jié)、沉淀下來(lái)。區(qū)域銷(xiāo)售主管和經(jīng)理的調(diào)動(dòng)極為頻繁，少則幾月，多則一年，平均半年調(diào)動(dòng)一次。

阿里巴巴的銷(xiāo)售都是從零做起的。多少心血，多少付出，好不容易才打下一塊“地盤(pán)”，客戶(hù)有了，人脈有了，資源有了，隊(duì)伍有了，但一道調(diào)令，很快把你調(diào)到一個(gè)新區(qū)域，一塊未開(kāi)墾的處女地，一切都得從頭開(kāi)始，有的撇家舍業(yè)，有的舉家遷移，但他們居然毫無(wú)怨言，居然不計(jì)較利益，這就是文化的力量。

區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)一方銷(xiāo)售，以銷(xiāo)售行當(dāng)?shù)男再|(zhì)，一個(gè)區(qū)域主管做得太久，出現(xiàn)問(wèn)題的可能性和誘惑當(dāng)然都會(huì)加大。但對(duì)阿里巴巴來(lái)說(shuō)，“輪調(diào)”制度更多的是為了培養(yǎng)和鍛煉管理者。

中供強(qiáng)調(diào)提供給管理人員不同的工作應(yīng)用場(chǎng)景，不斷更換自己的工作地點(diǎn)。線(xiàn)下業(yè)務(wù)的特點(diǎn)就是沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化。每個(gè)城市，每個(gè)區(qū)塊，人、商業(yè)環(huán)境和業(yè)務(wù)的形態(tài)，本地化之后都有很多不一樣的地方。不斷調(diào)動(dòng)，其實(shí)是在不斷磨煉人的心智。因?yàn)檎{(diào)動(dòng)的時(shí)候，會(huì)突然從一個(gè)熟悉的環(huán)境調(diào)動(dòng)到一個(gè)不熟悉的環(huán)境，那時(shí)候面對(duì)的挑戰(zhàn)就很多。

鐵軍中這樣的例子不勝枚舉，很多人都對(duì)此記憶猶新。謝德忠2007年4月到武漢開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的時(shí)候，老婆已經(jīng)懷孕四個(gè)多月，大兒子是8月5日在武漢出生的。8月29日，謝德忠接到公司電話(huà)，要把他調(diào)回福州，處理一個(gè)重要事件，9月1日上崗。那時(shí)候，謝德忠妻子月子沒(méi)過(guò)完，還躺在床上。這么多年，每次調(diào)動(dòng)，謝德忠都是“一部車(chē)帶著老婆和娃”，所有家當(dāng)就在車(chē)?yán)锩妗Ｖx德忠的大兒子在三個(gè)地方讀的幼兒園：在江西讀的小班，廣西讀了中班，在湖北讀大班。

家人隨軍“南征北戰(zhàn)”的日子非常辛苦，但謝德忠完全理解：“這就是阿里一個(gè)非常重要的文化特色。今天很多公司的一個(gè)管理層調(diào)動(dòng)，下面的人全部會(huì)換一遍。但今天去中供全國(guó)所有團(tuán)隊(duì)，會(huì)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的味道都是一樣的。管理者調(diào)動(dòng)只會(huì)帶來(lái)不同的管理風(fēng)格，帶來(lái)新經(jīng)驗(yàn)、新方法，文化方面不需要更多的適應(yīng)過(guò)程。正是因?yàn)橛幸庾R(shí)的調(diào)動(dòng)，才讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)活力十足，管理者本身也會(huì)有很大的收獲。今天說(shuō)句實(shí)在話(huà)，如果兩年里我一個(gè)位置也沒(méi)動(dòng)過(guò)的話(huà)，可能我自己也要離開(kāi)了?！?

當(dāng)然，在中供的人員調(diào)動(dòng)上，也會(huì)盡可能照顧到一些具體的困難。有些真的為了家庭，選擇了相對(duì)安逸和穩(wěn)定的生活，不愿調(diào)動(dòng)。雖然公司對(duì)他們不會(huì)有特別的處理，但成長(zhǎng)性確實(shí)會(huì)差很多。如長(zhǎng)期在寧波區(qū)域不動(dòng)的蘇斌就是如此。中供一貫的理念是給人提供舞臺(tái)，包括在不同區(qū)域磨煉提升的舞臺(tái)。這種執(zhí)行力，并不是靠強(qiáng)壓獲得的。

五、高壓線(xiàn)

“高壓線(xiàn)”是鐵軍文化的一個(gè)重要組成部分。可以說(shuō)，沒(méi)有高壓線(xiàn)，就不可能有令行禁止的阿里鐵軍。據(jù)李旭暉回憶，高壓線(xiàn)的最早提出，大概是在2001—2002年，也就是鐵軍剛剛開(kāi)始創(chuàng)建、“百年大計(jì)”開(kāi)始實(shí)施不久。

這些具體的規(guī)定就是高壓線(xiàn)。所謂高壓線(xiàn)，也是一個(gè)形象的名稱(chēng)，簡(jiǎn)單說(shuō)，“不能觸碰，觸碰則死”。觸碰了高壓線(xiàn)可以是辭職，也可以是勸退、開(kāi)除，但想繼續(xù)留在鐵軍，很難。

