學(xué)習(xí)型組織務(wù)必精于五類活動

是指通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。共同的愿景；創(chuàng)造性個(gè)體組成；善于不斷學(xué)習(xí)。終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)、團(tuán)體學(xué)習(xí)；“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)；組織的邊界將被重新界定；家庭與事業(yè)的平衡；領(lǐng)導(dǎo)者的新角色，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師、仆人和教師。

學(xué)習(xí)型組織必須精于以下五類活動：系統(tǒng)地解決問題；采用新方法進(jìn)行實(shí)驗(yàn)；從過去的經(jīng)歷中學(xué)習(xí)；從他人的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀實(shí)踐中學(xué)習(xí)；組織內(nèi)部迅速有效地知識傳遞。每一項(xiàng)活動都伴隨獨(dú)特的思維方式、工具包和行為模式。很多企業(yè)都在一定程度上進(jìn)行過這些活動。只有通過創(chuàng)建上述活動的系統(tǒng)和流程，并將它們整合到企業(yè)日常運(yùn)作機(jī)制中，企業(yè)才能更有效地對學(xué)習(xí)進(jìn)行管理。

一、系統(tǒng)地解決問題  1983年，施樂公司的高級經(jīng)理們開始推行“質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)”法，從那時(shí)起，公司的所有員工都必須參加小型團(tuán)隊(duì)活動和解決問題技巧的培訓(xùn)?，F(xiàn)在，一種“六步流程”法已經(jīng)被應(yīng)用到所有的公司決策過程中，比如施樂采取的問題解決程序：第一，確認(rèn)并選擇問題；第二，分析問題；第三，制定可行的解決方案；第四，選擇并規(guī)劃解決方案；第五，方案實(shí)施；第六，方案效果評估。這個(gè)活動中，員工們必須學(xué)會以下四個(gè)領(lǐng)域的方法：產(chǎn)生想法和收集信息（頭腦風(fēng)暴法、采訪法和調(diào)查法）；達(dá)成一致（簡化列表、重要性列表、加權(quán)投票）；分析并展示數(shù)據(jù)（因果分析圖和效果分析）；規(guī)劃行動（流程圖和甘特表）。持續(xù)數(shù)日的培訓(xùn)課程，要求員工實(shí)際運(yùn)用這些工具。一旦員工接受過培訓(xùn)，他們就將在所有的會議中使用這種方法，沒有任何議題是失控的。

二、實(shí)驗(yàn)  這項(xiàng)活動包括系統(tǒng)地尋找和測試新知識。這與系統(tǒng)地解決問題顯然存在著相似之處。不同之處在于，實(shí)驗(yàn)的方法通常源自機(jī)會和擴(kuò)張性前景，而非當(dāng)前的管理難題。實(shí)驗(yàn)主要采取兩種形式：持續(xù)項(xiàng)目和舉例示范項(xiàng)目。

三、從過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)  企業(yè)必須不斷回顧過去的成功經(jīng)驗(yàn)或失敗的教訓(xùn)，進(jìn)行系統(tǒng)的評價(jià)，并將這些經(jīng)驗(yàn)列表記錄。波音公司在737和747飛機(jī)項(xiàng)目受挫后，立即著手此項(xiàng)工作。他們發(fā)現(xiàn)，這兩種機(jī)型噪音非常大，并存在嚴(yán)重的問題。為了保證類似問題不再發(fā)生，高級管理層組建了一個(gè)高級員工小組，成為“家庭作業(yè)計(jì)劃”，其任務(wù)是對比從737到747的發(fā)展過程和從707到727的發(fā)展過程，后者是該公司的兩種贏利最高的機(jī)型。公司要求該小組總結(jié)一套“學(xué)到的教訓(xùn)”，以便用來指導(dǎo)將來的項(xiàng)目。工作3年之后，該小組提出了數(shù)百項(xiàng)建議，并形成了很厚的文獻(xiàn)資料。幾名該小組的成員后來被調(diào)到757和767的開發(fā)部門，由于有過去經(jīng)驗(yàn)的指導(dǎo)，他們創(chuàng)造了波音歷史上最成功的、無差錯(cuò)的開發(fā)記錄。

四、向他人學(xué)習(xí)  當(dāng)然，并非所有的學(xué)習(xí)都可以從反應(yīng)和自我分析中得到。有時(shí)，最強(qiáng)有力的洞察力是從自己直接環(huán)境之外學(xué)習(xí)得到的，由此獲得一種新的視角。聰明的管理人員都知道，即使完全不同類型的企業(yè)，也是創(chuàng)造性思維的豐富源泉和催化劑。這個(gè)過程有的人稱之為“無恥地竊取想法”，另一個(gè)應(yīng)用更為廣泛的稱謂是標(biāo)桿管理。

五、傳遞知識  學(xué)習(xí)不只是自身的事，知識必須能在整個(gè)組織里迅速有效地傳播。思想只有在廣泛傳播時(shí)才能最大化的產(chǎn)生影響，僅在少數(shù)人手中時(shí)是無法做到的。很多程序化活動都能激勵(lì)這一過程的進(jìn)行，包括書面的、口頭的和可視的報(bào)告形式，實(shí)地參觀考察，人員輪換方案，培訓(xùn)和教育方案，以及標(biāo)準(zhǔn)化方案。每一項(xiàng)都有其自身的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。

組織的學(xué)習(xí)過程，通常包括三個(gè)有所重疊的階段。第一階段是認(rèn)知，組織成員開始接受新的思想觀念，擴(kuò)展他們的知識，并開始以不同的方式進(jìn)行思考。第二階段是行為，員工開始內(nèi)化新的觀念，并且開始改變導(dǎo)致了可衡量的業(yè)績的提高：優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量、更完善的配送、更大的市場份額以及其他有形的收獲。