浦發(fā)銀行班組長精細化管理提升培訓

課程目的

1、有效提升團隊凝聚力，降低員工的流失率
2、考核手段，如何利用考核結(jié)果調(diào)動員工積極性
3、如何有效積累工作經(jīng)驗
4、管理工具，達到管理目標（去年我們進行過目標管理培訓，但課程內(nèi)容較理論，效果一般）
5、參考所收集的組長管理問題，給予當場解決問題

課程提綱：

l 角色定位

n 管理者的角色與職能

n 基層管理者

u 基層危機

u 基層主管的三苦

u 三類管理者

u 三個境界

u 三項致命傷

l 基層主管常見的問題

n 定位的誤區(qū)

n 拒絕承擔責任

n 未能啟發(fā)及培養(yǎng)下屬的能力

n 只重結(jié)果，忽視思想

n 拉幫結(jié)派，形成內(nèi)部對立

n 一視同仁的管理方法

n 管理過渡，領(lǐng)導不足

n 沒有設定工作目標

n 公私不分，以情代法

n 工作沒有設定標準

n 縱容能力不足的人

n 不靠團隊只靠明星

n 缺乏溝通能力

n 事必躬親，不會授權(quán)

n 執(zhí)行不力

l 爭取領(lǐng)導的認可

n 不議論領(lǐng)導的是非

n 維護領(lǐng)導威信

n 和上司相處的7大原則

l 獲得同僚的支持

n 因看法不同而導致的沖突

n 克己

n 助人

n 橫線管理的三大困難和對策

l 調(diào)動積極性--激勵下屬

n 什么是激勵

n 激勵的原則

u 各有所需

u 得償所愿

n 知己知彼

u 你有哪些資源？

l 加薪

l 獎金

l 精神

l 感情

u 員工的需求

l 員工對企業(yè)的要求層次

l 了解員工的心理

n 員工為什么要加入公司？

n 需求與欲望

n 員工最重視的求職因素

n 如何產(chǎn)生激勵？

n 長效激勵

u 生命的小紙條

u 化壓力為動機

n 有些話不能說

n 好員工的夸出來的

l 輔導下屬

n 是教練還是警察？

n 修路而不是修人

n 聚焦績效，多談行為，少下結(jié)論

n 抓住關(guān)鍵

n 貫穿績效管理的最重要行為

n 輔導的目的

n 什么是輔導

n 班組長員工輔導介入時機

u 員工情緒低下

u 員工技能不足或方法不當

u 員工遇到困難

u 績效行為超前或落后

u 績效檢查點

n 輔導員工實現(xiàn)目標的五步法

u T

u P

u P

u P

u I

l 績效結(jié)果的有效應用

n 績效考核容易出現(xiàn)的問題

u 制定的指標及評價標準不夠量化，考評時難以操作

u 在評價時不能按照既定的評價標準做出評價

u 考核評分的區(qū)分度不夠，造成“大鍋飯”現(xiàn)象

u 績效反饋落實不到位 

u 績效考核表格填寫不完整

n 常見的偏差案例

u 中石化的全績效工資

u 指標偏差

u 麥當勞的困境

u 好好主管

n 績效面談的障礙

u 主管逃避績效面談的心理分析

l 害怕沖突

n 害怕傷害員工，降低工作積極性

n 害怕員工反駁，與上司意見不同

n 害怕自己對下屬不了解，被下屬指責

n 害怕自己沒能力幫助下屬

l 無藥可救

n 認為員工素質(zhì)就這么低

n 認為員工態(tài)度有問題

n 認為員工自我限制太多

n 認為員工理解能力太差

u 員工逃避績效面談的心理分析

l 不愿面對批評和指責，覺得沒面子

l 對收入和前途未卜的恐慌

l 未來的發(fā)展太遙遠

l 不公平感，中國人的公平心態(tài)

l 會哭的孩子有糖吃，討價還價

n 正確的績效面談步驟

u 事前約定

u 緩和氣氛

u 拉近距離

u 先談優(yōu)點

u 指出缺失

u 提出衡量標準與證據(jù)

u 找尋原因

u 尋找解決方案和改進方法

u 下期計劃或PIP

l 累積工作經(jīng)驗

n 某大型旅行社總裁特別助理

n 超人理論

n 案例編制

n 知識庫

n 誰來寫案例？誰來維護？

l 帶團隊

n 做領(lǐng)導，還是做英雄？

n 明確游戲規(guī)則

n 同舟共濟

n 高效團隊的九個特征

n 不拉馬的士兵

n 阿波羅癥候群

n 雙管齊下

n 基業(yè)常青，注重梯隊培養(yǎng)

n 木桶理論

n 漏木桶理論

n 團隊留人

l Q&A