對(duì)于高壓線(xiàn)，李旭暉引入了一套理論，比如在鐵軍很知名的“破窗理論”。李旭暉把犯罪學(xué)上的“破窗理論”引申解釋?zhuān)褪前l(fā)現(xiàn)細(xì)小“犯罪”跡象時(shí)要及時(shí)制止。規(guī)定不行的就是不行，必須嚴(yán)格執(zhí)行，不然就沒(méi)人遵守了。紐約警察局長(zhǎng)整頓治安的時(shí)候，就是從逃票犯開(kāi)始抓起。在中供管理上，要求從細(xì)小的違規(guī)開(kāi)始去關(guān)注，該處罰的就處罰，細(xì)小的違規(guī)管理好了，大的事情就不會(huì)觸犯了，不要等窗破，一旦有裂縫就要去彌補(bǔ)。

另外一個(gè)理論是“蟑螂理論”。意思是當(dāng)看到一只蟑螂時(shí)，要意識(shí)到這只蟑螂背后可能有一窩蟑螂，真實(shí)情況可能比表面所見(jiàn)嚴(yán)重得多。在管理上，有些東西是要追根究底的，不能光看表面，要看后面的源頭是不是有更重大的問(wèn)題。比如“黑名單”的發(fā)生，如果敏銳度夠高，就可以避免蔓延，不會(huì)造成那么大范圍的問(wèn)題。

一位前中供銷(xiāo)售這樣回憶自己如何因?yàn)橛|碰高壓線(xiàn)而離職。“當(dāng)時(shí)是9月1日，前一天晚上剛剛開(kāi)了9月份的啟動(dòng)大會(huì)，大家工作熱情都很高。因?yàn)槲依掀庞辛藥讉€(gè)月的身孕，那一天我要陪著她去醫(yī)院檢查，直到下午兩三點(diǎn)鐘，后來(lái)到了晚上，我看到大家都忙得不亦樂(lè)乎地輸拜訪(fǎng)記錄，我心里想，今天只拜訪(fǎng)了一家客戶(hù)，真的不好交差了，感覺(jué)給這個(gè)團(tuán)隊(duì)拖了后腿，突然間冒出一種僥幸心理，在系統(tǒng)里找了幾家客戶(hù)隨便數(shù)一下，反正不一定查到我。當(dāng)時(shí)就這么做了。9月19日，區(qū)域經(jīng)理找我談話(huà)，說(shuō)總部反映你這里拜訪(fǎng)記錄有問(wèn)題，當(dāng)時(shí)心里感覺(jué)天都要塌下來(lái)了?！?

他當(dāng)時(shí)的區(qū)域經(jīng)理回憶：“他突然就跪到地上了，然后請(qǐng)求我們說(shuō)，老大能不能給我個(gè)機(jī)會(huì)，這件事情真的是我錯(cuò)了，不應(yīng)該這樣做。我說(shuō)你真的太傻了。當(dāng)時(shí)我和HR都在旁邊，我們兩個(gè)人都流出了眼淚?！?

這位銷(xiāo)售平時(shí)是一位特別老實(shí)聽(tīng)話(huà)的人，公司認(rèn)同度很高，感情很深，執(zhí)行力很強(qiáng)。他的同事們都覺(jué)得不可思議，這種事情會(huì)發(fā)生在他身上。他那個(gè)下午哭了很久，打擊太大了。但事情已經(jīng)無(wú)法挽回。他的妻子也在問(wèn)：阿里巴巴為什么這么做？畢竟不是十惡不赦的事情，就不能稍微通融一下呢？

在中供早期，高壓線(xiàn)比較簡(jiǎn)單，只有六七條，比如不能虛假拜訪(fǎng)，不能墊款，不能考試作弊……隨著業(yè)務(wù)復(fù)雜程度的慢慢提升，高壓線(xiàn)的規(guī)定也更多更細(xì)密更周全，最多時(shí)達(dá)到了17條左右。

當(dāng)制度條文不斷堆積累加的時(shí)候，越來(lái)越具象化，管理者反而失去了他的管理靈動(dòng)性，很容易一味依賴(lài)制度去管理員工，自己的判別能力就會(huì)弱化。比如說(shuō)有些行為，在品控部門(mén)看來(lái)，是嚴(yán)重違反公司價(jià)值觀要求的，但業(yè)務(wù)管理者因?yàn)檫@些行為沒(méi)有在制度中體現(xiàn)出來(lái)，沒(méi)有寫(xiě)到這一條，對(duì)這個(gè)員工就無(wú)從下手管理。而有些事情，表面上看符合高壓線(xiàn)中對(duì)某一種行為的描述，但背后有很多種客觀因素，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況做一些適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，但這時(shí)候管理層卻不敢變通，以免破壞高壓線(xiàn)制度。

2011年，高壓線(xiàn)瘦身，縮減到6條，保留那些對(duì)中供業(yè)務(wù)根基影響最大的條款，比如拜訪(fǎng)量造假，另外，還保留了一些“特色條款”，就是一些社會(huì)上可能覺(jué)得沒(méi)什么，但在阿里巴巴卻非常重視的違規(guī)行為，比如考試作弊。

很多案例，從前都是按照高壓線(xiàn)的條文定員工生死，符合就走人，不符合就留下?，F(xiàn)在，通過(guò)不斷觸碰邊界，讓管理者和員工了解，什么是對(duì)員工的關(guān)注，什么是對(duì)鐵軍紀(jì)律的關(guān)注，什么是對(duì)制度文化的關(guān)注——通過(guò)在一個(gè)個(gè)案例中的討論，獲得真正的感受。而這，恰恰是在狂飆突進(jìn)的年代，中供曾經(jīng)缺乏的體感。...